《企业并购后的财务整合研究的国内外文献综述》4500字

企业并购后的财务整合研究的国内外文献综述目录TOC\o"1-3"\h\u3896企业并购后的财务整合研究的国内外文献综述 123427（一）企业并购后财务整合工作的价值和作用 18333（二）企业并购后财务整合存在的常见问题 216287（三）并购后的财务整合如何实现风险控制和优化实施对策 25125（四）文献评述 419824参考文献 4企业并购后财务整合工作的价值和作用在当前这个经济与科技不断发展的时代，市场竞争的不断加剧推动着企业的不断改革和升级。许多企业都不可避免地走上并购之路，不同的研究者对相同的财务整合价值的看法方面有不同之处。国内学者王刚详析了财务整合在制造行业运营的极为关键的作用，并指出在完成并购之后，财务整合可以为制造行业的后续扩张奠定坚实的基础，同样能更好地体现积极的协同效应。他认为，在实际进行的企业并购行为当中，多数会因为并购双方原来实行的财务管理制度以及经济环境都存在诸多差异而导致最后的并购失败ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>王刚</Author><Year>2021</Year><RecNum>18</RecNum><DisplayText>(王刚,2021)</DisplayText><record><rec-number>18</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">18</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">王刚</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">浅谈制造行业并购后的财务整合</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">财经界</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>财经界</full-title></periodical><pages>151-152</pages><number>13</number><dates><year>2021</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"王刚,2021#18"王刚,2021)。而通过企业并购可以实现人才的留存，从而更好地提升整体竞争力；且这种强强联合或是强弱并存的并购局面可以提升其所在行业的整体利润。学者张信勤与前者观点不谋而合，他认为有效的财务整合可以提升企业在市场的综合竞争力水平，有益于企业和行业的未来战略发展。尤其是在并购后，应及时地进行财务高效整合，这是因为企业的经济关系主要依靠财务管理工作来维系ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>张信勤</Author><Year>2021</Year><RecNum>11</RecNum><DisplayText>(张信勤,2021)</DisplayText><record><rec-number>11</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">11</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">张信勤</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企业并购后财务整合研究</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">财税审计</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>财税审计</full-title></periodical><volume>21</volume><dates><year>2021</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"张信勤,2021#11"张信勤,2021)，这样的话，有效的财务整合工作，可以有效提升企业的综合效益。而系统流程化的财务整合，也作用于企业其他资源的合理配置，还能强化对被并购方的控制，真实反映并购质量。学者于快和徐大展更侧重于有效财务整合后产生的协同效应。他们认为，财务整合工作能让并购后的企业对双方的整体经营情况进行把握，站在宏大的战略目标的立场上，可以让资金和资源都得到把控，进而提升各自的使用效率，降低企业的运营成本，从而满足企业后续的发展需要。还可以大幅度降低财务上的风险，通过财务整合，达到规避企业在投资、融资和债务上可能产生的风险的目的ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>于快</Author><Year>2020</Year><RecNum>17</RecNum><DisplayText>(于快,徐大展,2020)</DisplayText><record><rec-number>17</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">17</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">于快</style></author><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">徐大展</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企业跨国并购财务整合问题研究</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">商业经济</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>商业经济</full-title></periodical><pages>85-86</pages><number>6</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"于快,2020#17"于快和徐大展,2020)。进而保障未来发展。可以看出，企业并购后的财务整合有一定的必要性。并购作为一种方式，给以企业财务整合强有力的推动力，而财务整合本身，也有效保障并购行为的成功落实。总结来看，各学者普遍认为，企业并购后的财务整合工作在帮助企业降低成本，提高效率，实现持续发展等方面的优势是十分显著的。企业并购后财务整合存在的常见问题在国内企业中，并购后的财务整合问题尚未受到重视，其发展还处于初级阶段，其运作和实施手段仍不成熟。在理论上虽具有一定的优越性和可行性，但在实际使用中仍然会存在各种现实问题。不同的研究者们在其研究中也分别提及了这一问题。研究者王建认为并购中的整合目标有时略显短视，缺乏战略性，尤其是在局势不明的情况下，这样的追求短期利益会导致企业经营失败。根本原因在于其在并购行为前后没有长远的战略部署，甚至异想天开而有失可操作性。同样地，经理人可能迫于股东压力而急于求成，一味追求是否并购的结果，忽视了财务整合，为企业将来发展带来隐患。另外，市场的信息不对称情况不可避免，没有充分的事前调查也为企业并购行为带来不利影响。更重要的是，整合工作各结构之间往往存在内在逻辑联系ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>王建</Author><Year>2020</Year><RecNum>15</RecNum><DisplayText>(王建,2020)</DisplayText><record><rec-number>15</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">15</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">王建</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企业并购中的财务整合问题分析</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">中国管理信息化</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>中国管理信息化</full-title></periodical><pages>24-25</pages><number>21</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"王建,2020#15"王建,2020)，即牵一发而动全身，整合工作没有统一性，会导致并购后的企业在实际运行中出现盲人摸象的局面。学者祁振林将财务整合问题归纳为计划、现状、评估和机制。和学者王建看法类似的是整合应有计划和对企业并购双方的财务现状审查这两个方面。但他独具一格指出不规范的资产评估和相应财务风险防范机制的缺失同样是企业财务整合存在的问题ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>祁振林</Author><Year>2020</Year><RecNum>13</RecNum><DisplayText>(祁振林,2020)</DisplayText><record><rec-number>13</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">13</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">祁振林</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企业并购后的财务整合问题之我见</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">财务管理</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>财务管理</full-title></periodical><pages>26-27</pages><volume>13</volume><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"祁振林,2020#13"祁振林,2020)。研究者马振所认为的财务整合问题可以总结为战略目标、组织结构、财务体系和绩效评价四个方面。他强调的是财务部门的架构整合，提出实施垂直管理，并将聘任的财务总监选举进入董事会以保障财务后续整合工作的后续推进ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>马振</Author><Year>2020</Year><RecNum>12</RecNum><DisplayText>(马振,2020)</DisplayText><record><rec-number>12</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">12</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">马振</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企业并购后财务整合要点及策略研究</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">财务管理</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>财务管理</full-title></periodical><pages>48-49</pages><number>11</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"马振,2020#12"马振,2020)。即组织架构的调整应充分考量并购双方的实际组织结构情况，要求符合并购双方的利益，才能稳定人员的预期，更好地进行之后的改革。通过对各类文献的分析总结可以看出企业并购后财务整合存在的问题主要体现在三个方面：一是体系制度管理方面，包括被并购双方在统一财务管理制度下的水土不服，会计核算体系的格式目录等没能统一。二是人力资源方面，应在并购完成后及时落实措施以稳定人员的预期，且新的变动必然要经历一段时间的磨合，此间要有合理可靠的风险防范机制。三是整合计划设计，尤其是未来经营战略应具有目标导向和目标行动的一致性。并购后的财务整合如何实现风险控制和优化实施对策通过对文献的进一步研读，发现各研究者对财务整合问题提出了相应的风险控制和优化实施措施。学者宁望波认为，一个有效的财务整合过程不仅需要管理层对战略目标的确立和重视程度，还需要强大的财务整合团队，企业的合并涉及面广，点多线长，成员要由并购方人员组成也要适度吸纳被并购企业以前的管理人员加入ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>宁望波</Author><Year>2020</Year><RecNum>10</RecNum><DisplayText>(宁望波,2020)</DisplayText><record><rec-number>10</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">10</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">宁望波</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企业并购后财务整合探析</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">中国乡镇企业会计</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>中国乡镇企业会计</full-title></periodical><pages>71-72</pages><number>14</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"宁望波,2020#10"宁望波,2020)，团队成员必须具备管理能力以及专业知识，并且对法律、技术方面等熟悉，这样的团队才能使财务整合的效用发挥到极致。另外，学者郭金石认为，在不同企业的并购整合过程中要有不同的方案。在国有企业的并购行为中，他提出资金应集中管理，其前提假设是并购方企业具有完备成熟的资金管理制度ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>郭金石</Author><Year>2020</Year><RecNum>4</RecNum><DisplayText>(郭金石,2020)</DisplayText><record><rec-number>4</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">4</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">郭金石</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">国有企业并购后的财务整合风险与应对措施研究</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">财会观察</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>财会观察</full-title></periodical><pages>70-71</pages><number>09</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"郭金石,2020#4"郭金石,2020)。研究者王江则另辟蹊径地指出风险控制机制应有重点，细化量化风险指标，同时建立信息化的管理系统实现在线监管ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>王江</Author><Year>2019</Year><RecNum>19</RecNum><DisplayText>(王江,2019)</DisplayText><record><rec-number>19</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">19</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">王江</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">试析如何加强并购企业财务管控和融合</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">财会学习</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>财会学习</full-title></periodical><pages>45-46</pages><dates><year>2019</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"王江,2019#19"王江,2019)，真正对风险做到抓大放小，合理使用有限的监管资源。也有学者将信息不对称问题作为主要，指出并购行为前后都应对双方信息进行细致审查，还应专业判断被并购方未来盈利预测的可实现性ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>由忠发</Author><Year>2019</Year><RecNum>16</RecNum><DisplayText>(由忠发,2019)</DisplayText><record><rec-number>16</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">16</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">由忠发</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企业并购重组财务风险分析及管控策略分析</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">财会学习</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>财会学习</full-title></periodical><pages>22</pages><number>15</number><dates><year>2019</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"由忠发,2019#16"由忠发,2019)。通过对各文献的总结研究可发现，学者们就企业并购的财务整合问题提出的风险控制和优化实施对策主要集中在三个方面：第一，目标整合。即明确整合战略性目标，确保整合行为的一致性。整合行动应具有目标导向和目标行动的一致性，在财务整合活动中，对于并购双方或几方的财务后续计划目标都应大方向上一致。但在实际操作中，大部分并购后的企业由于地理位置、信息技术、尽职调查等方面不尽如人意，尤其是在这种信息不对称的情况下，双方的财务管理目标多数与共同战略出现偏离，这对于企业资源整合分配也有弊无利。当前信息技术蓬勃发展，信息化也是影响企业财务整合工作的重要因素，相应可以建立的财务共享服务中心体系可以使双方信息匹配从而消除信息缺失的风险。但这种技术仍存在不足，可能与当前财务相关软件的匹配度较低，也会容易导致在运作过程中产生错误，造成风险；另外，财务共享中心的落地需要额外的人力和财力去维护系统，还要防范信息泄露，故而信息技术的注入也要时刻有效控制风险。第二，体系整合。包括财务管理体系、会计核算体系和绩效考评体系，确保整合项目的实际可操作性和管理决策的科学性。且由财务整合引出的这一财务再管理形式较为复杂，在财务管理方面欠缺的企业未能及时做出相应的改变，会使得财务整合实施的当下组织结构不合理，就可能导致企业管理的混乱，加大企业财务管理等方面的风险。同时企业的部分管理人员未必能适应企业管理方式的转变，也对这一管理方式没有足够的重视，这都要并购后的企业加强财务体系的合理管控。第三，人员整合。企业并购也是企业双方人员的流通，同时注重培养人员的专业素质和职业道德，以使并购后企业的整体效益最大化。并购后的企业财务整合需要复合型财务和管理人员的支持，对员工的综合素质要求较高。现实中，大多数企业现有的财务管理人员大多为传统型员工，无法适应并购后财务整合的落实要求，不可避免地成为财务整合推进的阻力。在财务整合活动的实施过程中，由于工作较为繁冗和复杂，难免使一些财务人员出现力不从心或者倦怠的状态，加上企业并购后尤其是被并购方的员工难以融入整体文化、或是社交需求以及安全需求没有得到满足，也会导致基层财务人员的流动性较大，稳定性较低，不利于并购后企业的财务整合工作的开展。且市场上的企业过分看重并购的最终结果，多数忽略了双方内部人员的交流和企业文化的融合，这也为未来并购后企业的整体发展留下隐患。文献评述为了应对不断变化的市场环境与国家相应政策的适变，企业要想在我国市场经济体制不断深化改革的背景下谋求发展，就不可避免地走上企业并购的道路。企业必须由内而外地进行整合，以期用有限的资源发挥其最大的作用。在越来越多现实中企业对并购行为的大需求下，国内外学者对于该领域给出了不同角度的分析，从对企业并购的不断定义再到财务整合问题的引出，以及相伴而生的协同效应。学者们致力于对企业并购的财务整合问题的理论研究，深入探析并购背后的整合效用，给今后更多企业在并购中如何解决财务整合问题提供了参考和借鉴。理论研究固然重要，可其对市场企业的适配更应具有普适性。目前的企业在并购方面的经验明显不足，故而更依赖他们认为的科学理论指导，然而实际的境况与理论研究存在差异性，也存在刻板运用理论导致并购行为结果的不理想。对于企业并购的财务整合问题的研究，现有文献仍存在一些不足：第一，内容上较多地集中在经济效益方面的研究，但实际上还要考虑社会效益和生态效益。三者在逻辑上存在联系，即企业不仅要在并购后长远发展，也要健康发展。第二，在协同效应方面，单纯对财务协同效应后期表现和影响因素进行研究的很少，而且研究大多采用理论概述的形式。第三，现有的分析角度大同小异，对于企业并购的财务整合问题研究的创新性有待提高。且研究较为分散化，学者们基于不同视角进行研究且相互之间的对话和引用较少，因而部分结论存在矛盾。这也说明，关于“企业并购的财务整合问题研究”议题的研究具有一定的潜力和必要性。参考文献ADDINEN.REFLIST[1]