【中建二局公司某项目成本控制现状及问题的数据图表分析案例报告4800字（论文）】

中建二局公司某项目成本控制现状及问题的数据图表分析案例报告目录TOC\o"1-2"\h\u20298（一）中建二局二公司概况 11725（二）莆田ZR项目概况 111971（三）莆田ZR项目成本构成及分析 2119721.莆田ZR项目成本构成 2237992.莆田ZR项目成本构成分析 317512（四）莆田ZR项目成本控制现状 54891.项目合同计价方式 5205082.项目成本控制管理制度 6273413.项目成本控制流程基本工作 6323974.项目成本控制效果 831936（五）莆田ZR项目成本控制存在的问题及原因分析 11263671.项目缺乏责权利相结合的激励机制 1115782.项目成本控制意识薄弱 11106603.项目成本核算不准确 12113174.项目主要成本费用控制不到位 12198955.直接材料管理有待提高 12中建二局二公司概况中建二局第二建筑工程有限公司(简称：中建二局二公司)组建于1952年，总部设在深圳，注册资本5亿万元。该公司是一所具有房屋建筑施工总承包特级、市政公用工程施工总承包特级资质的大型建筑央企，在国内建筑工程项目上具有极高的认可度，是国家建筑行业中的骨干企业。莆田ZR项目概况本文研究对象莆田ZR项目是中建二局二公司深圳分公司的工程项目之一。在福建省莆田市涵江区开展的ZR项目于2017年11月开工，2020年6月基本竣工。该项目包括3栋高层、4栋配套用房和40栋别墅，总建筑面积175,940.6平方米，其开发商是2021年《财富》中国500强排行第293名的正荣地产集团有限公司，该公司连续5年在中国房地产百强企业中跻身前5位，获得多项优秀荣誉称号。莆田ZR项目在国内三线城市建筑工程项目中是非常具有代表性的一个项目。该项目组织体系如下图所示（见图1）。图SEQ图\*ARABIC1项目组织体系资料来源：《劳务实名制管理情况汇报》，中建二局二公司莆田ZR项目成本构成及分析莆田ZR项目成本构成莆田ZR项目成本构成如下图所示（见图2）。图SEQ图\*ARABIC2莆田ZR项目成本构成图资料来源：作者自拟莆田ZR项目成本构成分析本文主要依据ZR项目效益目标测算报告对该项目成本构成进行分析，文中数据是本人通过电话咨询与实地访问获得。该公司在做成本预算时，由于其他直接费用占比极小，将其他直接费用与间接费用并为一项计算。下表为莆田ZR项目成本结构表（见表1）表SEQ表\*ARABIC1莆田ZR项目成本结构表序号内容合同收入目标成本降低额降低率目标成本占比一直接费用287,179,162.26268,912,703.8218,266,458.446.36%95.6%1主体结构安装工程费278,877,969.32261,095,291.1617,782,678.166.38%92.8%1）人工费—30,287,053.77-30,287,053.77—11.6%2）材料费—123,759,168.01-123,759,168.01—47.4%3）机械费—107,049,069.38-107,049,069.38—41%2专业分包8,301,192.947,817,412.66483,780.285.83%2.8%二其他直接费用及间接费用—12,404,926.39-12,404,926.39—4.4%1现场经费—11,916,851.7-11,916,851.7—4.2%2财务成本—484,081.69-484,081.69—0.2%3税金（10%（增值税税金附加））—3993-3993——三利润287,179,162.265,861,532.05———四不含税合计287,179,162.26281,317,630.225,861,532.052.04%—五税金28,717,916.2328,677,986.239,930.03——六含税合计315,897,078.49310,035,546.445,861,532.051.86%—资料来源：《ZR项目效益目标测算书》，中建二局二公司莆田ZR项目预算直接费用占目标成本的95.6%，其中主体结构安装工程费用占92.8%，专业分包占4.4%；间接费用占目标成本的4.4%；主体结构安装工程费降低额为17,782,678.16元，降低率为6.38%；专业分包费用降低额为483,780.28，降低率为5.83%；不含税合计降低额为5,861,532.05元，降低率为4.4%；含税合计降低额为5,861,532.05元，降低率为1.86%。此成本结构表能够直观反映该工程项目的总体预算收入与成本费用的差额与差比。下图为莆田ZR项目成本直接费用与间接费用占比图（见图3）。图SEQ图\*ARABIC3直接费用与间接费用占比资料来源：《ZR项目效益目标测算书》，中建二局二公司莆田ZR项目计划成本中人工费占目标成本的11.6%，材料费占目标成本的47.4%，机械费占目标成本的41%，专业分包占目标成本的4.4%；现场经费占目标成本的4.2%；财务成本占目标成本的0.2%。此成本结构图能够直观反映该工程项目各项费用所占比重。从以上分析来看，在预算成本下该项目的获利空间已经很小，近年来经济飞速发展，物价的上涨的同时劳动力价格也在持续上涨。员工薪资基本为固定成本无法压缩，而材料费、机械费间接费用中的项目管理费都有一定弹性，可从这几项费用入手，进一步调整预算成本，并在后期施工过程中及时跟进相关市场信息和已用施工成本，确保“降本增效”的执行。莆田ZR项目成本控制现状项目合同计价方式莆田ZR项目采用措施费包干、固定综合单价清单的计价方式，措施费包干是指为完成某一施工项目时采取必要措施而产生的施工技术措施费和施工组织措施费，但在施工期间变数较大，为避免麻烦，一般招标者要求费用定额不再调整。固定综合单价清单是指签订的合同清单中，在约定风险范围内综合单价和数量不会因市场物价变化、国家政策调整而调整。该项目采用的合同计价方式虽然在合同中已表明价格变化在5%~10%的风险范围内不予调整，在10%以外部分材料价格予以调整中华人民共和国住房和城乡建设部．GB50500-2013建设工程工程量计价规范．中华人民共和国住房和城乡建设部，2013中华人民共和国住房和城乡建设部．GB50500-2013建设工程工程量计价规范．中华人民共和国住房和城乡建设部，2013，7．焦玲玲．中国房地产报．中国房地产报社，2021，1．项目成本控制管理制度中建二局二公司实行项目法管理，公司以各个工程项目为单位进行管理，各项目部门分别是公司的成本核算和管理中心，项目部门中各职能部门形成各自的费用中心，使成本费用管理责权明确。各施工项目成本核算管理采用项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的主体，对项目部各职能部门下达命令，公司总部指派人员定期对项目组人员任务完成情况进行考核管理，调遣会计师跟进项目成本核算情况。项目组成员基本由公司分部派遣临时组合跟进新项目，成员90%为正式工，仅有少量合同工。项目部内部分为：项目经理、项目总工、项目书记、商务部、安全部、生产部、质检部、物资部、机电部、设备部。莆田ZR项目按承包合同价额比例分配费用，合同收取费用的70%交予公司，30%由项目部包干支配，计划利润、定额管理费、财务费全部交予公司，临时设施费40%交予公司，60%由项目部包干支配。项目部主要按照施工合同总造价的1.3%交予公司，其中经营费用占0.7%，建管费用占0.5%，预算成本降低额主要按预算成本的3%交予公司，工资附加费、待业保险费分别按工资总额3%交予公司。项目成本控制流程基本工作莆田ZR项目在项目部管理下，采取目标成本管理方法。成本控制流程是整个项目成本管理的主要环境，与项目利润直接相关。成本控制主要分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。成本控制中心的重点是将项目预算、成本管理进行综合管理。物资部、设备部主要负责项目成本事前控制，项目总工、生产部主要负责项目成本事中控制，财务部、商务部主要负责项目成本事后控制。下图说明了各成本控制过程主要管理内容（见图4）。图SEQ图\*ARABIC4成本控制中心图资料来源：《中建二局二公司项目管理方案》，中建二局二公司莆田ZR项目按月度制订计划成本，月末通过会计报表计算资源用量，将计划与实际用量相比较，评估各项指标，再结合市场环境信息对次月计划成本进行调整。下图为莆田ZR项目成本控制流程图（见图5）。图SEQ图\*ARABIC5成本控制流程图资料来源：《中建二局二公司项目管理方案》，中建二局二公司项目成本控制效果下表为莆田ZR项目成本费用分析表（表2）。

表SEQ表\*ARABIC2成本费用分析表序号内容预算合同收入预算目标成本降低额实际合同收入实际目标成本降低额一直接费用287,179,162.26268,912,703.8218,266,458.44166,782,014.74159,667,131.427,114,883.321主体结构安装工程费278,877,969.32261,095,291.1617,782,678.16160,055,886.75153,653,651.286,402,235.471）人工费—30,287,053.77——16,287,287.04—2）材料费—123,759,168.01——76,826,825.64—3）机械费—107,049,069.38——60,539,538.60—2专业分包8,301,192.947,817,412.66483,780.286,726,127.996,013,480.14712,647.85二其他直接费用及间接费用—12,404,926.39-12,404,926.39—14,275,275.26-14,275,275.261现场经费—11,916,851.7-11,916,851.7—11,225,885.5-11,225,885.52财务成本—484,081.69-484,081.69—2931951-29319513税金（增值税税金附加）—3993（10%）-3993—117,438.76（12%）-117,438.76三利润—5,861,532.05——-7,160,391.94—四不含税合计287,179,162.26281,317,630.225,861,532.05166,782,014.74173,942,406.68-7,160,391.94五税金28,717,916.2328,677,986.239,930.0316,007,656.4915,029,000.19978,656.29六含税合计315,897,078.49310,035,546.445,861,532.05182,789,671.23189,950,063.16-716039194资料来源：《ZR项目效益目标测算书》，中建二局二公司从表中可以看出，该项目预算收入、成本与项目结算收入、成本差异：总收入差异：287,179,162.26-166,782,014.74=120,397,147.5元总收入差异率：287,179,162.26/166,782,014.74=1.7219总目标成本差异：281,317,630.22-173,942,406.68=107,375,223.54元总目标成本差异率：281,317,630.22/173,942,406.68=1.6173预算直接费用分配成本占收入比：268,912,703.82/287,179,162.26=0.9364实际直接费用分配成本占收入比：159,667,131.42/166,782,014.74=0.9573其他直接费用及间接费用预算成本占比：12,404,926.39/287,179,162.26=0.0432其他直接费用及间接费用实际成本占比：14,275,275.26/166,782,014.74=0.0856预期利润与实际利润差异：5,861,532.05-（-7,160,391.94）=13,021,923.99预算合同收入比实际合同收入多120,397,147.5元，高出172.19%，预算成本比实际成本多107,375,223.54，同样也高达161.73%，属于严重失误，从项目结算利润可以反应出该预算成本对后期成本计划造成极大干扰。莆田ZR项目成本控制存在的问题及原因分析根据莆田ZR项目成本控制的现状来看，项目成本控制过程存在很多较为严重的问题，影响项目各个环节，降低了项目的最终效益。如果将这部分问题解决，该项目可取得明显效果，有极大的降本空间。但由于该工程项目已建设完工，因此希望通过对该项目的分析，能够为建筑公司其他类似项目提供借鉴。项目缺乏责权利相结合的激励机制莆田ZR项目缺乏责、权、利相结合的激励机制。公司有一套员工奖惩管理办法，但形同虚设。根据实地走访发现，项目人员多为公司正式工种，工龄大，工作年限普遍在10-45年不等，正式员工若无重大违纪行为，公司不予开除处理；国企福利待遇较高，员工基本不会主动提出辞职，因此员工报以“敷衍了事、混等退休”的态度工作；领导班人员对待这部分人员管理或是有心无力，或是报以一样的工作态度，遇事得过且过。员工积极能动性无法调动，工程项目效益与项目人员息息相关，若不能落实责、权、利相结合机制，项目人员只会越发懒散，项目成本控制效果将大折折扣，最终导致项目瘫痪、亏损。项目成本控制意识薄弱在成本管理过程中项目人员缺乏成本管理意识。员工自身经济利益无法与成本管理关联，公司缺乏奖罚制度管理，员工工作拖延，管理流程无法及时跟进，计划成本编制原定每月编制一次，但在实际工作中拖延至每季度编制一次。项目各职能部门之间缺乏系统管理，各部门只关心自己岗位工作。物资部节约材料成本，但对材料使用情况、工程进度安排很少过问；生产部关心工程进度是否符合计划安排，但对工程质量检测不多过问，认为就是质检部的工作；财务部核算成本费用，但忽视了物资、劳务成本价格是否合理的问题。项目管理人员缺乏目标成本管理观念导致成本管理开展失效。项目预算工作没有进行实际市场环境调研，造成预算成本费用与实际成本费用差异超过1.5倍，实为无效预算。再次实际工作中做计划成本时没有对有错误的预算成本及时调整，使预算成本空有其谈。项目成本核算不准确项目成本费用分配不合理。该项目将其他直接费用与间接费用并到一起核算，结合对该项目成本控制现状的分析，项目金额所占比例较少，不必单独核算。但实际项目结算显示，项目利润亏损部分原因是由于其他直接费用与间接费用超支共同造成，间接费用本就不易归集，应该细化处理，仔细核算，但项目组为图方便将两者合并处理，造成成本控