【罗兰贝格】2025中国汽车零部件破局之道体系革新价值突围

报告报告中国汽车产业黄金年代，零部件企业乘市场东风完成原始积累。伴随着中国整车效率年位数的高速增长浪潮，众多零部件企业以规模扩大为主要发展目标，通过客户拓展和产品企业虽实现客户结构调整和局部运营优化，却也暴露出战略系统性与技术护城河的缺失。和竞争格局已逐渐明朗。随着国内产业良性发展新周期的开启和全球化浪潮的提速，2025年本文将深入剖析现在汽车零部件企业所面临的当下环境与挑战，并将罗兰贝格的经验凝聚成文，与各位零部件企业玩家一起探讨共同破局之法。A48中国作为全球最大的汽车消费市场，其价格竞趋于饱和，主机厂为争夺市场份额频繁发起价格战。从入门级车型到高端豪华车，价格端的激烈竞争如同多米诺骨牌一般，迅速传导至汽车零部件企业。B■1.3■1.36.8%1.89.2%1.68.3%新车平均降价1.89.2%1.68.3%力度/幅度新能源车市场整体燃油车[2024，新能源车市场整体燃油车22714822714895202420222023降价车型数量[2022-2024]5,3205.7%5,0865.0%4,6234.3%车企总体利润情况5,3205.7%5,0865.0%4,6234.3%新能源车市场整体燃油车[2022-2024，新能源车市场整体燃油车为在价格战中维持自身利润空间，主机厂不断向零部件供应商施压，要求降低采购成本。过这一节奏已被彻底打破，降本周期大幅缩短，拥有强势话语权的主机厂甚至要求供应商年度降本幅度高达10%至20%，远超中国百强零部件企业2023年7.2%的净利率。量”的恶性竞争，利润空间被严重挤压。为维持业务运转，许多供应商不得不选择牺牲部分空调箱、冷凝器等传统部件的成本底线已被击穿。2024年底，受主机厂价格战影响，部分经营近30年的零部件供应商及其十几家冲压件外包供应商因持续亏损而相继倒闭。在售价不断受压的背景下，零部件企业积极从研发、采购、物流和生产等环节挖掘降本空间。然而，近年来供应链的不稳定性进一步加剧了降本难度。以轮胎行业原材料采购为例，自2023年起，天然橡胶价格大幅攀升，截至此同时，炭黑、钢丝和助剂等关键原材料价格也持续上涨。原材料成本不降反升，直接压缩了零部件企业本就微薄的利润空间，严重阻碍降本计划的实施。固特异、倍耐力、米其林等轮胎企业自2025年初开始纷纷提价，涨幅在除了直接成本上涨，零部件企业还面临诸多隐性成本压力。下游客户需求变化加快，对质量和定制化的要求不断提升，同时企业自身运营压力增加，而内部资源又难以及时补充，导致额外支出不断上升。2024年前三季度，国内246家上市汽车零部件利率为17.7%，虽与2023年基本持平，但仍低汽车零部件企业面临客户需求日益复杂和快速变化的挑战。部分国家的单车开发周期已从平均48个月缩短至约25个月，而中国造车新势力从前期策划到开始量产的时间更是从过去的山的中国市场，零部件企业快速响应市场变化的能力尤为重要。E此外，主机厂对零部件的质量、性能和可靠性要求不断提高，并期望供应商提供定制化解决方案，这对零部件企业的运营敏捷性和灵活性提出了更高要求。铜铜79,67777,09568,07467,44268,0742023.62023.122024.62024.12铝20,71120,53418,96018,5212023.62023.122024.62024.12天然橡胶期货天然橡胶期货17,04014,57713,33111,7502023.62023.122024.62024.12100,00090,00080,00070,00060,00050,000104,000101,00097,50092,50082,8008378,1008372,10064,50059,50055,3002015201620172018201920202021202220232024面对动态市场需求，如何实现精益运营成为零企业在激烈竞争中保持持续盈利能力的关键。[辆，根据新车类别，2010-2023]~630[月，平均每个车型]54241614-18中期改款~530~400年度改款~260换代新车型某领先传统合资车企某领先自主品牌车企某领先高端新势力车企某领先主流新势力车企2010201520202023的关键期，这为零部件企业带来了新的业务机法等核心技术的研发需要零部件企业投入巨额发到获得主机厂认可并大规模量产，需要经过多个环节的严格测试与验证，整个过程通常长企业已将更多研发资源投向汽车电子和三电系中国百强零部件上榜企业研发投入及占比1)[2022-2023，亿元，%]2023年研发投入20222023年研发投入所有板块平均4.9%67663167620222023%研发投入占营收比例电子板块电子板块6.2%6.2%+17.0%1109420222023新能源板块新能源板块6.6%6.6%+17.5%208177202220231)计算考虑近3年上榜且公布统一口径的研发投入的74家企业，统计其研发投入及研发在企业总收入中的占比然而，由于汽车行业技术路线的不确定性，企业在研发过程中面临极大的风险。一旦技术路线判断失误，前期投入的巨额资金可能付诸东流。例如，2024年下半年，车载激光雷达市场然而，除头部三至四家企业凭借强劲的研发能力和市场推广优势拿下大量主流车企订单外，许多前期投入巨额资金的企业未能赶上这一波在传统业务领域，零部件企业面临着下游客户需求变化加剧、上游原材料成本持续上涨的双过去几年，零部件企业针对传统业务普遍采取分部门推进降本策略，将降本任务拆解至生产、采购、物流、质量等职能，由各部门领任业领导层的决心和魄力，也对公司既有体系和精益文化提出了更高要求。•动力电池龙头企业的垂直整合策略：某动力电池领军企业通过垂直整合上游供应链，增强对原材料价格波动的抗压能力，并提升供应链稳定性。尽管2024年前三季度其营收连续四个季度下降超过10%，但凭借降本策略，其归母净利润同比仍实现约16%的逆势•汽车座椅企业的整合优化方案：某汽车座椅企业在公司战略层面推动降本增效，以研发牵引原材料采购优化，并整合内部座椅电机和座椅驱动器的生产流程，显著降低采购和生产成本。2024年，该企业的毛利率逆势稳将节约的资金投入到新一代智能化座椅产品研发，以塑造未来差异化竞争优势，为长期发展奠定基础。随着行业发展逐步成熟，高质量、可持续的竞争正成为共识，我们相信市场会逐步回归理放出规范市场秩序的强烈信号。在汽车行业，已有多家主机厂高层呼吁避免单纯的价格战，强调应通过加大创新与研发投入，以技术创新、品质提升和服务优化构建竞帮助车企争夺市场份额，但从中长期来看并不车市场的价格竞争将逐步调整；到2026年中，市场有望进入相对稳定的发展阶段。对于零部件企业来说，现阶段的关键任务是要通过更科学、更体系化的战略与运营转型，实现降本增效，从而跳出内卷内耗中游中游下游合资钾肥公司合资钾肥公司电芯制造商A战略合作伙伴持股公司战略合作伙伴子公司合资矿业公司电芯制造商B合资公司子公司合资矿业公司电芯制造商B合资公司控股子公司控股子公司参与者暂无垂直整合控股子公司持股公司电芯制造商C暂无垂直整合控股子公司持股公司电芯制造商整合上游•电芯制造商整合上游•保障其他的原材料渠道•对冲价格上涨的能力•更高的价值捕捉和附加值战略考量•通过多样化的商业模式加强与主机厂的合作•履行法律义务并通过回收业务获取额外价值22多元化布局与海外扩张同步推进，稳步拓展市全球领先的零部件企业普遍采用多元化业务战略，单一业务营收占比普遍低于40%，保障抗风险能力和长期增长韧性。中国本土零部件企业也在多元化经营的道路上迈进。在技术布局上，以传统燃油车业务为主的企业积极探索电驱动系统、电池管理系统、自动驾正在成为零部件企业的重中之重。同时，一些企业开始探索智能化跨界应用，如eVTOL、人形机器人等，以扩大下游应用场景，加速投资区域拓展方面，借助国内整车企业出海浪潮，身制造及成本方面的竞争优势，开启海外建厂潮。尽管短期内受制于关税、地缘政治等因素，但中长期来看，全球化布局仍是零部件企业突破市场瓶颈、寻找第二增长曲线的必然选择。2024年以来，松原股份、合兴股份、卡倍零部件上市公司官宣在海外投资建厂。除东南投资建厂以实现零部件本地化供应也成为新的受全球经济增速放缓、汽车产业内卷竞争加剧及地缘政治风险影响，零部件企业新业务营收贡献有限；不少企业的新业务盈利能力仍需时间验证，一定程度上加剧零部件企业的焦虑情新业务增长仍要等待市场规模化、成熟化。例如，人形机器人赛道尚处于起步阶段，商业模式未被验证，短期内难以对零部件企业年度绩效产生大幅提升。同时，为了进军新的下游应亦需要精力与财力的双重投入，盈利增量则更 •本地化零部件：智能座舱•SOP时间：NA •本地化零部件：内外饰产品•SOP时间：2024 •本地化零部件：内饰件•SOP时间：NA •本地化零部件：内外饰件、汽车电子•SOP时间：NA •本地化零部件：智能座舱•SOP时间： •本地化零部件：智能座舱•SOP时间：NA •本地化零部件：内外饰产品•SOP时间：2024 •本地化零部件：内饰件•SOP时间：NA •本地化零部件：内外饰件、汽车电子•SOP时间：NA •本地化零部件：智能座舱•SOP时间：2022 •本地化零部件：智能座舱•SOP时间：NA •本地化零部件：汽车内饰•SOP时间：NA •本地化零部件：智能方向盘、安全带•SOP时间：NA •本地化零部件：天窗•SOP时间：NA •本地化零部件：汽车内饰/座椅•SOP时间：2019/2021•本地化零部件：乘用车仪表板等•SOP时间：2015/2018此外，部分企业因资源配置不当导致新业务增长缓慢，使得第二曲线未实现应有的增长潜力。以某零部件头部企业为例，其原主营业务为内外饰，近年来大力投资汽车电子，但新业务收入占比始终未突破10%。核心原因在于其应链端都难以与原有体系形成合力——原传统内外饰业务除了提供资金外，并无实质性的支撑效果，甚至在客户沟通与扩展过程中亦未取得应有的协同作用；其汽车电子业务产品几乎从零起家，难以打造与其他企业的差异化竞争超越整车制造板块，年度总金额突破千亿元。虽然2023年交易金额有所下降，但并购仍然是中国零部件企业推动业务扩张与转型、实现利润快速提升的重要手段。在2024年上半年的十大汽车行业交易当中，零部件企业占据六席，除了传统领域如模具、空调系统、内外饰新兴赛道。I中国汽车行业整车和零部件赛道并购交易金额[2020-2023,亿元]2020-2023CAGR2020-2023CAGR3,5692,9668032,9668032,479汽车零部件1,9372,479汽车零部件16%-9%16%-9%-37%整车制造1,3141,454整车制造1,1871,003汽车后市场848830汽车后市场2104462102020202120222023过去，企业对海外并购业务、布局的管理主要以战略、甚至财务为导向，投后管理能力相对管理冲突屡见不鲜。过去十几年伴随着市场的也使得大部分企业并未真正构建起对海外并购业务板块的管理和价值挖掘体系。激励方案以及企业文化等层面面临着差异与冲技术的迁移与吸收能力不足，部分企业收购海内团队缺乏底层技术理解，导致知识产权难以因此，零部件企业迫切需要增加海外业务家公司的长期战略和运营模式（包括某些部分保持不变、整合或转型、剥离以及每一项举措的细化动作、具体时机，都是价值创造的重要课题。部分领先中国零部件企业在管理全球业务/子公司时，选择从组织架构、业务运营、财务管理、文化理念等四大层面系统规划考量。J91职能布局重构91文化理念驱动组织架构适配文化理念驱动22文化理念塑造8总部架构优化文化理念塑造837业务37成本最优平衡整体成本优化成本最优平衡业务运营协同4财务精益管理业务运营协同4565业务整合协同资本结构强化业务整合协同运营资产盘活创新方法与降本增效理念逐步启动在业务形态上，部分领先零部件企业加快自主创新升级，更注重上下游协同发展，敏捷响应精细化管理；在生产环节里，利用智能制造技术实现生产过程实时监控和精准控制，提高生的供应商管理方法与工具，形成成本更优的供然而，中国零部件企业的组织效率和工作机制仍处于起步阶段，部分企业甚至面临体制机制滞后于降本增效举措的情况。在转型初期，多数企业仍沿用原有管理体系、以目标为导向、以职能为主体的降本模式，这种方式高度依赖管理者与员工的个人能力，且成效往往局限于价值链的特定环节。有时，由采购部门为降低成本更换供应商，但由于与生产部门缺乏有效协同，导致次品率上升，反而这些体制机制问题在很大程度上源于部门间职责分工、授权决策及思维模式仍停留在传统范挑战缺乏系统性的应对机制。更重要的是，这些挑战和挫折可能影响团队士气及公司转型的整体氛围，降低员工对转型的兴趣与信心，进一步削弱转型成效。因此，企业亟需在战略、组织与机制等层面进行全面优化和调整，以提振信心，进33为突破内卷，破解降本增益的困境，战略目标零部件企业需从顶层视角出发，制定能够统筹各部门动能的利润提升目标与策略，并配套相应的体制机制，以自上而下的变革管理思维，构建完善的举措落地和协同机制，最终实现降此外，领先企业在推进降本增效过程中，逐步意识到单靠内部力量难以有效突破既有模式和惯性思维。因此，越来越多的企业选择引入外部专业机构，借助行业对标分析、先进方法论及体系化管理工具，优化自身的管理体系，提受限的背景下，企业面临的不确定性将持续增益相关方的诉求和视角也各不相同。在此关键企业需要一个清晰的愿景与目标以及一套系统的战略与执行方案。•清晰的愿景与目标：企业需结合行业趋势，明确长期发展方向，制定清晰的战略目标为企业全体员工提供指引。在零部件发展新阶定清晰的转型路径，并设计不同情境下的动然而，在实际推进过程中，不少企业面临战略目标与执行脱节的问题。例如，部分企业虽制定了利润提升目标，但却好大喜功，企业员工无法寻找到有效的实施路径，导致目标难以完成；也有部分企业的目标一味追求全面，也制定了非常详尽的实施计划。但确没有匹配相应的资源和对应的管控机制，在执行过程中经常出现不同团队对有效资源的争夺与拉扯，甚至出现了未能及时的跟随市场环境的变化及时优在这种情况下，很多企业也借助第三方咨联合团队，引入成熟的战略执行体系确保执行不走样。第三方机构将通过外部环境的持续监测，辅以外部最佳实践的对标与指导，与企业一同制定科学清晰的实施路如何调动各部门员工对公司级转型举措的积极性，并推动跨部门协作，是企业在利润提升项目中常遇到的挑战。设立精益转型办公室，并将精益转型项目纳入年度预算管理，往往是推动公司转型、建立长效机制的第一步，也是提升企业可持续盈利能力的重要保障。以某国内零部件企业为例。该企业自2022年起，在制定年度预算方案时，将公司级改革项门负责推进以利润提升为导向的跨部门协作转在精益转型初期，该企业发现领先企业普遍在与内部团队相结合的方式有效推动，并结合数字化工具提升管理效率。为此，该企业邀请外部咨询团队，协助搭建适用于自身业务特点的卓越管理框架，并导入行业领先的成本优化工在具体执行过程中，该办公室直接向由总经项举措的落地成效。对于推进缓慢或效果欠佳的举措，办公室还会协调资源，直接参与项目会基于项目管理过程中的追踪数据，评估各部门与个人对公司的精益贡献，并按照既定的激励机制，给予相应奖励，以充分调动员工参与转型项目的积极性。K精益转型办公室核心职能精益转型办公室核心职能1诊断机会识别预算(预算(无举措)基线与要求下发举措效果举措效果2项目实施管理举措识别与测算举措举措效果举措识别与测算举措举措效果3常态项目持改预算(目标)预算确定与上报必达目标4卓越体系构建目标目标5培育精益人才在设立精益转型办公室之初，该企业首先回归源占用等多个维度，全方位审视并梳理正在或通过第三方咨询团队的经验与成熟方法，目面临的盈利性问题，并挖掘其根因和破局机会，据此作为切入口推动各部门开展专项改进与后续管理。同时，该企业还在项目梳理的基础上，吸收第三方的行业洞察与外部信息，重新审视客户战动态调整不同客户、不同项目的管理要求及利策略，实现客户全生命周期价值的最大化，从源头端提升整体利润水平。在过去几年中，不少零部件企业持续推进降本增效举措，但如今，单纯依靠部门目标管理已难以实现真正可持续的成本优化。以采购领域为例，企业普遍运用价格谈判、招标/竞价、规模化采购、供应商整合及全球采购等商务杠杆的典型抓手来降低成本，但采购成本依然居高其根本原因在于，企业管理层与各职能部门对降本增效的认知存在偏差。管理层倾向于认为要进一步强化职能协同，推动降本增效从“任业支持，以体系化方法论优化流程、对标行业优秀实践，已成为越来越多领先企业的选择。痛难点，并在企业转型过程中给予充分授权和以某零部件企业为例：采购部门不仅是原材料和零部件选择/采购的执行者，更应成为降本增效的建议者。该企业的总经理要求并支持采购部门从单纯依赖商务杠杆，逐步向运用技术杠杆和需求杠杆转型。例如，在开发流程中的电镀相关原材料选择环节，研发部门明确规格和功能需求后，按原采购方案的价格始终高于客户目标价。通过对标全球领先零部件企业的采购策略，并结合第三方专业机构的分析，该企业意识到依靠商务杠杆已难以满足降本目标。作为年度重点项目，总经理支持采购部门在询价的基础上，充分利用其积累的外部供应商资源，牵引研发部门与供应商共同讨论，探索更低成本的材料与工艺方案。管理委员会负责人，采购负责人作为项目小组推动跨部门协作，并通过专项会议优化决策流程。采购部门不仅作为项目推进者，还与销售部门协同推进二级关键供应商的客户审核及最终工艺定点等工作。最终，在确保满足研发需求的前提下，企业预期可通过新材料、新工艺实现年度降本超1,000万元。L需求杠杆：更精益技术杠杆：更合适商务杠杆：更便宜节降潜力“精简需求”“降低单位成本”典型抓手节降潜力“精简需求”“降低单位成本”典型抓手•招标/竞价•规模化采购/供应商整合更好的产品，更好的价格•价值分析/价值工程•材料/技术替代项目模块示例项目模块示例6供应链效率提升零基预算法2招标竞价（利用新供刺激，整合，6供应链效率提升零基预算法737随着时间推移，许多职能主管已形成固定的管理模式，并在一定程度上达成平衡。但企业转型往往会打破这一平衡，部分主管未能走出舒问题根源，摒弃惯性思维，并形成举措的闭环以某零部件企业为例，其物流费用长期居高不下，供应商切换也始终难以推进。执行层员工频繁以各种理由质疑供应商更换方案，使降本增效一度陷入僵局。该企业引入第三方团队，从外部视角对物流成本构成进行了系统拆解，并通过行业对标找出潜在优化点，支持职能主管在资源不足的情况下，建立精细化的成本控化管理举措，并在第三方团队的支持下推动内装、运输方案统筹考量，降低空载率，实现•配送效率提升：动态调整寄售、三方中转及场内库存水平，优化发运频率与批量，从整体上减少运输里程。•运输线路优化：通过详细摸排，统一制定发运管理办法与计价标准，并结合更新后的线路与运量，向供应商开放运输方案设计，实现统一招标与单独招标并举，突破原有运输尽管管理层引领至关重要，但最终推动降本增效方案落地的仍是一线执行团队的实际行动，团队成员的投入和凝聚力至关重要。要确保举措能够真正落地，团队不仅需要理解背景、明确目标，还要有强烈的执行力和责任感。这些都需要企业对卓越运营文化的持续导入，并在过程中提升员工的转型意识和能力。工理解优化举措的意义，更在车间/生产线上•搭建反馈机制：设立基层员工反馈渠道，鼓励员工主动提出优化建议，并结合实际情况线路区域1线路区域1线路区域2线路区域3潜在优化路线1潜在优化路线1潜在优化路线2潜在优化路潜在优化路线3及时调整执行方案，让员工感受到重视，获得成就感。•设立激励机制：对表现优异的团队和个人进行奖励，更加结果导向，推动团队降本增效主动意识的快速形成。在实际工作中，企业面对日常运营已经应接不暇，而一线团队的共识凝聚更是需要投入不少的时间和精力。因此，不少企业均在外部咨询团队的协助下，通过精益转型办公室所牵引的卓越运营体系给员工提供良好的学习机会，让员工在干中学，在学中干。企业在将卓越运营举措落地取得实绩的同时，也让员工不断地增强企业转型成功的信心和能力，更好的以提升执行落地效果。4针对中国汽车零部件企业面临的各类挑战，罗兰贝格凭借全球战略视角、全面运营改善经验和经过实践检验的成熟方法论，帮助企业准确聚焦核心问题，实现利润提升，确保企业可持我们致力于建设卓越体系，支持企业科学，有效地推进企业转型及卓越运营工作。我们作为落地实施加速器，通过专业能力，帮我们擅长于横向统筹协调，以中立视角确保整在此过程中，罗兰贝格愿与零部件企业一起并罗兰贝格基于过往的丰富项目经验，为零部件企业制定了多种定制化的解决方案，既包括销于帮助企业推进降本增效卓越运营体系建设，综合研判提供战略决策支撑，提供灵活的商业更重要的是，罗兰贝格作为零部件企业的生态合作伙伴，积极与企业探索创新合作模式，以结果为导向，持续提高企业盈利水平，共享利润提升成果。我们相信，零部件企业将通过卓持续发展及长久的竞争优势。战略决策原材料直接人工1原材料直接人工1管理|精确报价策略|销售提升|项目利润恢复|谈判与协商生产相关费用其它生产成本2生产相关费用其它生产成本2购|间接采购(NPM)|产品成本优化|供应商管理研发(R&D)费用4研发(R&D)费用4发|提升|研发转化|研发成本控制3产|产|自产或外