N0501 房地产经营管理的七大误区

第1题：根据对房地产从业人员的调查，造成人员不稳定的首位因素是薪酬，可见：

A.房地产从业人员的工资都不高

B.薪酬矛盾是房地产公司必须解决的一个问题

C.房地产从业人员对工资的要求都很高

D.以上都不正确

第2题：“大客户服务观”的主要观点是：

A.变“被动服务”为“主动服务”

B.将事后服务延伸到设计和生产阶段

C.A和B都正确

D.A和B都不正确

第3题：下面哪一项属于房地产公司的间接成本：

A.管理费用

B.工程建造费用

C.配套、市政费用

D.前期建安费用

第4题：某地产公司准备引进先进的管理系统，公司的老总工作非常忙，如果你是老总，你会怎么做：

A.把引进管理系统的任务交给副总

B.亲自负责，具体工作交给下属去做

C.成立一个专门的部门，把引进管理系统的任务交给部门经理

D.不闻不问

第5题：房地产企业建立核心管理平台流程图的起点是：

A.房地产企业的战略规划

B.房地产企业的组织结构设计

C.部门的职责和业务流程的优化

D.绩效考核系N0501-房地产经营管理的七大误区

#"第一讲中国房地产业呼唤管理革命

#"第二讲利润与成本的管理误区（上）

#"第三讲利润与成本的管理误区（下）

#"第四讲房地产业管理制度的误区（上）

#"第五讲房地产业管理制度的误区（下）

#"第六讲计划目标管理的误区

#"第七讲团队建设与绩效考核的误区（上）

#"第八讲团队建设与绩效考核的误区（下）

#"第九讲满足客户所有要求的误区

#"第十讲房地产产品定位的误区

#"第十一讲引进管理软件的误区

#"第十二讲突破管理误区重围第一讲中国房地产业呼唤管理革命

房地产业依然是中国最有前途的行业

对胡润和福布斯历年中国大陆百富榜进行分析就可以看出，从行业分类上看，房地产企业家占的比例最大，百富榜上超过60%的企业家都是从事房地产及相关行业的。国内外媒体分析：历年来房地产企业家的频繁上榜，表明中国房地产业发展有着很大的潜力。房地产业是中国很有特色的一个行业，也是具有两个前途的行业，这两个前途分别是：一是钱，二是前。

房地产业开始经历“雪山草原”时代

回顾历史我们会发现，中国房地产行业的现状和中国近代史土地革命战争时期的状况非常相似。因为土地革命战争时期有一个非常重要的阶段，即红军建立了革命根据地，但是因为左倾的影响，遭受了前所未有的重大挫折，红军不得不进行长征，历尽辛苦终于到达了延安。下面是《解放军报》上刊登的红军长征时走过的草地和雪山，可以看出当时红军的条件是多么艰苦。

员工管理哲学发展图【图解】员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。图1-1红军长征时走过的雪山草原

对比中国的房地产业，早期也是轰轰烈烈的，但是现在遇到了一些内外交困的问题，主要表现在以下两个方面。

1.外部环境分析制约房地产发展的外部环境在过去几年内发生了相当大的变化，其中比较重要的几个变化是：2003年政府颁布了“831”2005年3月5日，温家宝总理在政府工作报告中提出，国家要抑制房价；2005年3月16日，央行实行降息；2005年3月26日国八条出台；2005年5月发布了四部委文件；许多省市的相关部门都颁布了关于抑制房价增长过快、抑制房地产经济过速发展的文件。在这样的外部环境下，我们可以分析政府对于房地产行业的态度是矛盾的，因为一方面房地产业的发展可以拉动地区经济的发展，另一方面由于房价的过快增长，会导致过度的金融风险。国家的宏观调控对房地产行业有明显的控制效果，据调查，目前上海房地产的成交量减少了一半，房价开始回落，购房者普遍采取了观望的态度，房地产商又开始为楼盘的销售量犯愁。【案例】上海的一个楼盘，一期开盘的时候单价是一万七千元每平米，原本设想二期开盘时把价格定为二万五，但是因为宏观环境的影响，二期的开盘价为二万二。上海的另一个楼盘为了促销，举办了一个“买别墅送直升飞机”的活动来做为噱头。

2.内部环境分析中国的房地产业经过二十多年的发展，出现了一批管理规范、实力强大的企业，比如万科、首创等等，但是客观地说，我国房地产业的整体管理水平还处于比较初期的阶段，房地产行业长期以来都存在着“重关系，重经营，轻管理”的现象，可以说管理是房地产企业内部非常严重的一个问题。【案例】一个房地产企业的老板说，房地产行业的利润很高，只要能拿到地皮，就可以赚到30%的利润，可是他发愁的是，因为企业内部管理不善，出现了各种浪费现象，结果企业的利润只有20%，他非常惋惜浪费掉的10%，但是又没有好的解决办法。在严峻的外部环境下，如果企业内部的管理再出现问题，势必影响到企业的发展，套用哈姆雷特的一句经典台词，“生存，还是灭亡，这是个问题”！对于中国的房地产业企业来说，面对2005年多事之秋，面对内外交困的形势，企业只有励精图治、加强管理才能度过困境。当前许多企业已经意识到这一点，开始加强内部管理，特别是加强以低成本为中心的管理平台的建设。

3.房地产行业面临的时代变化由垄断经济进入完全竞争经济由卖方市场进入买方市场由杠杆投资阶段进入实力投资阶段由乐观预测思维进入冷静预测思维

【自检1-1】为什么说现在中国的房地产业正处在“雪山草原”、内外交困的环境下？请结合所学的知识从外部环境和内部环境两个方面进行分析分析目标结论外部环境分析

内部环境分析

见参考答案2－1第三讲利润与成本的管理误区（下）

大成本管理观念的提出

彼得·德鲁克说过一句非常经典的话，“在企业内部，我只看到成本！”对房地产公司来说，最大的成本是土地费用和建安成本，此外还有一些直接和间接费用。房地产企业的竞争优势一般来说有两种：第一种是大家都很熟悉的品牌竞争；第二种就是成本的竞争。一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自己是比较困难的，能够达到这种高度的企业可以说是凤毛麟角。但是大多数企业都能够把握自己管理的优势，大幅度地降低成本，也就是说，在开发相同品质的楼盘的基础上，如果自己的成本比其他楼盘低，那么就能够取得竞争的优势。所以房地产企业导入全员全过程成本管理具有非常重要的意义。房地产企业运作一个楼盘项目一般分为五个阶段，分别是购买土地阶段、产品策划定位阶段、设计阶段、施工阶段以及竣工交付阶段，如下图3-1所示。图3-1房地产企业楼盘项目的运行操作流程图大多数房地产企业对工程造价的管理仅仅停留在竣工项目的财务核算和竣工结算上。虽然部分企业已经提前到施工阶段的招投标管理以及预算的编制，但是也仅仅只注重于施工阶段的造价确认与控制。可以说目前国内的房地产企业对施工阶段以及竣工交付阶段的成本管理关注得比较多，对于其他阶段则没有重视，这种管理方法属于“事后控制”。事实上在整个流程体系中，土地购买阶段、产品策划定位阶段以及设计阶段的成本控制占所有成本控制中的绝大部分。以设计阶段为例，它几乎占成本控制80%的比例。这个阶段的成本控制一般交给企业以外的机构，比如策划公司、设计单位来完成，由于沟通、思考方式、所处位置不同等因素的影响，策划公司和设计单位做出来的东西难免有些会与房地产企业的目标不一致，因此我们提倡要从“事后控制”转为“事前、事中控制”，通过全员全过程管理来实现低成本的目标。

全面成本管理与传统成本管理的综合对比

1.全面成本管理与传统成本管理区别全面成本管理是全动态的、全过程的、事前的、有抵抗风险能力的、使用复合型人才的管理模式。传统造价部门就是在房地产公司中成立一个造价部，有的房地产公司甚至没有专门的造价部，而是把造价部与工程部合并在一起，其管理是局部的、静态的、事后管理、无抵抗风险能力、使用普通造价人才的管理模式。

表3-1全面成本管理与传统成本管理对比表全面成本管理传统成本管理全过程局部动态静态事前事后有抵抗风险能力无抵抗风险能力复合型人才普通专业人才

【案例】一个房地产公司一位造价工程师要退休了，临走前他去找公司老总，说：“老总，我觉得公司给我的退休补偿金太少了。”老总说：“公司除了按照制度给你发补偿金外，还多发了三个月的工资，已经很不错了，你怎么还说太少了？”造价工程师说：“我在公司做了这么多年，为公司节约的资金至少上亿了。”老总说：“你这么想是不对的，你的工作属于传统造价管理的事后部分，你的职责就是把高出预算的部分减到预算之内，这是你的工作，如果你没有控制到这个水平那就是失职。”造价工程师听了老总的话，也接受了这个观点。

2.全面成本管理与传统成本管理的造价控制力度对比全面成本管理与传统成本管理的另一个重要区别表现在对造价的控制力度方面。从表3-2可以看出，全面成本管理在购买土地、策划、设计阶段的控制率非常高，而传统造价几乎没有控制力度；在施工阶段和竣工阶段，全面成本管理是主动控制，而传统造价管理则是被动管理。

表3-2全面成本管理与传统成本管理的造价控制力度对比表

全面成本管理传统成本管理购买土地35%-100%0策划与产品定位75%-95%0设计阶段35%-75%0施工阶段5%-35%5%-35%竣工阶段0-5%0-5%评估主动被动案例总结减少成本10%以上0

3.全面成本管理与传统成本管理的效果分析传统成本管理常常会出现“三超”现象，即概算超估算、预算超概算、结算超预算，而全面成本管理能够有效地避免这种情况发生。因为全面成本管理把投资的估算、设计的概算、施工图的预算和竣工的结算等都控制在既定目标之内。

表3-3全面成本管理与传统造价管理效果分析表

成本管理设计预算施工图概算竣工结算经济效果抗风险能力全面造价管理有>

>

有达到预期经济效果强传统造价管理无<

<

有无法预测经济效果弱

全面成本管理的作用——案例分析

总之，全面成本管理具有无穷的魅力，它能够帮助企业降低成本，获取比同行同类产品相对较低的成本，从而取得成本优势。我们用案例来具体说明：

1.【案例一】一个小区的规划设计总建筑面积是153622平方米，地下41430平方米，地上112192平方米，容积率2.46，车位819个，这是由设计院根据当前流行私家车的趋势，按照1：1.18的比例来配置小区的车位，但是实际上因为这个小区房位于一个中等城市，这个城市的经济没有北京、上海等城市发达，它的私家车发展也没有想象中的多，所以并不需要那么多的车位。由于造价部的及时介入，根据市场调研的结果，把车位的配比率由1：1.18改为1：0.6，经过这样的修改之后，工程修改以后不仅避免了车库积压，而且减少成本如下：土方、桩基、地下室、支护等，共节约了工程费用4256万元。此外，估计工期缩短至少3个月，相当于提前了3个月开盘销售，可以说这是非常成功的范例。

表3-4小区项目技术经济指标对比表序号名称修改前修改后修改后与修改前的比较1总建筑面积153622m2134790m2减少18832m22地下建筑面积41430m222509m2减少18921m2

序号名称修改前修改后修改后与修改前的比较3地上建筑面112192m2112192m2不变4容积率2.462.46

5绿化率2.462.33下降7%6总户数30%37%

7停车数量819406减少413车位

【案例分析】这个案例告诉我们，全面成本管理决定经济效果。通过投资估算，进行成本与收入的经济效果分析，确定建设项目的最佳方案，同时也决定了投资者的命运，使投资者提前看到了投资的结果。通过全面成本管理，指导项目的策划与定位，确定最佳的建设方案，获得最佳经济效果。因此，成本管理对项目的策划与定位具有决定作用。

2.【案例二】一个小区由一栋17层、两栋17层以及两栋30层高楼所组成。当初在设计电梯的时候，设计院报上来的方案图设计了地下三层，即负三层，但是房地产公司的设计部认为没有必要到负三层，因为负三层是专门供物业人员和维修人员使用的，使用频率比较低，而建造负三层需要增加200万元的投资，并且使工期延长两个月。因为设计院是单纯从设计考虑，为了便于使用，负三层的设计非常合理。但是房地产公司不仅要考虑使用，还要综合考虑成本等其他问题，所以从设计阶段就要介入管理，及时对设计院提出的方案进行调整。具体效果见下面的修改前后经济效益对比表。

表3-5修改前后经济效益对比表项目—3F—2F土方增加—深坑支护增加—电梯费用增加—基坑结构增加—

项目—3F—2F合计200万元—工期延长2个月—

3.【案例三】国王问扁鹊：“你的医术高，还是你大哥、二哥的医术高？”扁鹊回答：“我大哥和二哥的水平比我高多了。”国王问：“那为什么大家都只称赞你的医术高明呢？”扁鹊回答：“我大哥看病是在人们的病情还没发作之前就进行预防，帮助人们不生病，所以他的水平最高；我二哥看病是在病人的病情还很轻微的时候就把他治好了；而我一般是当病人的病情非常严重了，才给他开刀、服药，所以大家都看到了我的治病效果，而没有看到我大哥和二哥的功劳。事实上，我大哥和二哥的水平比我高出许多。”同样的道理可以用于房地产公司的全员全过程管理。我们承认事后成本控制的重要性，因为房地产公司要面对许多施工单位，事后成本的精确性是公司全员全过程成本的一个重要的组成部分。但是事前和事中的成本控制比事后成本控制更为重要，因为事前和事中的成本控制可以帮助公司节约更多的成本，而且是看不见的成本。

【自检3-1】判断下面的一些特征哪些是描述全面成本管理的，哪些是描述传统造价管理的？（1）全动态的、全过程的、事前的、有抵抗风险能力的管理模式；（2）局部的、静态的、事后管理、无抵抗风险能力；（3）使用复合型人才；（4）无法预测经济效果；（5）在施工阶段和竣工阶段属于被动管理；（6）在购买土地、策划设计阶段的控制率非常高。见参考答案4－1第五讲房地产业管理制度的误区（下）

房地产公司在运用现代企业管理制度之前需要两个前提，第一个前提是公司的基础，基础是房地产公司任何工作开展的前提。古人云，“河道之水，生于毫末，九层之台，起于垒土”。我们反复提到基础管理，企业在建立核心平台的时候首先要注重基础管理平台的提升；第二个前提是业务，没有业务企业就没有利润。只有把基础和业务这两项牢牢抓住，才能为奠定房地产企业的管理平台打下坚实的基础。国内房地产企业核心管理平台提升的最佳途径有两条，分别是房地产企业业务流程优化（BPI）和全员全过程人力资源管理（ASWPHRM），下面将详细讲解。

什么是房地产企业核心管理平台

房地产企业具有众多的管理线，包括成本线、财务线、质量线、业务线等，还有计划目标管理、人力资源管理、行政等等，在这些众多的管理线中有一个最基本的管理问题，就是要实现公司业务流程的优化与全员全过程人力资源管理系统的完美结合，这是解决房地产企业核心管理问题的最佳办法。我们认为，核心管理平台的提升应该是公司全体员工共同参与的结果。这里需要强调的是，在人力资源管理系统前面有一个前缀，叫做全员全过程，也就是说人力资源管理系统是建立在业务基础和计划目标管理基础上的。

如何建立房地产企业核心管理平台

这里给出房地产企业建立核心管理平台流程图，图5-1是本讲的重点，它详细地说明了房地产企业如何建立核心管理平台，公司所有的业务流程都应该按照这个图来运作。房地产企业的战略规划是企业工作的指导思想，我们要根据房地产企业的战略规划来制定房地产企业的组织结构设计，在组织结构设计好的基础上才能确认部门的职责和业务流程的优化，下一步工作是制定职位说明书、进行职位评估；图的右边是根据企业的战略规划制定的企业财年计划，然后对公司的计划目标进行分解制定各部门的计划目标，在目标管理体系的基础上才能制定建立在业务管理系统之上的绩效考核系统。在这两条线都得到充分拓展、充分发展的基础上，最后再建立公司的工资平台、奖金平台以及其它平台。图5-1房地产企业建立核心管理平台流程图

需要提醒的是，很多房地产企业的战略规划都是以一年为周期，实际上这种做法是错误的，应该把周期拉长，以三年或者五年为一个战略规划的周期，如果是多项目开发或者异地开发最好定为五年。周期比较长的好处是我们在做一年的工作计划当中会有向前看的感觉，知道自己今年结束之后明年接下来要做什么，所以建议先制定长远规划再制定短期规划。

核心管理平台系统核心模块介绍

本系统核心模块一共有七个方面的内容，分别是：公司战略规划、组织结构及集团与子公司管理模式设计部门职责和业务流程优化（BPI)职位说明书系统建立职位评估系统设计薪酬管理系统设计计划和目标管理系统设计绩效考核系统设计这里重点讲解下面三方面的内容，其他内容在后面的课程中陆续讲解。

1.部门职责和业务流程优化（BPI）BPI的定义大家对BPI不是很熟悉，但是都熟悉BPR，两者的定义如下：①BPR（BusinessProcessRe-engineering）是指企业流程再造；②BPI（BusinessProcessImprovement）的意思是业务流程的优化。所谓业务流程再造是对原有流程的根本性的、革命性的改造，也就是原有的流程已经与企业目前的战略规划、组织结构等不适应了，必须全部推翻重新来做。可是当前我国房地产公司的特点是本土化、区域化，讲究实战性，很多房地产公司以前都取得了辉煌的成就，其基本流程存在合理性，不需要完全再造，所以这时进行业务流程的优化更恰当。BPI的作用房地产公司部门职责和业务流程优化的内容是根据公司的发展战略，在公司组织架构设计的基础上对各部门职责进行分析，明确各部门之间的分工，同时对公司所有业务流程进行合理化调整，尤其对涉及到部门间接口问题进行明确，达到职责明细、分工合理、流程顺畅的目的，为引入全员全过程人力资源管理系统奠定基础。BPI的重点这里要重点强调，对房地产公司来说最重要的是部门之间的接口。一个房地产公司中会有分管工程的副总经理、总建筑师、工程总监、工程部经理以及项目经理等职位。这么多的涉及工程口的职位之间的接口，必须要妥善解决，BPI就能够有效地解决接口流畅方面的问题。

【案例】设计部门与开发部门之间的接口一直是房地产公司比较头疼的问题，开发部的人经常说设计部提供的图纸每次都不符合国家规范，而设计部的人则认为开发部缺乏基本的设计知识。所以两个部门之间的接口如果不处理好，很容易引起部门之间的矛盾。

2.建立职位说明书系统很多企业都有职位说明书，但是其中大部分企业的职位说明书系统是相对独立的，也就是说是为了做职位说明书系统而做职位说明书。这样做出来的职位说明书只能是锁在人力资源部的抽屉里，没有发挥实际作用。如图5-2所示。图5-2传统的职位说明书示范图

【图解】传统的职位说明书应按照国内房地产特点进行专业改进，为企业开展职位评估、薪酬管理、绩效管理打下基础。图5-3是一家大公司信息部经理的职位说明书，说明书的第一页没有什么特别，几乎所有的行业都基本一样，要注明这个职位的公司名称，编制日期，关于学历、经验、专业知识等方面的要求。有特色的是第二页，在这一页从上到下按照重要顺序排出这个职位的所有职责，从左到右分别是每项职责的职责范围、负责程度以及衡量指标（KPI）。这样一来，这个职位说明书就成为既能进行绩效考核又能进行员工管理的工具。

重庆X集团职位说明书单位：X集团职位名称：信息部经理绘制日期：中心：信息管理中心任职人：任职人签字：部门：信息资源部直接主管：中心总监直接主管签字：任职条件学历：大学本科以上学历经验：具有2年信息从业经验，1年同等职位管理经验专业知识：熟悉信息管理如商业情报收集工作，具有丰富的互联网知识，具备极强的服务意识业务了解范围：了解房地产行业、熟悉信息、信息分类、情报等相关专业职位目的（目标、权限）：根据公司信息管理规范，开展信息的采集、分类、整理、录入信息库等工作，并促进其有效利用，协助部门实现公司经营目标沟通关系单位规模：下属人员：人员类别：销售额：人数：2经理：利润：直接：2专业人员：职工总数：间接：无其他：

职位编号：

职责范围全责程度衡量标准（KPI）按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责/部分/支持数量、质量1.信息日常管理工作包括信息分类、主题词条目，信息摘录标准；评估信息库现状及建设远景；监督控制各分类信息库内容质量；提出创造性建设发展思路；监控信息建设工作流程，促进相关工作的相互协调；日常信息录入工作的组织；关注信息访问频率、使用效率；组织提炼对公司发展有重要参考价值的信息，并提出报告。全责信息库建设规范化操作制度，工作流程，岗位职责及考评标准明确2.信息采集、分类；电子信息库内容建设。负责联络有关单位，组织房地产、投资置业及相关信息的采集，按公司确定的项目进行科学分类、整理和编辑，如需要组织翻译工作，并组织信息导入输入至公司信息库，以方便咨询使用。全责信息条目完整3.组织公司OA系统“信息管理”及相关栏目内容的建设、更新与维护管理。全责信息条目完整性满意度4.公司网站信息发布的组织工作，并及时对网站信息予以更新。部分信息上网时间更新速度5.了解公司内部对信息的需求及对信息工作的意见。全责调查表满意度6.保管好工作中的相关文件、资料，并定期交付给文档主管归档全责完整性7.了解有关本岗位工作范围的各项管理制度及执行情况，并及时向本部门经理反馈信息。支持上级评价8.对下属职员的培养全责下属职位提升与人才输送9.完成上级交办的临时性工作支持上级评价图5-3某集团职位说明书

【图解】之所以在职位说明书中加入衡量指标（KPI），是因为国内很多企业定性因素比较多，定量因素比较少，通过KPI可以加强量化的程度。比如说第四个职责是说公司网站信息发布，并且对网站进行更新，如果定性考核，那就是工作完成程度怎么样，现在给出具体的考核指标，信息上网的时间是多少？信息更新的速度是多少？用这两个指标就可以衡量他的工作业绩；再比如第五个职责是了解公司内部对信息的需求以及对信息工作的意见，那么就要用调查表和满意度来衡量员工的满意度。

3.设计薪酬管理体系一个企业的薪酬管理体系一般要实现对内具有公正性、对外具有竞争性，并且能够使企业以最适度的薪酬保留与激励企业人才。一个合理的薪酬系统结构应当采用“三态模式”，即静态、动态和市场态，如下图所示。图5-4薪酬管理结构图

【图解】所谓静态大家都知道，一个公司对于一定级别的职位给出固定的薪酬，不管是设计部经理、人力资源部经理，还是造价部经理，统一的基本工资都是×千元；所谓动态就是绩效考核，比如奖金；市场态是一个比较新的概念，它是代表员工自身素质差异的价值，比如员工服务年限长、做出了特殊贡献、劳动力市场需求紧，则给这个职位增加了价值，获得的报酬自然也就要高一些。

【自检5-1】根据所学的知识分析自己公司的薪酬制度是否合理。如果不合理，需要进行怎样的改进？第六讲计划目标管理的误区

房地产业实行目标管理的必要性

1.房地产业实行目标管理的形势比其他行业更严峻德鲁克在1954年就提出，所谓目标管理就是管理目标，是依据目标进行的管理。这种管理方式存在的缺陷在中国的房地产业被无限扩大，比如说目标难以制定、对员工的自主性要求强等等，所以很多房地产企业认为“房地产开发过程变化因素多，不需要严格的计划和目标管理体系，即使制定了计划和目标，也是可以随时更改的”。事实上，这正是中国的房地产管理的第三个误区。中国的房地产业实行目标管理的形势比其他任何行业都更为严峻，具体表现在：房地产业的计划性非常强一般的企业只要制定了计划，时间就已经确认，必须按照这个计划来执行。很多房地产公司都把工程部开玩笑的称为“赶工部”，工程部经理被认为是最有本事的，因为不管任务多艰巨、时间多紧迫，都能赶出来，可是赶出来的东西在质量方面难免会存在问题。房地产公司对管理者的约束性相对来说比较松因为房地产业的性质决定了很多时候员工都需要在工地、在外面跑，所以员工的自主性比较大，这样管理起来相对比较松散。

【案例】一家房地产公司负责开发外联的经理这样说：“如果我再努力一些，就能够为公司多跑一个手续，多批一个文件，就能为公司多节约几百万元，但是如果我偷懒一些，那么就会少跑一个手续，少批一个文件，少节约了几百万元。”可见，房地产公司对员工的约束性还不到位。房地产业的资金周转要求非常强房地产公司普遍存在着资金周转数额巨大、回款周期长、利润越来越低等财政问题，因此在资金方面压力非常大。

2.房地产业受人为性因素影响大更要实行计划目标管理房地产业内人士常常称自己“靠天吃饭”，比如外联部负责开发、拆迁等问题，如果遇到钉子户，死活不肯搬迁，那么外联部也没办法；再比如工程部，在做工程的时候如果遇到下雨天就只能停工。既然形势严峻，房地产公司的计划目标管理受人为性因素影响大，那么是否可以不要计划目标管理、“靠天吃饭”就可以了？因为房地产业受人为因素影响大，所以更需要实行计划目标管理，如果计划执行不好，则可能给公司造成很大的损失，这里用下面的案例来具体说明。

【案例】一家房地产公司承接了政府的一个大项目，即建造休闲景观大道，规定在年的五月一日交付使用。这家公司对这个项目非常慎重，希望做好这个项目，以便将来能再多接一些这样的政府项目。在设计阶段就反复地更改设计方案，接连换了三家设计公司，直到3月底才拿出最后方案，这时候时间就非常紧迫了，因为5月就要交付工程，公司的老总号召全体公司员工进入紧急戒备状态，把其他的项目都暂时停工，召集几家施工单位同时施工，总算是在规定时间内赶完了工程。最后的结果可想而知，工程虽然如期出来，但是质量并不能让人满意，而且造价也高，公司本来一心想做好这个项目，可是结果却恰恰相反。

【案例分析】这个项目之所以没有做好，一个最主要的原因就是没有做好计划目标管理，具体表现有：设计部工作没有计划性，导致了其他部门进入赶工状态，设计部的工作是项目的开始，在一开始的阶段就没有规划好时间；因为要赶工，公司支付给施工单位的费用肯定要增加，而且在材料方面，不管是质量还是价格，把关不够严，不得不作出妥协，这样就使得公司支出成本增加；所有公司人员集中办公，把其他项目的人员调来支援这个项目，影响了其他项目的开展；由于匆忙赶工，使得项目的施工质量得不到保障，这会给公司的声誉以及后续的工作造成很大的影响。所以说，房地产公司在做大项目的时候，产品定位阶段要多留出一点时间来。即留给设计部门以及施工管理部门足够的时间，不实行计划目标管理就会把原本宽松的工程人为地变成赶工工程，得不偿失。这样才能保证做到精心设计、从容施工、完美收场。

【自检6-1】有人说，“房地产开发过程变化因素多，不需要严格的计划和目标管理体系，即使制定了计划和目标，也是可以随时更改的”，你认同这个观点吗？为什么？见参考答案7－1

实现团队有效沟通和良好合作的途径

公司的运作需要团结协作，实现团队有效的沟通和良好合作的途径主要有下面两条：

1.创建一个好的人力资源管理制度和氛围首先要有一个好的人力资源管理制度和氛围，如果一个公司没有很好的人际氛围，没有很好的人力资源管理体系，那么在吸引人才方面就会遇到很多困难。福建、广东等地有很多民营企业，实行家族化管理，对于外来的人才要么排挤、要么不予以重任，所以这些家族企业在发展到一定规模之后就不能再进一步发展了，其中一个非常重要的原因就是缺乏人才，不能留住人才。企业制定制度就像是订立一个竞赛规则，并且提供一个竞赛的平台，所有的人才在这个平台上公平的竞争，企业的老板担任裁判员的角色。一个好的管理制度可以做到筑巢引鸟，有什么样的巢，就会吸引来什么样的鸟。

2.创建一个规范化的管理平台和科学的管理制度一个公司发展到一定程度就必须凡事都要按照制度去做，而不能按照领导的个人喜好办事，也就是说要创建一个规范化的管理平台和科学的管理制度。

人力资源部在团队建设中的作用

很多人力资源部经理都会抱怨说老板根本不重视人力资源部。之所以会存在这样的问题，是因为目前普遍存在一个误解，认为人力资源部就负责招人，对公司的其他业务没有任何帮助。事实上，人力资源工作是一项非常具有挑战性的工作，如果发挥得当，可以对企业做出很大贡献。下面从四个方面来理解人力资源部的功能。

1.招聘最合适的人才人力资源部的首要功能当然是负责招聘，但不是简单的根据其他部门的要求招人，而是要把好关，招聘最合适的人才。

【案例】某公司年底准备扩招员工，每个部门都上报了自己需要的人员数目，工程部报了5个，设计部报了3个，造价部报了6个……，如果人力资源部只是根据各部门的上报情况招聘，比如给工程部招5个，给设计部招3个，那么这位人力资源部经理就不是一位合格的人力资源部经理。正确的做法应该是，在各个部门上报要求人员之后，人力资源部经理根据公司的计划目标管理和战略规划进行核实，根据各个部门的明年工作计划确定到底需要多少员工，可能工程部的人员数报少了，按照明年的工作量，至少需要10名新员工，而造价部可能只需要3名新员工就可以了，所以说这时人力资源部经理要把好关。房地产公司人力资源部要想把好关，首先应该熟悉公司每项业务的相关知识，只有这样才能根据各部门的工作量确定其所需要的人员数目。所以，人力资源部经理不仅要具备专业的人力资源知识，还要努力学习公司其他的业务知识。

2.体现公司管理形象人力资源部不是只做内务管理的事情，完全可以参与公司的很多工作，包括业务性的工作，比如体现公司的管理形象等。

【案例】某公司参加一个大型招聘会，人力资源部经理给老板报出的预算是4万元，老板吓了一跳，说：“招聘会每个摊位的租场费是500元，公司租四个摊位才2000元，加上人员的吃饭坐车费用，3000元就足够了，你居然要4万元？”人力资源部经理说：“老板，你听我细说，这次我们的招聘策略有所变化，因为这次招聘会的人流非常大，参加招聘会的人员可能来自全国各个地，估计人流会达到11万人，这些人将来绝对是公司潜在的客户，所以我打算花8000元在招聘会的入口处租一个位置，再花1万元竖一个非常高、非常显眼、非常漂亮的标语牌，然后用一排帅哥美女去负责招聘，我要用这个排场让这些未来的潜在客户知道，我们公司是一个非常规范的大公司。”老板批准了人力资源部经理的要求，批了6万元的预算。6万元只相当于在报纸做一个版面的广告，但是这次招聘活动却取得了更大的效应。公司在招聘会之后做了跟踪调查，许多被调查者都承认当时一走进招聘会的大门，就被公司扑面而来的气势所震撼，从而对这家公司留下了深刻的印象。

3.运用各种招聘手段人力资源部要做好招聘工作，还需要灵活地运用各种招聘手段。

【案例】某公司到一所大学去招聘，公司专门租了两部大巴，大巴上面贴上漂亮的公司logo，上面写着接送某某大学毕业生专车，然后把汽车开到大学门口，并且制作了一个标牌“某某公司应聘人员上车处”。结果整个大学都轰动了，大家觉得这家公司这么重视人才，这么具有人性化，所以都愿意去应聘。第一轮报名就有1500人，最后公司从中挑选了几十个最优秀的人才，这是第一个成果；此外，因为此次招聘模式造成了很大的反响，当地电视台作为新闻播放，扩大了公司的知名度，这是第二个成果。

4.参与公司的战略决策如果一个公司能够把人力资源部提升到战略决策的地位，那就说明这个公司已经认识到人力资源部对公司的重要性。我们所说的计划目标管理，计划实际上是由财务部、人力资源部以及总经理办公室三个部门联合制定的，考核干部是人力资源部的一项基础工作，人力资源部完全可以，并且应该介入公司的其他业务。

【案例】万科的副总，以前的人力资源部总经理谢东说过这么一句话，“我们万科的人力资源部对异地项目拥有一票否决权”。因为万科原来由于某个异地项目出现了问题，所以就制定了这样的内部规定。但是他又说了一句“到目前为止，我还没有用过这个否决权”。第八讲团队建设与绩效考核的误区（下）

房地产公司绩效考核的难点

1.地产行业员工问题分析老板最喜欢什么样的员工？可以说，不管什么时候老板都最喜欢少拿钱多干活的员工。老板一般都讨厌只谈钱的人，他们觉得员工选择一家公司，应该看这个公司的发展前途和趋势，而不是仅仅看工资的多少，好像员工一谈钱就跟公司的发展不合拍似的。可是对于员工来说，工资的多少往往是他们最关心的问题。所以这里就存在一个难题，怎样来调节两者之间关于薪酬的矛盾？房地产行业2004年曾经评选了中国十佳雇主名单，上榜的公司有万科、中海、首创、华远、万通、经典等，这些公司基本上都能够给员工提供良好的发展机会，具有很好的制度等诸如此类，谈钱的不多。可是根据对房地产从业人员的调查，造成房地产公司人员不稳定的前三位因素分别是：排在第一位的、最重要的因素是薪酬。薪酬占了人员离职因素的80%，也就是说，在房地产公司100个人当中，有80人是因为对钱不满意而离开公司的；排在第二位的是发展机会，尤其是对年轻人来说，他们更加注重发展机会，一些人是因为在公司没有发展机会而选择离开；排在第三位的是管理问题，管理不规范直接影响了员工的情绪，造成员工的离职。其实，对于房地产公司而言，员工的工资薪酬只占整个房地产的成本中很小的比例，属于管理费用的一部分。所以要想解决薪酬矛盾，公司可以适当考虑提高员工的某些工资水平。

2.国外地产行业薪酬理论国外有一个理论，叫做“提高工资和福利也可以压缩成本”，国外通过研究发现，提高员工的工资和福利能够大大节约成本：首先，它有一个相配套的举措，就是在提高工资和福利基础上，要把整个公司的人员控制在一个合理的范围之内；其次，提高工资和福利可以大幅度地增强公司的凝聚力，以及加强公司员工的归宿感，激发员工的工作热情。因此这种举措最近几年在国外非常流行。很多公司都采取裁员加薪的举措，即裁掉没有用的员工，对于剩下的做出贡献的员工，提高他们的待遇。需要提醒的是，提高员工的工资要有个度，比如说一定要把握本地区的最高水平是多少，全国最高水平是多少，以及竞争对手的水平是多少，通过详细的薪酬调查之后再制定本公司的薪酬水平。

房地产公司绩效考核的特点

1.以往的绩效考核手段感觉型有的老板抱怨说年终发红包，有的员工给3万，有的给5万，完全是凭个人喜好和感觉，没有具体的衡量细则，所以很多员工都有怨言，可是自己又没有什么更好的办法。亮分型还有的公司运用表格来给员工打分，如表8-1所示，表格中分为工作表现、敬业精神、工作态度、完成工作质量、团队建设能力、业务能力、计划、研发、创新等等，这张表格看起来似乎比较标准，有自评的，有经理评定的，最后老板签字，可是事实上这张表并不符合公司管理的实际要求。比如说，员工得了92分和得了90分二者之间有什么区别？根据这张表格，92分一定比90分高，可是这样的评判标准并不准确。有一个笑话，一个公司的老板看了所有员工的表格之后说，很谦虚，他才给自己评了69分，结果第二次评选的时候，所有人的分数都在70分以下，因为老板说了69分不错，那么90多分的就是不谦虚。这些都是公司管理制度中实实在在存在的问题，需要我们认真对待。

表8-1某公司员工考核评分表评价项目自评经理评分敬业精神

工作态度

工作表现

完成工作质量

团队建设能力

评价项目自评经理评分业务能力

计划能力

研发能力

创新能力

……

房地产公司的绩效考核应该在业务性、科学性和公正性方面下功夫，也就是说在考核员工的时候不仅要有定性指标，还要有定量指标。

【案例】我们常说什么是好男人，好男人的标准包括：有钱、长得帅、身体好、顾家等等，这些都是定性的指标，还要有量化的指标，我国古代就已经给出好男人的标准，叫做“潘驴邓小闲”，“潘”就是有潘安之貌，“驴”就是身体非常好，“邓”指的是邓通，是古代一个专门造钱的官员，代表有钱，“小”就是很细心，“闲”则是有时间，可以经常陪伴家人，这是古代的标准，现在我们要把这个标准量化，潘多潘，驴多驴，邓多邓，小多小，闲多闲。

【自检8-1】请回答下面的问题。一家公司的老板认为员工应该和公司一起拼搏，而不是总是想着自己薪酬的多少，可是员工们大部分都认为自己的工资太低，想要和老板提出加薪的要求，只是一时不敢开口。如果你是这家公司的老板，当员工向你提出加薪要求的时候，你会怎么做？见参考答案9-1第十讲房地产产品定位的误区

“我们在做产品，不是在做作品”

1.企业没有创新就没有生命力房地产的创新意识非常重要，古人云“穷则变，变则通，通则久”，只有创新，房地产企业才能得到更好的发展。没有创新的企业就没有生命力，经济发展的根本动力在于创新。对于房地产来说，创新包括了从建筑形式上、从结构上、从规范上、从环境功能等多方面的创新，比如说万科的情景洋房、金帝的国际花园等都是因为提出了创新的概念而大受欢迎。

2.创新要根据市场的需求来进行创新对于房地产公司虽然重要，但是要适度，要根据市场的需求来进行，如果过分追求产品的超前性，则很可能适得其反。【案例一】一位房地产公司的老总去海南考察别墅项目，对方提出一个概念叫情侣别墅，非常浪漫。这位老总在参观别墅的时候觉得设计得真不错，但是当他走到卫生间时，被吓了一大跳，因为卫生间里有两个正对着的马桶，这位老总说“我只听说过有情侣一块洗澡的，还没听说过一起上厕所的”。

【案例二】鸟巢大家都很熟悉了，这个建筑虽然很时尚、很宏伟，但是现在我们对它更多的是反思，中央也提出奥运场馆的建设要调整，要把握节俭和适度的原则，不可贪大求洋。房地产公司不妨想一想，自己的公司是不是也有鸟巢？有没有一些相对超前、不符合本公司实际的产品？这些产品也许有一些噱头和概念，但是不符合本地的发展趋势。所以我们提出房地产公司要做产品，而不是做作品。如果一个公司做出的项目既是作品也是产品，那么这是一项伟大的成功，可是在现实社会中我们首先要老老实实按照产品的观念来进行设计工作。把握创新的度可以从下面两个方面实行：“快半步”原理一个人问一位房地产公司的老总，说：“你的公司这么有实力，你为什么不快行一步、两步甚至五步呢？”老总回答：“太危险了，我只敢也只能快半步，如果超过一步，必死无疑。”这句话对所有的房地产从业人员都有非常深的启示。中国的传统文化中有一个重要的思想就是“中庸”，中国的房地产业公司要根据自己公司的情况适当地超前一点，但是不能太超前，因为过于超前的项目在中国目前并没有市场。向可口可乐和麦当劳学习一位房地产的大腕曾经说：“我最担心的是我们的公司变成了可口可乐，变成了麦当劳，永远没有创新，几十年生产一样的糖水，一样的汉堡包。”事实上这个观点并不正确，恰恰相反，我们应该向可口可乐和麦当劳学习，因为可口可乐和麦当劳不是没有创新，而是在稳健中求创新。可口可乐的产品除了可乐之外，还相继推出了矿泉水、雪碧、芬达等等；而麦当劳在中国推出了老北京鸡肉卷，专门配合中国消费者的口味。中国房地产业恰恰要学习这种在稳健中创新的理念，而不是在创新中稳健。

【案例】一家房地产公司走的是低价位的路线，设计的户型比较旧，广告宣传低价位，成本低价位，售价也比较低，业内人士都看不起这个公司，可是这种公司非常成功，因为公司的设计是把一期的图纸用到二期，二期再用到三期，稍做改变，所以花费低，而且市场定位非常准确，现金流得到保证，目前已经有能力储备大量土地做进一步的发展。

【自检10-1】判断下面的说法是否正确。（1）只有创新，房地产企业才能得到更好的发展。（2）房地产业的创新专门指建筑形式上的创新。（3）房地产公司做工程应当追求越时尚、越高档、越大气，这样才越好。（4）我们要在稳健中创新，而不是在创新中稳健。（5）“快半步”原理说的是房地产公司要超前一点，但是不能太超前。（6）房地产公司首先要在做产品的基础上才能做作品。见参考答案10－2第十一讲引进管理软件的误区

信息化是房地产企业发展的必然趋势

1.中国房地产行业信息管理的发展趋势可以说，早期中国房地产公司对信息管理的理解不够，也没有予以重视，但是近几年中国房地产业兴起了信息化的热潮，而且愈演愈烈。

【案例】20世纪90年代初一个信息管理专业毕业的大学生小王毕业之后进入一家大型的房地产公司从事信息管理，可是他的工作工具是浆糊、剪刀和报纸，他的工作就是把公司需要的信息从报纸上剪下来交给老板。这就是早期中国房地产公司的信息管理缩影。一天公司老总把小王叫到办公室，说：“我记得你是学信息管理的，太好了，现在公司要上OA系统，就由你来负责吧。”小王想了一会，说：“我建议公司最好还是慎重一点，OA系统非常好，我在念书的时候对这个系统的原理比较熟悉，但是现在公司的基本管理问题还没有解决，立即上OA系统有点早。”老总说：“别的公司都上OA了，我们不上怎么行？你立即去办吧。”于是公司开始导入OA系统，可是进行得很不顺利，因为老总并不懂电脑，他虽然在办公室配置了最好的电脑，但是所有的操作都由秘书来进行，其他的部门经理也跟着老总做，因为早期房地产公司的部门经理大部分是从第一线的员工提拔上来的，他们的工程技术经验很丰富，可是对电脑却不熟悉。所以OA系统在公司的推行非常不顺利，而公司却为此花费了大量的资金。

2.中国房地产行业信息化的必要性所谓信息管理，可以理解成管理加信息。房地产行业最后一定要实现信息化，因为这是全球的发展趋势，可是目前房地产公司的状况是要么对信息化管理不够重视，要么就是不切实际地急于实现信息化，结果适得其反。做信息管理不等于变革，一些公司老总的心态不是用钱来买管理软件，而是希望通过买进一套管理软件，在公司做一次变革。这种心态是不可行的。因为一套管理软件可能在某个公司已经实施得很成功，帮助这个公司解决了很多管理问题，但是运用到另一个公司就不一定能保证取得同样的效果。所以实行信息化还需要结合公司的实际情况来操作。在公司的基本管理问题还没有解决的情况下盲目地追求信息化是一种不理智的做法，特别是中小型企业实行信息化更要慎重。目前房地产公司加强信息化管理的主要途径有下面三条：重视网站建设设立信息中心引进管理软件

【案例】重庆的某家房地产公司专门设置了一个信息管理部，对公司所有的信息资料进行横向、纵向的综合管理，所以这家公司的信息资料特别齐全，也非常便于寻找和运用。这种趋势值得肯定。

3.引进先进管理系统并不能“包治百病”比尔·盖茨说过一句话：“任何技术运用到商业中的第一条规律是：运用在高效率的工作中的自动化技术将会提高它的效率；第二条规律是：自动化技术运用到低效率的工作中，将会降低它的效率。”这句话说得非常明白，如果前端的基础工作没有做好，就急急忙忙地引进信息管理系统，那么不仅不能把原来不规范的工作规范化，反而会使原有的弊端更加严重，而且房地产业与其他行业相比，整个运作周期比较紧，投入资金非常大，所以更要慎重。如果一个公司仅仅是为了追赶时髦，或者为了炒作概念而引入管理信息系统，那么这套系统对公司的管理工作不但没有帮助，反而会产生负面的影响。如果一个公司认为只要引入先进的管理系统就能“包治百病”，那么这个愿望肯定不能实现。中国房地产业引入管理系统一定要从实用的角度出发，不适用于公司的管理系统即使再先进也没有用，尤其是对中小型企业，更要注意这一点。总之，实用是中国房地产发展的一条必由之路。

引进管理软件应注意的关键问题

1.准备工作要充分我们一再强调，引进管理系统之前一定要先做好准备工作，不能因为赶时髦或炒作概念。

【举例】一家公司的老总去找专家咨询，说：“老师，我听说CRM系统非常好，不少公司都用了这个系统呢，我也打算用。”专家回答：“CRM系统是很好，不过你的基础管理还没有完善，现在还不能用这套信息化系统。”

2.管理层要高度重视有的公司在引进管理系统的时候有一个误区，那就是公司的老总工作忙，就把引进管理系统的任务交给副总或者某个部门经理来全权负责，这种做法往往会导致计划的失败，因为引进管理系统是一项非常繁重的工作，对公司具有重要的影响，一定要由公司老总亲自负责。公司的所有员工，不管是老总、副总，还是基层员工，都是管理的一个阶层，在职位上都要有明确的划分，引进管理系统是老总的职责。

【案例】一位专家到一家公司讲课，发现这家公司的副总以下包括副总都有职位说明书，可是总经理却没有，于是就提出这个问题。总经理说：“我没有必要用什么职位说明书，他们都是我管的。”这种错误的心态必须更正。

3.循序渐进，逐步推广房地产公司引进管理软件应该从最适合使用的部门开始试用，再逐步推广到全公司。比如说目前推广范围比较广的成本管理软件，这个软件实际上是一个数据的收集和反馈系统，能够把数据迅速地反馈给有关的成本造价部门，但是如何形成数据还必须依靠人，软件只是提供一个方法，但是不能实现如何具体地分解成本目标，怎样具体地把目标分配到各个部门，而需要人为的工作。因此一个公司要引进成本管理软件，首先要具有一定的成本管理水平，要练好内功，并且具有一套交流数据、各部门之间合作的体系。所以公司引进成本管理软件要从最适合的部门即财务部开始使用，然后慢慢推广到销售部等其他部门。总之，只有通过循序渐进的过程，公司才能在管理水平提高的基础上全面实现信息化。需要提醒的是，任何一个公司的模式都不是通用的，每个公司都要根据自己的特色和具体情况来引进管理软件，而不能幻想把别的公司的成功软件照搬套用。

4.对软件公司进行具体考察引进管理系统对房地产公司具有重要的影响，并且需要大量的资金，所以必须慎重，因此公司在引进管理软件之前必须到实地中去，对软件公司进行具体考察，除了考察它的信息化管理水平之外，还必须考察它的具体管理水平。有的软件公司针对某些客户贪大求全的心理，希望一次性解决企业的所有管理问题，投其所好提出很多方案，保证说一次性帮助公司解决成本、销售、人力资源等所有问题，这种做法就有失偏颇。考察一个软件公司最重要的是看它的软件的实际运作效果，具体来说有以下两条途径：通过一些渠道了解该公司已经做过的项目是否成功；了解该公司销售人员或者管理顾问在运作软件方面的实力怎么样，有没有实战经验。

【案例一】甲公司打算引进一套管理软件，公司老总到一家软件公司去考察，软件公司给他做了产品演示，并且初步达成了合作意向。在商谈过程中，软件公司说：“您买了我们的软件，我们可以给您提供免费的管理顾问。”可是老总就因为这句话，而改变了心意，没有使用该公司的软件，因为老总觉得后期管理顾问的技术性占比较大的因素，如果是免费的，那么不是管理顾问的水平不行，就是软件公司的前期报价不实在，所以老总感到不放心。

【案例二】某公司负责人林总与一家软件公司谈判，这个公司的销售人员一开始报价55万元，后来看到林总比较犹豫，就说：“林总，这样吧，我给你一个特别优惠价，25万元成交，你看怎么样？”结果林总被吓了一大跳，觉得这家公司的价格水分太大，根本不诚信，所以立即决定不买这家公司的软件。

信息化管理的一些误区

房地产公司在引进信息化管理的过程中存在着一些误区，总的来说有以下三个误区需要注意：

1.对版本的要求信息化管理软件都具有很多版本，初期的产品比较低端，后来会逐渐升级，所以公司在引进管理软件的时候必须考虑到版本的要求，如果要求高就使用高版本，当然费用也会比较高；如果要求不高，则可以使用较低的版本，等到将来需要的时候再升级版本。比如说售楼业务解决方案，如果初期选择一套低端版本的话就必须考虑供应商将来能不能提供更高端的升级版，以及相关服务，比如配套的接口，售楼与客服、租赁、成本管理等的解决方案。

2.受英文字母的迷惑目前社会上比较流行使用英文字母缩写组合，比如AH，OA，CRM等等，这样做是为了方便称呼