第五次课业务设计

战略引程之五

——业务设计【战略引Ⅴ】

2021.6.2ZOOM

学习地图：这堂课讲什么？【战略引学习地图破冰分享战略情景战略内容战略过程BLM战略过程战略情景总结执行设计战略设计市场洞察战略意图业务设计创新聚焦差距分析本节主要学习内容业务设计客户选择与价值主张价值传递活动范围盈利模式战略控制点风险管理（业务连续性）业务设计迈克尔·波特（1947-）将产业经济学应用于企业战略，为竞争战略理论做出了功不可没的贡献，提出了“三种基本战略”1980年1985年1990年影响更大的是他1996年在《哈佛商业评论》发表的《战略是什么？》（注意并思考：①不是杰克·特劳特《什么是战略》(这是定位理论)；②波特为什么要发表这篇文章？为什么要对自己的战略思想进行反思?）2008年查尔斯河《竞争战略论——一本读懂迈克尔·波特》，2011波特根据追求竞争优势的类型和目标市场范围两个维度，可以得出5种[基本战略]，但总体上依然过于宽泛低成本差异化目标市场范围追求竞争优势的类型以广大市场为目标以专门市场为目标总成本领先战略广泛差异化战略基于低成本的聚焦战略基于差异化的聚焦战略早期某著名企业苹果/某著名企业传音8848最优成本战略OV/一加设计思维与分析思维、直觉思维在动态互动中有效实现分析思维和直觉思维两者协同分析思维直觉思维设计思维=演绎推理归纳推理创造创新伟大的企业设计就像伟大的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是超级工程技术和伟大想象力的结合。类似地，伟大的企业设计是对客户和利润的完美认识（非直觉的东西），和战略想象力的结合。——亚德里安《发现利润区》设计思维与业务设计“设计思维”的观念较早可以追溯到诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙（唯一获得诺贝尔奖的管理大师）在1969年写的《人工的科学》；2005年斯坦福大学建立了名为d.school的设计学院，“设计思维”从此名扬天下设计思维：以用户为中心，去发现用户的问题，并用设计来解决问题，以区别于传统的思维方式；BLM中“业务设计”也是以“客户（理解和选择）”为起点的Stanfordd.school的设计思考流程5个步骤《共情的力量》业务设计的总体任务——市场洞察战略意图看宏观看产业看客户看伙伴看对手看公司愿景战略目标近期目标创新聚焦业务组合业务1业务2业务3...业务设计识别和确定机会制定方案（变现机会）新业务重在业务设计老业务重在效率提升（业务增长、能力建设、开源节流...）这是相对而言业务设计要和差距分析、市场洞察、战略意图、创新聚焦保持前后一致业务设计五个问题业务设计五要素逐渐递进排列，逻辑如下：我（不）选什么客户？->这个客户为何选我？->为了服务客户，我要提供什么产品和服务？->为了提供这些产品和服务，我的业务活动是什么？->怎样保证我构成的价值具持续性而不被对手轻？战略风险管理(→业务连续性，BCM)核心问题客户选择与价值主张谁是（不是）我们的客户？客户需求是什么？我们给予客户的核心诉求是什么？我们的竞争优势是什么？客户为什么买我们的产品？价值传递为了实现价值主提供什么产品和服务？活动范围我们在价值链哪些环节玩？和谁玩？玩多深？盈利模式我们如何赚钱？还有挖掘其他的赚吗？战略控制点怎样建立持续赢利增长？需要建立什么壁垒？VDBD（(ValueDrivenbusinessdesign），价值驱动业务设计VDBD(ValueDrivenbusinessdesign)是美国mercer公司开发的一种基于价值转移驱动的业务设计方法，是一种用来制定创新性增长战略的经过实践检验的方法，2004年被引入某著名企业公司价值创造价值传递价值获取价值保护价值提供价值提供、主张、传递、创造、获取、保护我能够为哪些客户提供价值？我独特的价值主么？我如何向客户提供价值（产品）？我如何来价值创造？我如何从客户中获取价值？客户选择价值传递活动范围赢利模式战略控制点价值主张价值主张客户理解我如何保护我的价值？#案例分享#创业企业如何进行业务设计以出奇制胜——以瑞幸咖啡为例问题思考：1、瑞幸小面的业务设计与瑞幸咖啡有何不同?2、什么是好战略？上班族/IT/顾问便捷+便宜咖啡/茶/面咖啡收入+其他厨房/角落低成本（门店）客户选择/价值主张价值传递盈利模式活动范围战略控制点#案例分享#某著名企业历次业务设计市场洞察某著名企业市场需求巨大国内没有研发能力，七国八制战略意图：三分天下客户选择农村、县局运营商价值主张适合农网的产品特性：电压不稳定、防打雷服务：态度、反应快好免费价值获取客户关系、硬件设备战略控制点贴近客户的服务网络战略执行创新人的奋力牵引及创业文化：垫子文化；以客户为中心起步期战略复盘（1987-1995）市场洞察某著名企业电话开始普及，爆发式增长。3G是全球行业重新洗牌的战略机会战略意图：全球行业领导者客户选择海外市场：HK/中东国内市场：继续在GSM上想办法价值主张创新的分布式基站：解决客户机房空间不够的问题TK解决方法：从产品到土建工程价值获取跑马圈地、先亏再赚战略控制点技术创新，工程能力，低成本优势、质量好、快速响应战略执行研发大量输出干部；争第一发展期无线业务战略复盘（1996-2010）市场洞察某著名企业市场渗透基本饱和，市场增长有限行业价值向终端、软件、云服务转移战略意图：使能数字化客户选择某著名企业运营商、企业、消费者价值主张老产业：创新、扩大产业空间新产业：为行业及客户提供创新价值价值获取老产业：精细化运营终端/企业网/云：快速学习并进行微创新战略控制点客户关系、客户理解战略执行招聘明白人+新人，退休政策面临增长天花板战略复盘（2011-）[客户选择]我能提高哪些客户的价值？哪些客户将会使我赢利？我必须舍弃哪些客户？我能提高哪些客户的价值？哪些客户将会使我赢利？我必须舍弃哪些客户？客户选择的目的是找出对公司最有价值的客户，对不同客户划分不同优先级并以此作为资源配置的依据差异化战略的本质，是“客户群体”的差异化客户获得的价值客户提供的价值高高低低明星客户搭便车客户敏感性客户失败客户差异化战略的本质，是“客户群体”的差异化（案例：为什么惠普CEO卡莉两全其某著名企业战略不是“好战略”？）[客户选择]的准备动作（前提）是客户理解与细分，大数据等技术手段让这变得更为便捷所有可识别的人类或组织的特征都可以用来细分市场，使其在某一个特性上与众不同大数据技术应用之前，客户细分的方法是根据消费者属性/人口统计学、购买标准/需求、购买行为/行动等，传统方式“用户标签化”工作效率极其低效大数据技术事先通过对用户社交、消费、搜索等数据的记录分析，了解用户的消费习惯和消费心理，从而对用户精确的细分[价值主张]是指一家公司向顾客做出的关于价格、质量、性质、选择、便利性等方面价值组合的隐性承诺[价值主张]概念来自《市场领导者的法则》，它将价值主为"运营卓越"、"产品领先"、"亲近顾客"三个维度，分别代指一流的运营和执行、强调创新和市场品牌、企业卓越于顾客关注和顾客服务产品领先"（ProductLeadership）亲近顾客"（CustomerIntimacy）运营卓越"（OperationalExcellence））卓越企业的做法：一个价值主极致，其他两个中上水准郭士纳“一个某著名企业”卡莉“两个惠普”[价值主张]这一概念后来被卡普兰用于战略地图（客户维度）战略意图（战略目标）客户选择与价值主张业务设计（活动范围）创新聚焦（创新模式）关键举措（业务举措）战略执行（人力）战略执行（流程）战略执行（组织）战略地图由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图战略地图是“描述战略”的工具，利用BLM完成战略规划之后，需要转化成战略地图，为BP输入作准备有限的旅客服务没有餐饮不指定座位频繁而稳定的班次员工薪酬高灵活高的工会合同员工持股比例高极高的飞机利用率极低的票价“西南航空，低价航空公司”中等城市与二级机场之间短程、点对点的航线不和其他航班联运标准波音737机型自动售票机精简且高效的地勤服务人员班次周转只需15分钟很少使用旅行代理机构没有行服务Q：春秋航空、吉祥航空为什么学习西南航空不够像?[价值主张]每种价值主现，都需要业务活动相互协同的支撑亲密关系：“您应当选择我们，我们可以提供比竞争对手更符合您个人需求的定制化产品。”卓越经营：“您应该选择我们，我们可以更快地向您交付产品及服务。”产品领先：“您应该选择我们，我们可以提供的产品质量比竞争对手的更高。”[价值主张]通常使用“关键成功因素”和“价值曲线”工具来判别和确认价值主张关键成功因素价值曲线高低平均价值主户看中的价值，是在竞争中取胜的关键环节，可以通过判别矩阵的方法来定性识别酿酒技术采购能力生产能力产品成本产品质量产品包装物流配送分销渠道售后服务品牌价值酿酒技术120采购能力生产能力产品成本产品质量产品包装物流配送分销渠道售后服务品牌价值[价值主张]关键要思考与竞争对手相比，我的价值主有什么特别之处？消费者购买我的产品的理由到底是什么？序号价值主张简要说明典型案例1价格一家公司在竞争中所拥有的最直接的优势就是低价竞争力，这是最常见的价值主张格兰仕2特征一家公司也可以通过提供具有差异化性能特征的产品，使自己的产品与竞争对手的产品有所差别APPLE3质量一家公司在参与竞争时，不是一定要提供差异化的产品，如能在质量上做到更优也可以某著名企业4形象一家公司在为博取消费者青睐而开展的竞争中，可通过塑造比竞争对手更具吸引力的形象来获取优势某著名企业5关系一家公司通过与消费者保持联系，可就其提供的产品对消费者施加更多的影响某著名企业6可获得性一家公司强大的分销渠道是它的一种主要竞争优势美宜佳7一揽子服务一家公司可以将独立的性能元素组合起来，一起提供给消费者，使消费者享受一站式服务的方便某著名企业永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一！（里斯的《品类战略》与“不卖隔夜肉”价值主发）[价值传递]客户选择与价值主是价值传递，即“你用什么来满足客户的需求”顾客要买的其实不是某个产品，而是他们需要运用一个产品来完成某件任务或解决某个问题——顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！——哈佛大学市场营销学doreLevitt（奥多·莱维特）[价值传递]开拓新的品类（不是新品牌）往往是获取价值的有效手段某著名企业甄选的目标客户：某著名企业普通的目标客户：某著名企业胶囊的目标客户：某著名企业瓶装的目标客户：某著名企业甄选咖啡，你喝过吗?[价值获取]开拓新品类也是一家公司创新能力的体现（最典型就是苹果的创新与不再创新）为什么大家都说乔布斯之后的苹果，越来越没有“创新能力”了？库克真的冤吗？1984年1月24日2007年1月9日2010年1月27日2001年10月23日降噪耳机（别人的创新）[活动范围]包含“价值链-区域-合作伙伴三层面”,第一个层面是：我要在价值链上占据哪些环节?我在哪些区域开展业务？我要和谁开展业务？Q:鲜切花生意风险这么高，为什么那么多人开花店？

鲜切花行业不同环节，业务属性和资本估值不同要在价值链上占据哪些环节,取决于对利润区的发现和识别（在“市场洞察”看产业中完成）[活动范围]大量的业务模式创新来自“活动范围”的选择环节A环节B环节C环节D环节E环节F产品Ⅰ产品Ⅱ产品Ⅲ产品Ⅳ产品Ⅴ产品Ⅵ利基策略

产业链覆盖市场集中宽泛范围思考：为什么没有渠道的制造业沦为JD、TB的打工人？包括“客户”环节战略就是“结硬赛,打呆仗”，没有捷径[活动范围]话题延申：微笑曲线——一个被误读最为广泛、影响最为恶劣的概念之一（“腾龙换鸟”思维下的产业园业务严重趋同）施正荣“微笑曲线”理论，想表达什么？答案：还是利润区（利润池）的分布情况莞尔曲线、武藏曲线微笑曲线武藏曲线典型行业：IT、手机...典型行业：汽车、飞机...[活动范围]第二个层面是：我在哪些区域开展业务？要在本地深耕，还是拓展外地市场？以国内为主，还是全球化？700公里12000亿0亿0公里武汉宜昌襄阳荆州黄冈孝感荆门十堰黄石咸宁随州鄂州施恩州仙桃潜江天门神农架GDP地理[活动范围]第三个层面是：我要和哪些合作伙伴开展开展业务？哪些合作伙伴最利于我的价值主现？合作伙伴区域价值链根据各业务特点，结合公司能力资源优势和业务发展诉求，选择适当的价值链环节，进而定位合适的商业形态加工商制造商提供商……以何种身份开展这些业务？在哪些区域开展这些业务？以何种商业模式开展这些业务？分析各业务的区域市场情况，结合公司区域资源情况，选择合适的区域和竞争策略重点发力区域一般拓展区域重点关注区域长远培育区域……根据各业务特点，结合公司能力资源优势和短板，选择适当的价合作伙伴，进而构建合适的商业模式近期模式中期模式远期模式……以某公司为例[盈利模式]赢利模式=赢利方式+赢利来源，主要存在7种赢利方式...赢利方式赢利来源=赢利模式解决方案赢利方式复制模式网络价值产业生态交速度模式套利模式[盈利模式]我如何从给客户创造的价值中获利？更直接的说，我如何把手？序号赢利方式盈利方式典型案例1套利模式商品套利很多公司要素套利某著名企业2复制模式简单复制利润乘数迪斯尼3解决方案客户解决方案模式某著名企业4产业生态多种成分系统模式某著名企业售后利润模式通用基础产品模式吉列5交配电盘模式美团信息供应商模式瓜子网6网络价值行业标准模式微软7速度模式速度模式英特尔[盈利来源]企业的盈利来源有哪些？盈利模式是企业获得盈利的方式直接客户第三方客户第三方伙伴企业收入来源成本支付从广告主获利政府补贴获利...增加订单获利增加销量获利...产品销售获利...平台系统获利...通过顾客资产获利...4S店/电商报纸/杂志[盈利模式]盈利模式应用策略（例如“剃须刀-刀片模式”的应用）转移策略合并策略杠杆策略反向策略把现有的盈利模式移植到新的行业中将两种盈利模式转移或合并起来公司把一个产品系列内成功应用的盈利模式应用到其他产品系列通过完全颠倒的方式来应用盈利模式剃须刀-刀片模式应用到咖啡行业ipod+音乐下载雀巢将胶囊式咖啡机盈利模式应用到胶囊泡茶机#案例分享#如“剃须刀-刀片模式”的应用早在一个世纪前，推销员金吉列创造了一种全新的商业模式：他将剃须刀架拆开成“刀架”和“可更换的刀片”，然后以极低的折扣销售刀架（同时附有两个刀片）刀片被用钝之后，刀架却未损坏，于是消费者只好购买刀片继续使用，“刀片”的利润较高，又是剃须刀的“刀片+刀架”模式、打印机的“机器+墨盒”模式，胶囊咖啡机的“咖啡机+胶囊”。。。是赢利模式的经典其他还有：某著名企业网盘、爱奇艺、个人图书馆（[战略控制点]某著名企业战略管理中的两个关键因素，一个是“战略机会点”，一个是“战略控制点”，设计和构建战略控制点是某著名企业战略管理的关键客户关系构建出来战略控制点，它的效率，或者说运营效率和管理效率是非常高的（某著名企业的战略控制点组合是“专利”+“客户关系”）。——某著名企业某资深人士什么是战略控制点？战略控制点是能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程；可把战略控制点看成是企业的一种不、不仿、不越的中长期竞争力（品牌/技术...）[战略控制点]没有护城河的业务模式是难以持续的（战略控制点=持续竞争优势）你认为共享充电宝/共享雨伞/共享单车/是一个好的商业模式吗？价值性稀缺性难以模仿性组织性竞争意义否--竞争劣势是否-竞争均势是是否暂时竞争优势是是是持续竞争优势价值性：资源和能力是否可以增加价值?稀缺性：有价值的资源和能力是否稀缺？难以模仿性：有价值并且稀缺的资源和能力是否容人模仿？组织性：企业是否组织起来利用有价值、稀缺、模仿昂贵的资源？注：战略控制点——是指能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程①②①②[战略控制点]如何围绕价值主配称来构筑战略控制点以保持长期保持竞争优势？保护利润的能力指数战略控制点实例高10制定行业标准（或强大的专利组合）高通/某著名企业（现在）9控制价值链/生态链苹果/微软8绝对支配地位（市场份额）微信/某著名企业云7拥有客户关系某著名企业/某著名企业中6资质、品牌、某著名企业/佳能5产品/技术领先1年英特尔/村田低4功能/性能/品质领先格力/方太3具有5-10%成本优势某著名企业（以前）/某著名企业无2具有平均优势很多1没有任何优势很多战略控制点的把握，需要结合行业的关键成功因素（KSF）（高端产品和低端产品的关注点不同）战略控制点是能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程；可以把战略控制点看成是企业的一种不、不仿、不越的中长期竞争力（例如品牌...）[战略控制点]从另外一个角度看，新的业务设计可使竞争对手原有竞争优势无效化，包括战略控制点的构筑业务设计某著名企业（汉）特斯拉（Model3）客户选择中等收入群体高收入群体价值主张纯电动、外观时尚、空间大、性价比高、安全性高纯电动、驾驶乐趣、风格独特价值传递汽车销售收入/电池更换/售后服务汽车销售收入/电池更换/售后服务活动范围一体化一体化盈利模式较低利润车型较高利润车型战略控制点专利权专利权，芯片制造能力，品牌#案例分享#新的业务设计可使竞争对手原有竞争优势无效化技术产品性能时间市场的需求速度技术的进步速度新技术的进步速度低端市场的需求速度性能过剩颠覆式创新淘宝/天猫/某著名企业PDD未来：天猫化#案例分享#克里斯坦森提出的“颠覆式创新（破坏式创新）”，对国内360、PDD等企业影响巨大（尤其拼多多，其增长战略是教科书般的低端颠覆式创新PDD用户按城市分布状况中国有多少人没坐过飞机？答案是8-9亿人PDD是如何崛起的？依靠两套理论：其中之一是颠覆式创新理论业务设计【5要素】背后之逻辑维持利润长期增长能力资本效率利润增长率客户选择与价值主张价值获取盈利模式活动范围战略控制点[风险管理]在业务设计中，每一个阶段都会面临风险风险存在于业务设计中的每一个阶段在业务设计的每一个环节（客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、赢利模式、战略控制点）都存在风险因素，需要进行识别[风险管理]Zara是如何化解它的业务模式风险的？Zara业务模式的核心是VerticalIntergation（垂直整合）对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程(从市场调研、到设计、打板、制作样衣、批量生产、运输、零售)，比同样以出货速度著称的H&M快了5天。业务设计Zara客户选择大量个性化需求强烈的时尚人士价值主张快速、少量、多款价值传递限量新品活动范围设计、采购、生产、配送和终端销售（+480超版员+1200家生产企业）盈利模式衣服销售战略控制点敏捷的反应能力、良好的适应能力、高度的整合能力Zara作为四大快品牌中实力最强的，是如何做到自己的业务模式不被H&M、优衣库、GAP等竞争对手复制的？以及克服自身业务模式风险的？几个要点：延迟（衣服风格）决策、当地商铺经理权力、经验丰富的诉讼团队...[风险管理与业务连续性管理]今天，是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部转"正"!多年心血，在一夜之间兑现为公司对于客户持续服务的承诺。是的，这些努力，已经连成一片，挽狂澜于既倒，确保了公司大部分产品的战略安全,大部分产品的连续供应!今天，这个至暗的日子，是每一位海思的平凡儿女成为时代英雄的日子!某著名企业立志，将数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，我们仍将如此。今后，为实现这一理想，我们不仅要保持开放创新，更要实现科技自立!今后的路,不会再有另一个十年来打造备胎然后再换胎了，缓冲区已经消失,每一个新产品一出生，将必须同步"科技自立"的方案。前路更为艰辛，我们将以勇气、智慧和毅力，在极限施压下挺直脊梁，奋力前行!滔天巨浪方显英雄本色，艰难困苦铸造诺亚方舟。——某著名企业海思总裁何庭波（2019年5月17日凌晨）[风险管理与业务连续性管理]风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最小的成本使风险所致损失达到最低程度的管理方法风险管理在风险的识别、预防和控制上有熟的理论和方法。业务连续性管理专业人员在进行业务连续性管理规划时，常常会借助于这些风险管理的方法来完成业务连续性管理方法论的重要步骤（例如“风险分析与评估”）“业务连续性管理”最成熟和规范是银行业。2007年银监会将“业务连续性计划的监管控制”作为一个独立的评价部分，要求各家银行进行自我评估并相继出台一系列监管指引从国际趋势来看，近年来负责业务连续性的首席技术官CIO、业务连续性经理、灾难恢复经理、首席信息安全官、数据中心经理等的专职人员设置的趋势逐步显现，全球企业对业务连续性重视程度日渐提升从长远来看，业务连续性管理的价值并非仅仅是企业应对灾难、提高生存能力的工具，已成为改善经营管理、承担社会责任的基本准则，是机构提高风险预测和快速应对能力，保持竞争优势的重要基础[案例分析]业务战略（五要素）要素核心问题客户选择现有市场客户结构为政府机构（55%）、