项目管理知识体系培训（课件）

成都地铁项目管理知识培训Tuesday,April15,2025培训大纲第一章绪论第二章项目管理环境第三章项目管理过程第四章项目综合管理第五章项目范围管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理第一章绪论为什么要培训项目管理什么是项目管理地铁项目特征地铁公司组织特征和项目管理体制怎样才能做好项目管理我在项目管理中的位置和角色第一章绪论第一章绪论项目管理的定义和基本要素项目利害关系人（项目干系人）资源：具有现实和潜在价值、有利于项目的东西资源划分：自然和人造资源、内部和外部资源、有形和无形资源资源利用：项目资源需求变化大，资源合理、有效使用至关重要目标规定要求：工程范围及内容、质量、利润或成本、工期期望要求：环境影响、交通影响需求：需求决定目标不同需求之间需要统筹、协调和平衡项目干系人决定了需求的表达、变化和实现第一章绪论项目管理的定义和基本要素目标进度品质成本进度要求不变品质要求越高，项目成本越高成本要求不变进度要求越高，项目品质越低品质要求不变过低或过快的进度要求，都会导致项目成本增加第一章绪论项目管理框架项目管理环境项目执行的环境项目管理团队必须了解和认识项目所处的背景、环境对项目日常活动的管理只是取得成功必要而不充分条件项目管理过程项目管理各个过程如何相互作用第一章绪论项目管理的知识和方法例如：项目范围、生命周期、定义、干系人、工作分解结构、计划网络等例如：土木工程、机械、电子、信号、通信、材料、施工、安装例如：领导与激励、决策与控制、组织与策划、沟通与谈判等例如：财务管理、采购、物流、人事福利、信息等第一章绪论项目管理知识的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理第一章绪论项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理项目综合管理制定项目章程制定项目管理计划项目计划编制项目计划实施监控项目工作综合变更控制

第一章绪论项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理项目范围管理启动范围计划编制范围定义范围确认范围变更控制

第一章绪论项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理项目时间管理活动定义活动排序历时估算进度计划编制进度控制

第一章绪论项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理项目成本管理资源计划编制成本估算成本预算成本控制

第一章绪论项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理项目质量控制质量计划编制质量保证质量控制

第一章绪论项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理项目沟通管理沟通计划编制信息分发绩效报告管理收尾

第一章绪论项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理项目风险管理风险管理计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划编制风险监控

第一章绪论项目管理的9个领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理采购管理12.项目采购管理12.1采购计划编制询价计划编制询价供方选择合同管理合同收尾

第二章项目管理环境项目生命周期生命周期工作量第二章项目管理环境项目建设阶段对成本和工作人员的需求第二章项目管理环境项目管理进程项目提出项目启动概念检查交验项目结束里程碑进程评估*时间质量保证项目管理变更管理可研设计实施安装

分析

设计实施

系统集成调试交验调试结束第二章项目管理环境第二章项目管理环境项目阶段在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，完成项目的概率通常会越来越高在项目起始阶段，项目干系人对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，变更和纠正错误的成本通常会与日俱增第二章项目管理环境第二章项目管理环境项目干系人项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的执行或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织项目管理团队必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功每个项目的主要干系人有项目经理：负责管理项目的个人（业主、设计、监理、施工、安装）客户：使用项目产品的个人或组织（乘客）其他（行政部门、行业部门、利益团体或个人）公司员工直接从事项目的各项工作第二章项目管理环境组织对项目的影响企业独特的、可描述的组织文化将对项目产生直接的影响在一个开拓型的组织中，团队所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被采纳在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦，而在一个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也会受到挑组织结构对项目实施的影响第二章项目管理环境组织对项目的影响组织结构对项目实施的影响第二章项目管理环境平衡矩阵型组织构架第二章项目管理环境地铁公司组织构架第二章项目管理环境平衡矩阵型的管理模式负责：独立、自始至终完成所承担的任务牵头：负责组织各部门相关室和人员完成特定任务配合：在负责部门或牵头部门的协调下完成特定环节的任务参与：在牵头部门或项目负责人的领导下完成给定任务第二章项目管理环境部门阶段职责前期初步设计施工图设计施工安装调试竣工验收建设事业部（土建及车站设备）参与参与负责负责负责负责运营事业部（运营设备）参与参与负责负责负责负责总工办牵头牵头配合配合配合配合计划合约部配合牵头招标配合牵头招标牵头招标参与第二章项目管理环境部门阶段职责前期初步设计施工图设计施工安装调试竣工验收建设事业部（土建及车站设备）参与参与负责负责负责负责运营事业部（运营设备）参与参与负责负责负责负责总工办牵头牵头配合配合配合配合计划合约部配合牵头招标配合牵头招标牵头招标参与第二章项目管理环境部门阶段职责前期初步设计施工图设计施工安装调试竣工验收建设事业部（土建及车站设备）参与参与负责负责负责负责运营事业部（运营设备）参与参与负责负责负责负责总工办牵头牵头配合配合配合配合计划合约部配合牵头招标配合牵头招标牵头招标参与第二章项目管理环境部门阶段职责前期初步设计施工图设计施工安装调试竣工验收建设事业部（土建及车站设备）参与参与负责负责负责负责运营事业部（运营设备）参与参与负责负责负责负责总工办牵头牵头配合配合配合配合计划合约部配合牵头招标配合牵头招标牵头招标参与第二章项目管理环境部门阶段职责前期初步设计施工图设计施工安装调试竣工验收建设事业部（土建及车站设备）参与参与负责负责负责负责运营事业部（运营设备）参与参与负责负责负责负责总工办牵头牵头配合配合配合配合计划合约部配合牵头招标配合牵头招标牵头招标参与第二章项目管理环境部门阶段职责前期初步设计施工图设计施工安装调试竣工验收建设事业部（土建及车站设备）参与参与负责负责负责负责运营事业部（运营设备）参与参与负责负责负责负责总工办牵头牵头配合配合配合配合计划合约部配合牵头招标配合牵头招标牵头招标参与第三章项目管理过程项目过程五个过程组（每个过程组有一个或多个管理过程）启动过程组 ：批准一个项目或阶段计划编制过程组：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最 好的方案，以实现所承担项目所要求达到的目标执行过程组 ：协调人力和其它资源，执行计划控制过程组 ：通过定期监控和测量进展情况，确定与计划存在的 偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目 目标的实现收尾过程组 ：项目或阶段的正式验收，并且有序地结束该项目或 阶段

第三章项目管理过程项目过程过程相互关系第三章项目管理过程项目过程过程相互关系第三章项目管理过程项目过程过程时间关系当前状态第三章项目管理过程项目过程项目边界第三章项目管理过程启动计划编制实施控制结尾综合管理项目计划编制项目计划执行综合变更控制范围管理启动范围计划编制范围定义范围核实范围变更控制时间管理活动定义活动排序活动历时估算进度计划编制进度控制成本管理资源计划编制成本估算成本预算成本控制质量管理质量计划编制质量保证人力资源组织计划编制人员获取团队作用沟通管理沟通计划编制信息发布绩效报告管理收尾风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划编制风险监控采购管理采购计划编制采购询价询价供方管理合同管理合同收尾第四章项目综合管理项目综合管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。为满足或超越项目干系人的需要和期望，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出权衡项目计划编制：综合和协调所有项目计划来生成一份连贯一致的 文档项目计划执行：通过执行项目计划所包含的活动来执行项目计划综合变更控制：协调整个项目的变更第四章项目综合管理第五章项目范围管理项目范围管理包括保证项目包含且仅包含所有为顺利完成项目所需的全部工作所需要的过程启动 ：批准项目或项目阶段范围计划编制 ：编制一个书面的范围说明，作为将来项目决 策的依据范围定义 ：将项目可交付成果分解成若干小的、容易管 理的单元（WBS）范围核实 ：将项目范围正式接受范围变更控制 ：控制范围变更第六章项目时间管理时间管理包括为确保项目按时完成所需的各个过程，主要过程包括活动定义： 确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具 体活动活动排序： 确定各活动之间的依赖关系，并形成文档活动历时估算： 估算完成单项活动所需要的单位时间量进度计划编制： 分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进 度计划进度控制： 控制项目进度的变化第六章项目时间管理活动定义活动排序第六章项目时间管理管理工具：P3e/c第六章项目时间管理第六章项目时间管理工作分解结构（WBS）定义：工作分解结构将项目分解未子项目，子项目再分解为更小、更易管理的工作单元，直至具体的活动分解主要步骤确定项目主要组成部分，通常是可交付的成果和项目管理活动确定在每个细化了的组成部分的层次上能否进行进度和成本的恰当估算确定可交付成果的组成部分（必须是切实、可验证的）核实分解的正确性第六章项目时间管理工作分解结构（WBS）第六章项目时间管理活动历时估算制度进度计划第六章项目时间管理干特图里程碑第六章项目时间管理（地铁一期工程筹划）第六章项目时间管理进度控制对造成进度变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可确定进度变更是否已经发生当变更发生时对实际变更进行管理进度控制必须与其他控制管理过程结合在一起用第六章项目时间管理计划控制容易出现的问题项目计划制定不严谨、随意性大、可操作性差缺乏贯串项目全过程的详细计划计划执行、检查和控制不足计划制定与调整尽可能制定合理和详细的计划各子项目应有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性计划不如变化快，关键是计划调整应跟上变化第七章项目成本控制项目成本管理是保证在批准预算内完成项目，活动包括资源计划编制： 资源计划编制就是确定完成项目活动所需资源 （人、设备、材料）的种类及其数量成本估算： 编制一个为完成项目各活动所需资源成本的近 似估值算成本预算： 将总成本估算分配到各单项工作上成本控制： 控制项目预算的变更第七章项目成本控制资源计划成本估算第七章项目成本控制项目成本预算第七章项目成本控制成本控制包括监测成本执行情况，以寻找出并掌握与计划的偏差及原因确保所有变更都准确地记录在成本基准计划中防止把不正确、不适宜或未批准的变更纳入成本基准计划将批准的变更通知项目干系人采取措施，把预计的成本控制在可接受的范围内成本控制必须和其它控制过程结合（范围控制、进度控制、质量控制和其它控制）第八章项目质量管理管理过程质量计划编制： 确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这 些标准质量保证： 定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关 质量标准的信心质量控制： 监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质 量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令 人满意的原因主动采取的质量提高措施（例如，全面质量管理，持续改进，等等）提高项目管理的质量提高项目产品质量第八章项目质量管理质量计划编制确定哪种质量标准适合该项目决定如何达到这些标准的方法第八章项目质量管理质量保证在质量体系中执行全部有计划、有系统的活动质量控制监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因第九章项目人力资源管理项目人力资源管理组织计划编制： 确定、分配项目任务、职责和报告关系，并形 成文档人员获取： 获取项目所需要的人力资源，并将他们分配到 项目上进行工作团队发展： 提高个人和团队的技能以提高项目绩效保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程第九章项目人力资源管理第九章项目人力资源管理人员获取得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理项目沟通管理包括确保及时、正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息参与项目的任何人都必须做好发送和接收信息的准备，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目主要过程沟通计划编制： 决定项目干系人的信息和沟通需求：谁，需要 什么信息，什么时候需要，怎样获得信息分发： 使需要的信息及时发送给项目干系人绩效报告： 收集和发布绩效信息，包括状况报告、进度测 量和预测管理收尾： 产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式 文件第十章项目沟通管理沟通计划决定项目干系人的信息和沟通需求谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？识别项目干系人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素第十章项目沟通管理信息分发将需要的信息及时地传送给项目干系人对突发的信息需求作出反应第十章项目沟通管理绩效报告包括收集和发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目标如何使用资源的信息主要过程状况报告： 描述项目当前所处的状况---例如，与进度计划和预算 指标有关的状态进展报告： 描述项目团队已完成的工作---例如，进度计划完成百 分比，或者完成的任务有哪些，没有完成的任务有哪 些预测： 对未来项目的状况和进度作出预计第十章项目沟通管理十一章项目风险管理十一章项目风险管理风险管理计划编制决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织的重要性相称十一章项目风险管理风险识别确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件风险识别的参与者尽可能地包括以下人员：项目团队、风险管理小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人和外界的专家等风险识别是一个反复重复的作业过程一旦风险被识别出来，通常就可以编制甚至执行简单和有效的风险应对措施十一章项目风险管理十一章项目风险管理定性风险分解十一章项目风险管理定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程，这一过程按风险对项目目标可能的影响对风险进行排序定性风险分析是在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的方法定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率和后果十一章项目风险管理定性风险分析概率/影响风险评分矩阵十一章项目风险管理定性风险分析概率-影响(P-I)矩阵十一章项目风险管理风险定量分析量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果分析项目总体风险的程度十一章项目风险管理风险应对计划编制选择方案和制定措施，目的是为了提升实现项目目标的机会、减低对项目目标的威胁它包括确定和派遣人员或单位，负责每个已经认可的风险应对行动保证已识别出的风险得到合适的处置风险应对计划编制的有效性将直接决定项目的风险是增加还是减少风险应对计划编制必须与以下各项相适应：风险的严重性、应对挑战所需成本的有效性、完成任务的适时性、项目环境下的现实性、得到所有项目参与方的认同，并且由一个专人负责通常需要从多个选择方案中挑选最佳的风险应对方案十一章项目风险管理风险应对计划编制十一章项目风险管理风险应对计划编制对每一风险，应针对性地选择“主要和备用”策略主要策略有：规避、转移、减轻和接受规避：风险规避就是通过变更项目计划，从而消除风险或产生风险的条件，或者保护项目目标免受风险的影响在项目早期出现的某些风险事件可以通过澄清需求、获取信息、加强沟通、听取专家意见的方式加以应对减少项目范围以规避高风险工作增加项目资源或时间；采用一种熟悉的，而不是创新的方法或规避使用一个不熟悉的分包商十一章项目风险管理十一章项目风险管理十一章项目风险管理风险应对计划编制主要策略接受：这种手段意味着项目队伍决定以不变的项目计划去应对某一风险，或项目队伍不能找到其它合适的风险应对策略积极的接受行动包括制定一个应急计划