我国医疗体制的改革与医疗产业的培育

和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.我国医疗体制的改革与医疗产业的培育二OO四年五月十五日

和君创业咨询集团总裁李肃

和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目录引言1.医疗系统是我国医药健康产业链传统体制的最后堡垒2.医院双轨是我国医药健康产业链扭曲开展的根本原因3.战略转型是我国医药健康产业链全面转型的关键内容4.医院改制是我国医药健康产业链市场转型的积极探索低迷过剩加剧并购性结构调整(偏重投行效劳的整合咨询)引言企业历史--和君创业公司的整合历史外乡咨询主导的能力战略派资本市场主导的价值战略派管理效率(管理咨询主导)结构效率(两种效劳平衡)重组整合主导的转型战略派引言--我国医疗改革与产业培育的五次探索：药品营销看医院市场〔92~93〕企业医院看医院体制〔94~96〕嫁接医院看医院运营〔00~03〕新建医院看医院资源〔98~01〕并购医院看医院产业〔03~05〕和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目录引言1.医疗系统是我国医药健康产业链传统体制的最后堡垒2.医院双轨是我国医药健康产业链扭曲开展的根本原因3.战略转型是我国医药健康产业链全面转型的关键内容4.医院改制是我国医药健康产业链市场转型的积极探索和君创业在中国医药医疗产业为时二十年的曲折探索中，经历了五次市场化转型探索，正在日益触及到运营体系的深层矛盾：①、80年代中后期的短缺型原料药企业的管理变革——研究我国传统医疗体制的改革②、90年代初中期的品牌型制剂药企业的市场扩张——研究我国医药市场的不成熟发育③、90年代中后期的分散型制药企业的产业整合——研究我国医药企业规模扩张的深层矛盾④、90年代后期的流通型医药企业的全面转型——研究我国医药流通产业与医疗体制关系⑤、二十一世纪的效劳型医疗企业的培植发育——研究我国医疗企业的产业化进程医药流通企业医院消费者药厂1.1我国医药健康产业市场化转型的历史演进第一次探索：80年代中后期短缺型原料药企业的管理变革研究我国传统医疗体制的改革〔控制力、功能力、管理力三大咨询)---哈尔滨医药局向企业集团的转化——华药——东药。20世纪80年代中后期传统医药体制下，短缺方案经济下药厂处于独立角色，医药公司专营性批发处于垄断角色。提高药厂有效供给能力是短缺方案时代中国传统医药医疗产业面临的最为突出的矛盾。和君创业高度关注短缺型原料药企业的管理变革，这一时期的典型案例为，哈尔滨医药局向企业集团的转化医药管理局卫生局消费者医药公司制剂药厂药品流向药品流向行政管理行政管理行政管理药品流向医院提高供给能力原料药厂横向联合行政管理流通全行政化生产半行政化医疗全行政化第二次探索：90年代初中期品牌型制剂药企业的市场扩张研究我国医药市场的不成熟发育〔品牌力、流通力、竞争力咨询)----三九集团从兴起到扩张的参与——三株——汇仁医药管理局卫生局消费者医药公司药厂药品流向药品流向行政管理行政管理行政管理药品流向医院提高流通速度医药代表医药代表媒体广告以比利时杨森制药和日本大冢制药为代表，较早在中国实现本地化生产的跨国医药企业启蒙了中国不成熟的医药市场。生产企业参与到市场推广中，实行医药代表制，先行者大获其利。医药代表制和媒体广告成了药厂提高流通速度的不二法宝。流通半行政化生产半市场化医疗全行政化第三次探索：90年代中后期分散型制药企业的产业整合200020002000年均16.6％年均13.4％年均16.1％医药工业产值医药商业销售医药商业利润197819951995中国医药工业一直保持着较快的开展速度，1978年至2000年，医药工业产值年均递增16.6％，成为国民经济中开展最快的行业之一。2000年医药商业销售总额完成1509亿元，比1995年增加705亿元，年均增长13.4％。2000年医药商业实现利润7.6亿元，比1995年增长4亿元，年均增16.1%。中国医药产业保持强劲升势：短缺中的成长研究我国医药企业规模扩张的深层矛盾〔并购力、金融力、重组力咨询)----上海企业集团会与利君沙扩张－－海南上市公司会与沱牌复旦合作—北京案例会与臣功药业流通半市场化生产全市场化医疗全行政化数据来源：HJV医药产业数据库制药企业6700家（数量世界第一）原料药产量产量世界第一销售总额1509亿元（美国默克公司2000年销售收入达400亿美元）平均销售额2238万元/家大型企业314家亏损企业1200家制药企业产值占工业总产值2%制药企业资产占全国工业资产8.7%产业集中度销售额前50家企业1990年15％，1995年40％，2000年58%;美国前50家企业的集中度1992年就已达到97％制剂药4500种(美国为15万个，日本为4.4万个，德国为6万多个)制药大国制药弱国中国医药产业处于高成长低效益阶段，企业高速扩张，新企业急剧产生，导致低层次恶性竞争，普药赚不到钱，新药开发不出。第三次探索：90年代中后期分散型制药企业的产业整合大量医药批发零售企业产生，市场区域分割，竞争环境恶化；批零网点布局不合理，流通组织不完善，市场机制严重畸形；第四次探索：90年代后期流通型医药企业的全面转型研究我国医药流通产业与医疗体制的关系〔对接力、物流力、客户力咨询)——国家医药局案例研讨会〔臣功药业的启示〕----批发企业整合——连锁经营探索流通行业的混乱导致生产企业的整合难以进行。集中统一管理模式商品实行分类分级方案管理分层次按系统调拨供给价格统一制定改革开放前企业自主权扩大，但缺乏市场准入条件的限制多渠道、少环节，但药政权与药事权别离改革开放后医药消费模式以医院为主导，使流通企业处于不标准经营状态。外界难以进入批发领域，市场缺乏竞争。流通全市场化生产全市场化医疗全行政化医药体系倒置，医院“重药轻医〞，卖药成为主要盈利手段，医疗成为辅助手段。医药不分导致大量黑洞存在。医药生产、购销、消费的债务链导致医药企业陷入困境：高额的药品回扣风使得局部价廉物美的国产药被拒之于医院门外。流通终端的混乱既是中国医药产业的畸生儿，又是中国医药产业的绊脚石。公费医疗医院医药公司批发代理制药企业欠款欠款欠款欠款药品药品药品药品制度之争：医院医生有权开药，医院设药房，成为病人的主要购置地；资源之争：国家对连锁药店管制较严，现有零星药店被大资金争抢，导致药店收购价格畸形；能力之争：大量资金、人力、物流系统的投入、异地管理等因素导致医药商业出现管理及收益瓶颈；第四次探索：90年代后期流通型医药企业的全面转型(续)第五次探索：二十一世纪的效劳型医疗企业的培植发育半行政化医院平价药降价围攻两极化产权改革流通全市场化生产全市场化医疗半行政化结论中国医药体制系统失灵！中国医药企业源于方案经济的传统体制，经历了为时二十年的曲折探索，正在日益触及到运营体系的深层矛盾，即：整个医疗体制存在根本性的体制扭曲，面临全方位的转型任务。头疼医头、脚疼医脚只是权宜之计，只有完成医院产业的市场化改造,才能解决医药健康产业链存在的深层问题。和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目录引言1.医疗系统是我国医药健康产业链传统体制的最后堡垒2.医院双轨是我国医药健康产业链扭曲开展的根本原因3.战略转型是我国医药健康产业链全面转型的关键内容4.医院改制是我国医药健康产业链市场转型的积极探索2.1全球医药企业的价值链的机构分析市场化国家的医药医疗产业链结构流通价值链社区化消费为主的医药流通制造价值链创新扩张为根底的大公司机制社会福利福利医院专科医院综合医院业态创新——园区医疗中心自由医生职业约束医生行为提高医院效率病人病人病人自由职业全科医生门诊体系城市综合医院全国性专业医院牙医体系病人直接补偿制有限支付制预付费用制单一补偿制人头付费制医生工资制费用相加制比例预算制按日补偿制人头付费制大药厂新药厂大批发商集中化采购信息化存储时空化配送病人病人病人买药社区化零售开药供货自由职业医生介绍药品城市综合医院或专科医院重症治疗2.2我国医疗机构的巨大体制性落差1.2.1产业链全面错位导医客户〔病人〕社保转负医生药房医院医药企业零售药店处于战略转型期的中国医药、医疗、流通企业之间内部关系极其紊乱，利益主体各自分割，系统资源流失，各产业链之间断裂。药业流通处于战略转型期的中国医药、医疗、流通企业之间内部关系极其紊乱，利益主体各自分割，系统资源流失，各产业链之间断裂。医院医院医院好医生中介人商业保险社会保险客户〔病人〕分散药厂的批发企业零售药店2.2内部关系极其紊乱2.2、传统体制下中国医药医疗企业落差市场化国家医疗批发物流系统全面实现集中化采购、信息化存储、时空化配送；流通价值链是社区化消费为主的医药流通；制造价值链是创新扩张为根底的大公司机制；金融价值链流通价值链医疗价值链制造价值链医疗产业链中国医疗企业落差中国医疗效劳业处于垄断封闭状态，体系复杂庞大效率低下，整体缺乏竞争；公立医院体系经营模式落后，两极分化逐渐加剧，中小医院面临生存危机，无法满足日益凸现的医疗效劳多样性需求。医药消费模式以医院为主导，使流通企业处于不标准经营状态。批发和零售处于边缘化。中国医药产业处于高成长低效益阶段，企业高速扩张，新企业急剧产生，导致低层次恶性竞争，普药赚不到钱，新药开发不出。

2.2中国医药医疗体制的未来演绎方向(续)中国医疗体制的改革方向：救助病人福利化的单位医院事业化的社区医院半市场化的名牌医院病人一般病人富人病人社会福利福利医院专业医院社区医院园区休闲健康私人医生转化中国医疗体制的改革方向市场化国家的医药医疗产业链结构流通价值链社区化消费为主的医药流通制造价值链创新扩张为根底的大公司机制2.3中国医药医疗体制的未来方向保险福利药厂流通消费医疗①②③④⑤中国医药医疗产业开展的焦点问题，是医疗体制处于医院医生医药三位一体的方案体制下，无视消费者的市场权益，压抑医药流通产业发育，强化分散药厂的不正常市场行为，使医药医疗产业链处于扭曲的市场环境下。因此，改革的关键在于通过五个步骤，逐渐推进医院产业化开展，并将整个产业链纳入市场经济轨道。然而面对医疗体制的改革，我国医药企业必须完成全方位的转型，以适应全新的市场经济形势。案例：美国航空业、美国电子管业和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目录引言1.医疗系统是我国医药健康产业链传统体制的最后堡垒2.医院双轨是我国医药健康产业链扭曲开展的根本原因3.战略转型是我国医药健康产业链全面转型的关键内容4.医院改制是我国医药健康产业链市场转型的积极探索

现行体制震荡的两极分化期产权改制实验的资源整合期区域改革先行的体制转型期中心城市为主的业态转换期打通国际市场的资本引导期企业化管理市场化经营分层化重组规模化对接区域化再造专业化整合园区化建设功能化培育国际化提升产业化联动中国医疗产业的发育步骤中国医疗整个制度体系和市场将重新再造，中国医疗体制改革在未来的一段时间将经历两极分化期、资源整合期、体制转型期、业态转换期、资本引导期等几个周期，而且这几个周期将在很短的时间内完成：我国医疗体制改革的五个阶段3.1.现行体制震荡的两极分化期目前的医院分化是在原有医疗体制下进行，好医院的竞争地位靠两大要素：1、靠管理提升效益；2、靠市场品牌会聚优质资源。沿袭前苏联医院模式，定位雷同，效劳内容和模式单一，社区根底医疗系统虚置；医疗效劳投诉逐年上升，包括高额药品回扣、药价疯狂虚高、医疗事故频发、医疗鉴定不公；体制创新与经营机制创新严重滞后；医院药房的药品销售占了全部药品销售的85%左右，药品销售占总收入的50%以上；由于效劳水平低下和费用直线上升，全国绝大局部医院的住院率不及60%，几千家中小医院的生存和开展面临严峻挑战中国医疗效劳市场虽然是以“公立医院〞为主导的公益性效劳行业，政府控制并深度介入医疗市场，但实际上政府投入极少，扶植不了医疗市场，多数二、三甲医院的政府拨款连人员工资、设备维修、更新都难以保证，仅靠财政拨款维持不了生存；经营模式陈旧效劳质量低下全面管理落后普遍以药养医畸形利润追求政府投入无继效益普遍下滑医院两极分化3.1.现行体制震荡的两极分化期4.3提高产业能力，培育产业园区从19世纪末梅约父子在此执业起，梅约医学中心一直秉承企业化管理与市场化经营的理念，视病如亲，处处以病人为尊：全球首创医师集体诊疗制度：一次性满足病人所有需求〔one-stop-shopping〕，医疗过程团队化、流程化、效率化。全力构筑人性化医疗城：梅约医疗中心与市区饭店、大楼间，通过空中与地下信道连为一体，地下信道间有近百家商店、雕像、画展、音乐会，构成人性化医疗城。倾心形塑城市风貌：罗彻斯特市区的高楼，除了饭店之外，都是梅约的建物；市区各地，都是梅约的路标。从进机场开始，就是梅约的咨询台，往市区的公路，一路都是梅约的指引牌。罗彻斯特市区是围着梅约建起来的。区域产业联动开展：梅约医学中心吸引愈来愈多专业人士来此定居，也吸引许多病人，造就罗彻斯特的观光业。罗彻斯特每年约有150万观光客，其中超过半数到梅约就诊。3.1.现行体制震荡的两极分化期4.3提高产业能力，培育产业园区〔续〕3.1万杰医院专业化整合万杰医院是国家卫生行政部门特批的高科技综合性医院，于1992年9月开诊。十年间专业化整合开展，已经成为中国最好的肿瘤专科医院。高度专业化在治疗脑部疾患、全身肿瘤、心血管疾病与神经科疾病等方面形成了鲜明的专业特色；高科技设备不开刀、不流血治疗肿瘤具有最丰富的经验，伽玛刀治疗头部病变、光子刀治疗体部肿瘤等五大领域居世界第一位；产学研一体万杰医学院初具规模，在校学生3600余人；连锁化开展万杰专科连锁医院模式超常扩张；企业化运营在国内医疗界率先通过了ISO9002质量体系认证，第一个医院概念的上市公司；万杰专业化

现行体制震荡的两极分化期产权改制实验的资源整合期区域改革先行的体制转型期中心城市为主的业态转换期打通国际市场的资本引导期企业化管理市场化经营分层化重组规模化对接区域化再造专业化整合园区化建设功能化培育国际化提升产业化联动中国医疗产业的发育步骤中国医疗整个制度体系和市场将重新再造，中国医疗体制改革在未来的一段时间将经历两极分化期、资源整合期、体制转型期、业态转换期、资本引导期等几个周期，而且这几个周期将在很短的时间内完成：3.2.产权改革的资源重组期中国医务人员超过350万人，体系复杂庞大，绝大局部归属社会福利性的非营利性医疗机构；中国医院总数超过16,700家，产权市场尚未开放开发，尚处于垄断竞争状态，巨额无效率存量资源等待市场化产业整合；营利性医院仅占医院总数的2%，被排斥在主流医疗市场以外；中国医疗体制转型的四大难题：医院产权开放程度不到位导致社会资本的流入的方向不清晰。自由职业医生的发育速度不快导致医院产业领袖的标准不明。医院事业化人才转型速度过慢导致医院产业化经营能力缺乏。中国医疗体制转型的四大难题3.2.产权改革的资源重组期1.3医院产业规模运营长庚医院的台湾区域化再造：台塑王永庆于1972年进入台湾医疗体系，系统研究了台湾病源及其流向、病源整合方法，形成了台湾医疗区域再造和整体布局的战略思想，30年孜孜以求终成霸业，和台大系、荣总系并称台湾医疗三巨头。台湾长庚医院堪称区域化医疗资源再造和专业化整合的典范。①隆基院区台北院区②林口院区③④嘉义院区高雄院区儿童医院⑤⑥⑦复建分院暨护理之家台湾长庚医院体系分布图长庚大学长庚护专⑨⑧3.2.产权改革的资源重组期3.2、长庚医院的台湾区域化再造与大陆扩张内蒙古北京陕西福建四川重庆云南江西江苏黑龙江天津安徽山西浙江广东河北辽宁吉林贵州山东甘肃宁夏新疆青海广西湖南湖北河南海南西藏台湾上海北京长庚医院规模为5000张床位，占地一百五十公顷，将成为大陆规模最大的，涵盖综合医院、养护中心及护专的民营医疗城。厦门长庚医院规模为3000张床位，总占地面积约1.2平方公里。福州长庚医院规模为3000张床位，在福州市金山开发区占地100公顷。

现行体制震荡的两极分化期产权改制实验的资源整合期区域改革先行的体制转型期中心城市为主的业态转换期打通国际市场的资本引导期企业化管理市场化经营分层化重组规模化对接区域化再造专业化整合园区化建设功能化培育国际化提升产业化联动中国医疗产业的发育步骤中国医疗整个制度体系和市场将重新再造，中国医疗体制改革在未来的一段时间将经历两极分化期、资源整合期、体制转型期、业态转换期、资本引导期等几个周期，而且这几个周期将在很短的时间内完成：3.3、区域起步的体制转轨期中国医疗资源分层化重组的动力医院分化带来无效门诊聚集，病人就医不便与资源浪费并存。保险主导一般医院名牌医院病人病人病人优质资源滥用×普通资源闲置病人就医不便规模医院门诊分层体系门诊分层必定推动自由职业医生分化3.3、区域起步的体制转轨期医院产业效劳社区化是21世纪健康产业的生长点，来源于五大推动力：21世纪的行为方式变革，亚健康人群的日常保健需求寻找适当的个性效劳方式；我国的医疗体制改革，大批过剩的事业型医生向全科效劳的市场领域转化；商业动力客户动力供给动力支付动力门诊医生个体化、社区化开展的五大推动力3.3、区域起步的体制转轨期3.3、区域起步的体制转轨期三重安全保健网Medisave（保健储蓄计划）强制市民储蓄，每月存入工资的6～8％，直至退休，有利息，免交个人所得税，用以支付住院医药费用。Medishield（保健双全计划）即低收费医药保险计划，以用于个人和直系家属严重病患巨额医药负担。Medifund（保健基金）政府设立的一项专项基金，年度拨款方式资助保险蓄和医疗保险仍不足支付医疗费的贫困国民。新加坡居民私人诊所社区医疗服务中心高档次私人医院社会弱势群体上层人物或富裕人家夹心阶层私立专科医院公立医院C级B1级A级B2级

现行体制震荡的两极分化期产权改制实验的资源整合期区域改革先行的体制转型期中心城市为主的业态转换期打通国际市场的资本引导期企业化管理市场化经营分层化重组规模化对接区域化再造专业化整合园区化建设功能化培育国际化提升产业化联动中国医疗产业的发育步骤中国医疗整个制度体系和市场将重新再造，中国医疗体制改革在未来的一段时间将经历两极分化期、资源整合期、体制转型期、业态转换期、资本引导期等几个周期，而且这几个周期将在很短的时间内完成：3.4.中心城市的业态转换期3.4.中心城市的业态转换期2.3医院产业无力发育目前中国中心城市的知名医院的所谓医疗业态升级出现重大误区，北京的医院体系两极分化带来的直接结果是知名医院纷纷盲目向郊区扩散，导致资源大规模浪费。北京知名医院的郊区扩张同仁医院通县协和医院廊坊市北大医院昌平区安贞医院顺义区宣武医院丰台区首都医院丰台区中日医院顺义区儿童医院朝阳区福利化的单位医院事业化的社区医院半市场化的名牌医院三类医院目前中国医院体系严重两极分化，以中心城市知名医院的代表的盲目扩张引发五大风险，五大风险导致社会资源极大浪费，障碍中国医疗业态升级。五大风险专业病源与综合需求的矛盾上升；郊区局部病源与城市综合病源下降的矛盾加剧；医生向外迁移与优秀人才流失的矛盾凸显；两地管理困难与利益冲突的矛盾爆发；3.4.中心城市的业态转换期未来全国16700家医院中国家将重点开展中心城市大型医院和提供根本医疗保障的社区医疗效劳机构，约有10000家左右的国有中型医院将被推向市场，未来国有中型医院的改革将主要表达在存量资产的产权制度改革上；医改加快中国医疗卫生存量资源的再配置旧体制框架内的扩张潜存重大危机区域改革先行的体制转型存在现实时机中国医疗体制转型的四大难题有可能在区域中心城市先行突破，起步点在新乡和徐州这样的区域，通过区域化再造和专业化整合，体制转轨会加速。3.4.中心城市的业态转换期3.4.中心城市的业态转换期1.4产业业态飞速变化哈佛医学院是世界最优秀医学教育和研究机构之一。它的科学和临床的训练广度和深度乞今为止无法被超越。学校拥有8000名教职工和17所附属医疗机构，形成了以哈佛医学院为中心的综合性医疗园区和医疗产业生态部落。儿童医院儿童精神医院哈佛医学院血液研究中心糖尿病医院梵蒂冈波士顿医疗中心戴娜癌症研究中心布里根妇女医院剑桥医院麻萨外科医院登山红色医院眼睛研究中心麻萨中心医院麻萨精神医院哈佛朝圣医院贝恩犹太女执事医院贝恩犹太女执事医院精神病医院哈佛医疗中心医疗综合园区引领医疗业态升级，具有全新的功能结构。逐步形成客户消费分层和吸引周边或远方客户进入医疗园区。医务人群消费病床附加效劳辅助健身健体环境设施养性病人及家属休闲病人家属生活效劳旅游观光消费病人消费病人家属消费3.4.中心城市的业态转换期4.3提高产业能力，培育产业园区〔续〕

现行体制震荡的两极分化期产权改制实验的资源整合期区域改革先行的体制转型期中心城市为主的业态转换期打通国际市场的资本引导期企业化管理市场化经营分层化重组规模化对接区域化再造专业化整合园区化建设功能化培育国际化提升产业化联动中国医疗产业的发育步骤中国医疗整个制度体系和市场将重新再造，中国医疗体制改革在未来的一段时间将经历两极分化期、资源整合期、体制转型期、业态转换期、资本引导期等几个周期，而且这几个周期将在很短的时间内完成：3.5.产业升级的资本引导期3.5.产业升级的资本引导期结论：21世纪的中国经济在有形产业向世界制造中心转化，在效劳产业也会向世界劳务效劳中心转化，医疗产业是其起步生长点之一。从王永庆冲击波看医疗产业规模扩张的竞争焦点从航空运输业的现状看医疗服务全球化的可能性从保险业全球一体化看医疗服务产业的全球竞争从中子刀尝试看专业医疗服务的跨区及跨国经营医疗全球化是21世纪医疗产业的转移点

概念创新——泰国康民医院和泰国航空公司合作，推出以全身健康检查为号召，搭配骑大象、泛舟和景点游览的“医疗假期〞组合；效劳卓越——医护人员训练有素，深得客人欢心；精致的餐厅、商店散布在医院里，加上四周的优美庭园，完全五星级酒店；价格低廉——泰国医疗的本身由于物美价廉，对海外人士构成无法抵挡的吸引力。平均每趟泰国医疗的花费加上机票，仍比其它国家同类型医疗廉价；国际平台——康民医院建成国际化平台，医院使用八国语言，2001年营收三成来自外国患者；康民医院国际化提升产业化联动模式3.5.产业升级的资本引导期1.3医院产业规模运营〔续〕结论和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目录引言1.医疗系统是我国医药健康产业链传统体制的最后堡垒2.医院双轨是我国医药健康产业链扭曲开展的根本原因3.战略转型是我国医药健康产业链全面转型的关键内容4.医院改制是我国医药健康产业链市场转型的积极探索九洲集团改制的十大问题探索

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九洲集团改制的十大问题探索根据和君创业改制模型，九洲集团改制过程中将面临十大问题：

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所有者融资方行政权内部人产业管理资源资本改制政策改制意义改制性质改制成本改制主体改制步骤改制文化改制资金改制利益改制机制投资银行管理咨询

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.总目录九洲集团改制的十大问题探索宏观层面中观层面微观层面从国退民进、政府职能转变，实现“十六大〞政治目标看；从政府调整资本结构，转变资产形态〔变现〕实现经济目标看；从更有利于企业市场化开展，实现社会目标看。从企业规模扩张对资本需求看，国有资本不再可能加大投入；从建立经营者约束鼓励机制,解决责任人缺位问题看；从吸纳社会、科技高尖端人才看。从解决方案体制下历史形成的职工就业终身制，打破“铁饭碗〞身份看；从建立市场经济下新型劳动雇佣关系，完成从“企业人〞向“社会人〞转变看；从职工观念更新，树立现代职业道德和行为标准看。

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所有者行政权内部人产业管理资源资本改制意义改制性质改制本钱改制主体改制步骤改制文化改制资金改制利益改制机制管理咨询和君创业二十年咨询史看国企九洲集团改制的十大问题探索横向经济联合期

入世产业整合对接期

转型过渡期

重组热潮市场收缩联盟期经济过热期上市热潮全面收缩期

产权热潮最先的摩托车公司最好的日化工厂联盟最先的机场股份公司最广的产权交易所运筹最大的汽车集团最强的电缆企业联盟最多的酒业上市运作最难的上市公司资本运作最全的二板公司延伸效劳最佳的国际资本运作最乱的重组资产清理最快的重组上市公司群最热的二板公司资产重组最奇的全球一体化重组〔86—87〕〔87—88〕〔88—91〕〔91—94〕〔94—95〕〔95—99〕〔99—01〕〔01—02〕〔02—〕

全市场化购并时期

半市场化购并时期半行政化购并时期行政性公司改造期中国资本跨国输出期

最早的行政性公司转型最终开展成气候的行政局改造最封闭国家的跨国整合虚假强势与知识关系效劳产业分化与重组再造效劳我国国企的产权改革历史半行政化经营权独立变革放权让利全面承包两权分离1984年1987年1990年半市场化所有权多元改革股份制试点国企上市潮公有制主流1988年1994年2003年全市场化所有权国退民进国际资本进入民营资本整合管理阶层收购1990年1995年2002年

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九洲集团改制的十大问题探索九洲集团改制的三大意义宏观层面：九洲集团改制的十大问题探索

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中观层面：机制创新的需要军工战略明显成效资源整合积累经验数字产品初露空间战略扩张的需要企业市场创新民营鼓励机制国企标准管理微观层面：管理提升的需要补偿历史身份转换强化管理九洲集团改制的十大问题探索

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.总目录价值判断改制难题明晰公司战略开展方向，对公司现实价值和开展潜力做出判断。从吸引资本属性看,一般来说有六大主体，分别为外资、金融机构、民营企业、经营者、其他国企、全员等。

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九洲集团改制的十大问题探索改制性质是改制的本质规定性，一般包括制度性改制、鼓励性改制、结构性改制及混合性改制。主体选择所有者行政权内部人产业管理资源资本改制意义改制性质改制本钱改制主体改制步骤改制文化改制资金改制利益改制机制管理咨询九洲集团改制的十大问题探索

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九洲公司的战略评价强劲的军工市场扩张成长的数字产品市场对手与人才风险决策与资本风险市场与机制风险产权与管理风险缺资源聚合力缺机制创新力缺决策控制力九洲集团改制的十大问题探索

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九洲集团改制的三大难点军工企业的市场资源垄断于国家民品开展的品牌、投入受限于机制企业员工的文化观念聚焦于福利国企改制的主体选择〔六类比较〕：外资机构、金融机构、民营企业、国有企业、经营者、员工九洲集团改制的十大问题探索

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金融灵活力+资本力+外乡力国企带动力+资源力+平衡力MBO扩张力+使用力+原动力员工主动力+管理力+固化力市场资本人才经营者持股的三种模式1〕制度性改制—管理层收购〔MBO〕案例：美国第四大钢结构公司的改制方案2〕鼓励性改制—管理层期权案例：迪斯尼公司期权持股方案3〕模拟性改制—管理层收入案例：英特尔公司鼓励机制方案九洲集团改制的十大问题探索

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九洲集团改制的三种模式

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九洲集团改制的十大问题探索第一种模式多元国有主体第三种模式双层主体对接关联国企企业员工政府小股员工中股经营者大股经营者全体员工政府政府九洲集团国有绝对控股上游科研企业实质参股下游外包企业过渡参股员工局部持股九洲集团主导性九洲集团军工主体绝对控股外包企业民品主体案例：北京某军工企业改制设计九洲集团改制的十大问题探索

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结论：九洲集团改制虽然意义重大，但又存在明显的改制障碍。比较国企改革的六类主体，其只能定位于经营者领导下的员工持股模式。同时，在具体的方案设计上，骨干军工企业更适合双层主体对接的模式，将集团公司彻底改制，将军工资质及总装线维持国家控股，构造出上下两层市场化对接的运作模式。

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.总目录资产分析公司梳理

对企业的资产状况进行全面清理，分清经营性资产与非经营性资产、界定有效及无效资产。对公司各板块进行梳理，确定分拆及保存对象。测算员工身份转换本钱。

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关于九洲集团公司改制的可行性分析通过界定经营及非经营、公司有效及无效资产，对公司各产业板块进行梳理，对职工身份转换补偿进行估计。所有者行政权内部人产业管理资源资本改制意义改制性质改制本钱改制主体改制步骤改制文化改制资金改制利益改制机制管理咨询审计评估净资产无效〔核销〕资产无关企业转换身份扣除=改制总本钱改制本钱之一——资产分析〔案例一〕九洲集团改制的十大问题探索

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所有者心态点受让方承受力变现力开展观方法论风险点投入量市场值案例：中远下属地方企业改制案例资产价值十亿预期到七千万成交九洲集团改制的十大问题探索

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改制本钱之一——资产分析〔案例二〕政府推动期外来争夺期MBO失败期经营者为价格争论不休浙江国投抬价，逼经营者攀比政府选择出让外人，公司衰退案例：健力宝改革出现的问题

经济利益转化为政治矛盾九洲集团改制的十大问题探索

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结论：国企改制的起步难点是确定改革本钱。本钱过高必定导致改制失败；本钱太低一定国有资产流失。关键因素是科学评估总资产与合理剥离无效资产，找到改制的最正确价值点。资产分析公司梳理

对企业的资产状况进行全面清理，分清经营性资产与非经营性资产、界定有效及无效资产。对公司各板块进行梳理，确定分拆及保存对象。测算员工身份转换本钱。

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关于九洲集团公司改制的可行性分析通过界定经营及非经营、公司有效及无效资产，对公司各产业板块进行梳理，对职工身份转换补偿进行估计。资本所有者融资方行政权内部人产业管理资源改制政策改制意义改制性质改制成本改制主体改制步骤改制文化改制资金改制利益改制机制投资银行管理咨询审计评估净资产无效〔核销〕资产无关企业转换身份扣除=改制总本钱九洲集团改制的十大问题探索

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改制本钱之二——企业分拆〔案例一〕集团战略原重点确定修船价值的重新挖掘企业改制与战略重组航运物流信息全球大势自身地位战略设计完成改制战略结盟修船不定人心浮动理念变化战略提升独立改制资本运作案例：中远修船产业重组九洲集团改制的十大问题探索

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改制本钱之二——企业分拆〔案例二〕一汽重组金杯〔再改制〕企业分拆重组〔剥离〕分拆企业处理〔多数卖〕潜层八亿以上公司面临下市二十八家企业剥离负一亿多转为营利一亿多骨干回租债转股大多数企业出售关门案例：一汽金杯二十八家企业剥离处理九洲集团改制的十大问题探索

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资产分析公司梳理

对企业的资产状况进行全面清理，分清经营性资产与非经营性资产、界定有效及无效资产。对公司各板块进行梳理，确定分拆及保存对象。测算员工身份转换本钱。

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关于九洲集团公司改制的可行性分析通过界定经营及非经营、公司有效及无效资产，对公司各产业板块进行梳理，对职工身份转换补偿进行估计。所有者行政权内部人产业管理资源资本改制意义改制性质改制本钱改制主体改制步骤改制文化改制资金改制利益改制机制管理咨询审计评估净资产无效〔核销〕资产无关企业转换身份扣除=改制总本钱九洲集团改制的十大问题探索

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改制本钱之三——补偿扣除中外运集团四万多元中石油公司六万多元下比心态平衡上比闹事不休九洲集团改制的十大问题探索

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补偿扣除的体制层面中外运补偿完又闹回来华源闹事后加大下岗力度九洲补偿后继续在岗工作但必须改体制九洲集团改制的十大问题探索

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补偿扣除的变通层面九洲集团改制的十大问题探索

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九洲集团改制的十大问题探索根据公司未来开展的战略，和改制的性质确定改制公司的具体权属比重。所有者融资方行政权内部人产业管理资源改制政策改制意义改制性质改制成本改制主体改制步骤改制文化改制资金改制利益改制机制投资银行管理咨询人才战略人员结构从人才战略的角度出发，对公司未来的人才需求做出方案。

对企业各层面的人员结构进行分析，制定与整体战略相匹配的人力资源战略。范围、比重根据人才战略和人员结构，选择恰当人选入围并确定他们在总股本中的持股份额。资本某工具乡镇企业〔控制性因素〕九洲集团改制的十大问题探索

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无效延伸导致战略冲突企业法人代表经营团队骨干人才企业员工

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九洲集团改制的十大问题探索某民办学校改制〔资源性因素〕企业法人代表经营团队骨干人才企业员工领袖控股保证稳定运营九洲集团改制的十大问题探索

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某民营信息产业公司〔能力性因素〕企业法人代表经营团队骨干人才企业员工骨干持股是保持人才的重要工具

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九洲集团改制的十大问题探索某民营钢铁企业〔心态性因素〕老板管理惯性导致全员适度分股企业法人代表经营团队骨干人才企业员工

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九洲集团改制的十大问题探索利益不平两次到位〔某国企改制〕一次划分70%二次划分30%生态问题三次到位〔某上市公司〕杠杆置接全部到位划分局部

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九洲集团改制的十大问题探索结论：九洲集团的人力资源结构与改制的主体结构

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.总目录改制中决策模式改制后治理结构改制中冲突解决

解决公司改制过程中决策机制和模式问题。

设计公司改制后，合理的公司治理结构。

制定冲突解决方案，以解决改制过程中可能发生的冲突问题。

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九洲集团改制的十大问题探索解决改制过程中的决策机制问题，对决策人、决策方式、决策程序做出界定。建立有效的冲突解决制度。所有者行政权内部人产业管理资源改制意义改制性质改制本钱改制主体改制步骤改制文化改制资金改制利益改制机制管理咨询资本九洲集团改制的十大问题探索

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改制决策机制〔某控股公司〕政府部门间的协同原那么政府领导人的参与规那么改制工作组的沟通方式企业内部改制决策体系经营团队全体否决企业领袖一票否决职工代表多数否决九洲集团改制的十大问题探索

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完成改制后的治理结构股东会董事会监事会经理会董事会九洲集团改制的十大问题探索

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结论：

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.总目录归类划分利益划分

对入围股东股份比例做出安排股份划分的标准

股份划分的方法

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股比划分九洲集团改制的十大问题探索改制利益指入围股东及其持股比例。所有者融资方行政权内部人产业管理资源改制政策改制意义改制性质改制成本改制主体改制步骤改制文化改制资金改制利益改制机制投资银行管理咨询资本九洲集团改制的十大问题探索

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各主体间的股比划分〔某国企改制〕预留托管18%企业领袖20%员工托管15%经营团队20%骨干人才17%政府保存10%改制企业主体53%20%17%10%

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九洲集团改制的十大问题探索各主体间的归类划分〔某上市公司〕1、稳定划分：现行职务划分〔三级六等、员工一等〕2、微调划分：局部调整划分〔新增董事一等，依次选人提升〕3、变革划分：竟聘上岗划分〔付现时机均等〕

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九洲集团改制的十大问题探索各主体内的利益划分〔某民营企业〕1、历史划分法：平均工资定比；2、现实划分法：人头等量定比；3、变动划分法：评价奉献定比。

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九洲集团改制的十大问题探索结论：

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资本总量来源周转还款预测

出资总量与资本来源

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股东出资结构九洲集团改制的十大问题探索所有者行政权内部人产业管理资源改制意义改制性质改制本钱改制主体改制步骤改制文化改制资金改制利益改制机制管理咨询资本

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九洲集团改制的十大问题探索个人出资形式1、现金2、政府欠3、借款30：70周转不低于25%的年回报案例：某大公司主辅别离方案九洲集团改制的十大问题探索

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资金来源适用范围直接出资银行借贷伙伴过桥杠杆收购量小次小中等量大量巨大〔分拆〕前提：评估价值明确条件：按支付力分拆选择：外部资金评价定量：直接出资算帐案例：某天津公司改制出资总量与资本来源

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九洲集团改制的十大问题探索周转预测假定以2003年九洲集团公司净资产和盈利情况，不考虑正负波动的因素，那么年平均回报约为12%，扣除个人所得税时为9.6%：假定负债资金利息为6%的情况下，回报为3.6%，那么在负债率：个人负债率年均净回报率大约还款年限50%40%30%20%10%0%6.6%7.2%7.8%8.4%9.0%9.6%151413121110

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九洲集团改制的十大问题探索结论：

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.总目录政府文化思维团队文化关系员工文化心态

对新决策机制与原有政府主导文化相互磨合与适应做出充分的估计与准备。

对公司内部经营团队的凝聚机制、方式做出安排，解决如何塑造团队凝聚文化的问题。通过何种方式平稳地实现国企员工从“主人〞到“职工〞身份及心态的调整与变化。

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九洲集团改制的十大问题探索在改制中处理好与政府的关系，塑造团队鼓励文化，通过宣教使员工心态做到平和,使改制平稳过渡。所有者行政权内部人产业管理资源改制意义改制性质改制本钱改制主体改制步骤改制文化改制资金改制利益改制机制管理咨询资本

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九洲集团改制的十大问题探索九洲集团改制进程中的文化建设政府文化团队文化团队文化恰当处理传统惯性积极强化责任担当塑造团队凝聚力树立领袖权威力“主人〞到“员工〞心态调整“消极〞向“积极〞行为转型

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.总目录论证期审批期实施期

理论论证为公司改制的准备阶段，解决改制可行性的问题。研究制定改制方案，并进行比较论证，最后确立正式的方案，报政府审批。

这一阶段为改制方案的执行阶段，开始进入改制工作的法定操作程序。

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九洲集团改制的十大问题探索按照改制阶段，对不同时期的改制重点工作进行流程化管理。所有者行政权内部人产业管理资源改制意义改制性质改制本钱改制主体改制步骤改制文化改制资金改制利益改制机制管理咨询资本九洲集团改制的十大问题探索

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企业改制的阶段与一般流程拟定改制方案预批改制方案财务审计、资产评估召开职代会职能部门核准名称预先登记改制方案审批拟订公司章程签订出资协议召开创立大会改制可行性研究论证期1234567891011审批期实施期同步宣教任何一个改制企业面临的条件、环境与难点都不一样，九洲集团在遵循一般流程的根底上，随时根据自身情况，调整节奏和力度。验资登记办理手续12

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.总目录九洲集团改制的十大问题探索

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改制中，国有资本、人员的问题是核心问题。所有者行政权内部人产业管理资源改制意义改制性质改制本钱改制主体改制步骤改制文化改制资金改制利益改制机制管理咨询资本九洲集团改制的十大问题探索

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和君同行共创伟业和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目录引言1.医疗系统是我国医药健康产业链传统体制的最后堡垒2.医院双轨是我国医药健康产业链扭曲开展的根本原因3.战略转型是我国医药健康产业链全面转型的关键内容4.双轨治癌是我国医药健康产业链市场转型的积极探索双轨治癌的三大经典宋世鹏与奥沃的行业启蒙作用医疗之星在行业中的特殊风格灵顿科技已建成连锁医院雏形昨天的明星今天的效益明天的方向双轨治癌的三大经典昨天的明星—宋世鹏与奥沃的行业启蒙作用今天的效益--医疗之星在行业中的特殊风格明天的方向--灵顿科技已建成连锁医院雏形昨天的明星—宋世鹏与奥沃的行业启蒙作用今天的效益--医疗之星在行业中的特殊风格明天的方向--灵顿科技已建成连锁医院雏形贸易转型稳步进入医疗产业.高位高打形成市场经营能力.资本运作探索快速扩张之路.双轨治癌的三大经典昨天的明星—宋世鹏与奥沃的行业启蒙作用今天的效益--医疗之星在行业中的特殊风格明天的方向--灵顿科技已建成连锁医院雏形立足奥沃经验创造特殊模式.二线医院切入引导综合市场.冲刺资本瓶颈追求最高境界.双轨治癌的三大经典网络服务(治疗与信息)专业社区服务癌症连锁用品配送医院设备开发(合作与创新)灵顿期望的境界和君追求的境界投行的重组效劳整合的咨询效劳

明天的方向(商业模式)

今天的效益(资本素质)和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目录引言1.医疗系统是我国医药健康产业链传统体制的最后堡垒2.医院双轨是我国医药健康产业链扭曲开展的根本原因3.战略转型是我国医药健康产业链全面转型的关键内容4.双轨治癌是我国医药健康产业链市场转型的积极探索结束语我国企业收购兼并的市场环境--和君创业收购兼并实践经验

横向经济联合期

入世产业整合对接期

转型过渡期

重组热潮市场收缩联盟期经济过热期上市热潮全面收缩期

产权热潮最先的摩托车公司最好的日化工厂联盟最先的机场股份公司最广的产权交易所运筹最大的汽车集团最强的电缆企业联盟最多的酒业上市运作最难的上市公司资本运作最全的二板公司延伸效劳最弱的汽车公司提升最乱的重组资产清理最快的重组上市公司群最热的二板公司资产重组最乱的集团公司重组〔86—87〕〔87—88〕〔88—91〕〔91—94〕〔94—95〕〔95—99〕〔99—01〕〔01—02〕〔02—〕行政性公司改造期中国资本跨国输出期

最早的行政性公司转型最终开展成气候的行政局改造最佳的跨国重组上市最奇的跨国区域整合

全市场化企业转制中的产业整合提升

半市场化企业转移中的产业机遇把握半行政化企业转型中的产业短缺扩张和君创业收购兼并咨询效劳流程案例X深圳公司资产评估案例X环保公司重组整合案例X汽车公司敌意收购案例X医疗设备公司转型案例X涂料公司托管重组案例X医疗设备公司转型案例X集团公司并购物流案例X航运公司重组地区公司

案例X大学并购上市公司

我国企业收购兼并的根本方法20从方向确定到聚焦对象

资本性购并改变财务结构提升金融概念单纯资本运作产业性购并提高领袖地位稳定客户垄断高端进入产业

管理性购并有效资产收购互补功能收购优势产品收购增殖刺激点(复星)

扩张引力点(中远)竞争作用点(福田)

资源支撑点(五矿)

资源性购并短缺资源整合重复资源消亡人力资源聚合第一步骤——定向：战略研究与时机优选案例：X修船公司转型〔从被重组对象转变为战略扩张主体，战略研究决定收购兼并的成败方向〕我国企业收购兼并的根本方法22和君创业收购兼并咨询效劳流程案例X深圳公司资产评估案例X环保公司重组整合案例X汽车公司敌意收购案例X医疗设备公司转型案例X涂料公司托管重组案例X医疗设备公司转型案例X集团公司并购物流案例X航运公司重组地区公司

案例X大学并购上市公司

我国企业收购兼并的根本方法20运营系统行业领袖型对象生态环境制度变革型对象资本引力产业位势资源质量团队水平风险管理市场经营人力资源信息系统局部资源型对象公司文化决策文化控制文化管理文化员工文化财务价值型对象第二步骤——定位：对象研究与进入时点社会环境行业背景政治生态职业习性我国企业收购兼并的根本方法22

竞争格局时点(新中基)产业周期时点(焦碳)和君创业收购兼并咨询效劳流程案例X深圳公司资产评估案例X环保公司重组整合案例X汽车公司敌意收购案例X医疗设备公司转型案例X涂料公司托管重组案例X医疗设备公司转型案例X集团公司并购物流案例X航运公司重组地区公司

案例X大学并购上市公司

我国企业收购兼并的根本方法20官员专家参与人员客户领导朋友项目小组

企业直接经营人员(航总)

国有资产控制机构(北药)不同政府官员系统(嘉陵)第三步骤——定性：案例：X航运公司重组地区公司〔聚合有最过硬的综合性购并团队——实现从敌意购并向善意购并的转化〕我国企业收购兼并的根本方法24权力研究与性质转化对抗性非对抗性和君创业收购兼并咨询效劳流程案例X深圳公司资产评估案例X环保公司重组整合案例X汽车公司敌意收购案例X医疗设备公司转型案例X涂料公司托管重组案例X医疗设备公司转型案例X集团公司并购物流案例X航运公司重组地区公司

案例X大学并购上市公司

我国企业收购兼并的根本方法20工具技能力资产使用力资源运筹力价值创造力学习速度反响速度工作速度结识结构能力特征沟通水平内部人才工作人员高层人脉判断价值力创造价值力组合价值力管理咨询家能力增长点(北药)第四步骤——定量：价值研究与互动调研我国企业收购兼并的根本方法和君创业收购兼并咨询效劳流程案例X深圳公司资产评估案例X环保公司重组整合案例X汽车公司敌意收购案例X医疗设备公司转型案例X涂料公司托管重组案例X医疗设备公司转型案例X集团公司并购物流案例X航运公司重组地区公司

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我国企业收购兼并的根本方法20第五步骤——定价：方法研究与中介协同我国企业收购兼并的根本方法25

价值

资源型价值与风险市场型价值与风险资产型价值与风险

风险体制性风险与价值法律性风险与价值文化性风险与价值与理念与方法和君创业收购兼并咨询效劳流程案例X深圳公司资产评估案例X环保公司重组整合案例X汽车公司敌意收购案例X医疗设备公司转型案例X涂料公司托管重组案例X医疗设备公司转型案例X集团公司并购物流案例X航运公司重组地区公司

案例X大学并购上市公司

我国企业收购兼并的根本方法20产品战略产业战略资本战略产品经营静态定位产品选择动态优化产业提升静态标尺产业整合动态调整资本素质静态要素资本能力动态变量以现金流为主研究购并方案以利润增长为主研究购并方案第六步骤——定路：步骤研究与制定方案以市场份额为主研究购并方案我国企业收购兼并的根本方法26和君创业收购兼并咨询效劳流程案例X深圳公司资产评估案例X环保公司重组整合案例X汽车公司敌意收购案例X医疗设备公司转型案例X涂料公司托管重组案例X医疗设备公司转型案例X集团公司并购物流案例X航运公司重组地区公司

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我国企业收购兼并的根本方法204.“中心”的战略评价产业资源管理资本企业战略4.“中心”的战略评价产业资源管理资本企业战略热门企业领袖企业中小企业创投企业杠杆融资风险融资27我国企业收购兼并的根本方法和君创业收购兼并咨询效劳流程案例X深圳公司资产评估案例X环保公司重组整合案例X汽车公司敌意收购案例X医疗设备公司转型案例X涂料公司托管重组案例X医疗设备公司转型案例X集团公司并购物流案例X航运公司重组地区公司

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我国企业收购兼并的根本方法20第八步骤——定案：难点研究与价格谈判案例：X涂料公司托管重组〔针对不同主体应有不同谈判策略，以到达最正确的交易目的。〕

政府产权人经营者

政治工具舆论工具法律工具产业工具价格工具职位工具社会工具财务工具赎买工具我国企业收购兼并的根本方法28和君创业收购兼并咨询效劳流程案例X深圳公司资产评估案例X环保公司重组整合案例X汽车公司敌意收购案例X医疗设备公司转型案例X涂料公司托管重组案例X医疗设备公司转型案例X集团公司并购物流案例X航运公司重组地区公司

案例X大学并购上市公司

我国企业收购兼并的根本方法20第九步骤——定心：文化研究与人力资源29我国企业收购兼并的根本方法日本模式德国模式美国模式港台模式文化提炼力文化转换力文化融合力文化传播力人才使用战略人才培育战略人才淘汰战略人才吸纳战略德国人才能力分化主导日本人才终身雇佣主导美国人才市场竞争主导港台人才重组优化主导和君创业收购兼并咨询效劳流程案例X深圳公司资产评估案例X环保公司重组整合案例X汽车公司敌意收购案例X医疗设备公司转型案例X涂料公司托管重组案例X医疗设备公司转型案例X集团公司并购物流案例X航运公司重组地区公司

案例X大学并购上市公司

我国企业收购兼并的根本方法20战略转型组织创新决策管理控制管理人力资源文化提升营销管理信息管理并购效劳执行文化执行机制执行流程执行方向我国企业收购兼并的根本方法第十步骤——定力：运营研究与管理升级结论33和君同行共创伟业和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目录引言1.医疗系统是我国医药健康业传统管理体制的最后堡垒2.医院双轨是我国医药健康产业链扭曲开展的根本原因3.战略转型是我国医院体制改革与产业培育的关键内容4.新乡模式是我国医院收构兼并与产业整合的积极探索5.结束语4.2新乡医疗产业的三大整合方向从规模到效益提高市场竞争力从硬件到软件提高管理竞争力从产权到医政提高体制竞争力市场整合目标管理整合目标体制整合目标4.2新乡医疗产业的三大整合方向市场整合目标--从规模到效益提高市场竞争力管理整合目标-从硬件到软件提高管理竞争力体制整合目标-从产权到医政提高体制竞争力4.2新乡医疗产业的三大整合方向起步期过渡期从零售到批发的采购能力竞争与网络化竞争归位期调整五所医院业务结构,加强专业化管理能力,提高资源使用效率.引入国外专业管理人才,加强信息化管理能力,提高市场运营水平.重视企业鼓励机制建设,加强分层化管理能力,提高聚合人才力度.市场整合目标管理整合目标体制整合目标市场整合目标--从规模到效益提高市场竞争力管理整合目标-从硬件到软件提高管理竞争力体制整合目标-从产权到医政提高体制竞争力4.2新乡医疗产业的三大整合方向起步期过渡期归位期从国内到国际的品牌客户竞争壁垒化竞争市场整合目标管理整合目标体制整合目标市场整合目标--从规模到效益提高市场竞争力管理整合目标-从硬件到软件提高管理竞争力体制整合目标-从产权到医政提高体制竞争力4.1新乡医疗产业的三大整合方向1.1新乡市区域经济优势明显新乡市安阳市焦作市晋城市濮阳市鹤壁市荷泽市1、新乡市地理位置国内生产总值(亿元)第一生产总值(亿元)第二生产总值(亿元)第三生产总值(亿元)中原经济区局部城市2002年的生产总值2新乡市经济开展总量超过周边城市河南省北部局部城市山东山西4.1新乡医疗产业的三大整合方向医疗设施病源基数从业人员区域环境地属中原，曾于解放初期作为平原省〔今之河南〕省会，有便利通达的交通条件，以及曾经以相对的综合性医疗优势对周边城市的病员有较大的辐射能力，其中市属中心医院为省立三院。共有各级各类医疗卫生机构853〔市区328〕家，市属医院7所，驻市医院5所〔三甲1所、二甲5所、二甲中3所〕，区级医院5所，市区职工医院43所，市区企业卫生所185个，个体开业185个，共有床位11846张。以市区70万人口计算，床位拥有率为千分之16。医疗设施不断改善，目前已拥有大型医疗设备CT22台，MRI3台，X—刀1台，PRK1台，LA1台，模拟定位机3台。五区八县之554.59万〔城镇人口占29.17%，乡村人口占70.83%，市区人口70万〕人口的聚集地，周边比邻城市有与新乡交通距离更为便利的医疗可辐射区域。3新乡市医疗产业资源丰富及对周边市场的影响4.1新乡医疗产业的三大整合方向4市属医疗机构的资源分布4.1新乡医疗产业的三大整合方向全面综合，以肿瘤、心脑为区域最正确治疗属地。收入占比47.15%，门诊占比29.12%，住院人数占比37.94%以烧伤、骨科为专科特色，具有较强的医疗优势与区域辐射能力。收入占比21.47%，门诊占比21.93%，住院人数占比22.23%中心医院第二医院第三医院市直医院传染病院妇幼保健医院中医院第一医院拥有66年悠久历史的老字号医院，综合实力强。以血液病、肾内科、泌尿外科、心血管内科等形成优势专科。收入占比20.40%，门诊占比20.84%，住院人数占比24.71%已形成专科优势具有较强的经济效