工程项目经理87p

工程工程经理项目经理的主要职责1项目经理的能力要求2项目经理的社会关系3项目经理的培养4项目经理的选择5工程经理的主要职责工程经理主要职责A利用可用资源，在规定时间、成本和技术条件内完成一定的任务B完成预定收益目标C制定计划和控制管理E处理所有可能出现的冲突和矛盾D传递和沟通与外部(如顾客、业主)之间的信息工程工程经理主要职责计划组织指挥控制(1)方案1熟悉所有合同文件2提出执行和控制工程项目的基本计划3指导准备项目管理流程5指导准备项目进度计划4指导准备项目预算(1)方案6指导准备项目设计基本要求8定期检查计划，及时修改变化内容7指导准备现场施工活动的组织、实施和控制计划(2)组织1提出项目组织结构图2检查项目责任和任务分工3参与选择项目关键人员5检查项目组织，改进组织结构和调整人员安排4提供项目人力资源需求(3)指挥6对所有重大问题制定明确的处理原则1安排所有项目工作，使之满足合同要求5解决职能部门和项目之间出现的问题3加速培养项目关键人才2提出项目决策系统，在不同程度和管理水平上均有人决策4培养和发扬项目团队精神(4)控制6保持与各项目参与方的有效交流1监督项目活动，使之符合公司的目标、原则和制度5检查成本、进度和质量报告，保证计划的有效性3保证个人行为符合合同规定和相关要求2解释和交流，保证项目符合合同、设计等要求4建立变更通知流程，评估和交流变更内容工程经理一般是工程管理的中心，是工程管理的最高责任者和组织者，因此工程管理的责任实际上主要是工程经理的责任。Fig.工程管理的相关责任工程经理的能力要求能力要求A工程项目管理的工作经历和经验B项目团队组建能力C领导能力E技术能力D冲突处理能力能力要求F计划能力G组织能力H商业能力J资源分配能力I管理能力工程经理的社会关系DBCA与依赖对象之间在目标、价值、压力、工作方式、风险等方面有何差异不同人〔支持者、无关者、反对者〕如何看待该工程与依赖对象之间的关系处于什么状态对所依赖的对象拥有哪些影响资源1.分析工程社会关系BA“走动式管理〞，主动与关键人物接触，维持良好的社会关系与潜在的重要人物建立关系，以备将来需要2.建立社会关系的方式BA在没有扭曲事实的前提下尽可能展示最积极的一面3.建立与公司高层的关系C注意在报告中使用高层所看重的语言工程经理的培养培养工程经理的主要方法实践训练理论培训与学习管理技能培训综合性方法Fig.工程经理的综合培养方法工程经理的选择选择工程经理主要是根据其工作能力大小内部选择外部招聘可能更公平地处理工程问题他们熟悉公司组织、制度、流程和合同关键人物，有助于更快更好地完成任务它们的人事记录比较完整，可以最大程度地授予其工程管理责任和权力具有良好纪录的工程经理及其团队易受顾客欢送我国施工工程经理的选择方式竞争招聘制领导委任制基层推荐内部协调制招聘范围可以面向公司内外，其程序是：个人自荐，组织审查，辩论演讲，择优选聘。这种方式既可以选优，又可以增强工程经理的竞争意识和责任心。1、在强矩阵组织和工程式组织中，工程经理的主要职责是什么？为什么工程成败主要依靠工程经理。2、一个成功的工程经理应该包括哪些能力？你认为比较关键的能力是什么？3、一个成功的工程经理应该具备哪些知识？4、工程经理如何建立并保持良好的社会关系，为工程成功创造良好的外部条件？5、工程经理的培养途径有哪些？请结合自己的经历，说明曾经有哪些方式对自己获得工程管理知识最有效。通过该方式，自己获得了什么？课后练习题工程工程团队组建主讲教师：胡文发〔同济大学〕项目团队配置计划1项目职员招募方法2项目管理团队的人员配置3项目管理团队建设活动4项目团队建设的制度5工程团队配置方案人员配置方案说明何时和如何将工程所需人员调入和调离工程团队。人员安排方案主要根据人员配置要求和工程的需要而制定。人员配置方案属于工程总方案的一局部。人员配置方案可以通过资源分布图来直观反映。工程在不同时期所需工种的工时数可以通过曲线表示。在工程早期阶段至实施阶段，工程管理人员需求量逐渐增加，广泛收集人才，为工程配置所需人才。在工程后期阶段，工程团队人员数需求量必须降低，尽可能早地遣散他们，做好工程的人才收尾工作。Fig.工程团队成员的变化曲线人员配置原那么A除非情况明显变化，项目团队组建原则与新任务分配方法应基本保持不变B每位成员应得到相同的项目的介绍、利益和特殊规定等C目结束时项目成员的遣散规定，应事先得到公司批准E所有成员或相同类别的成员应有相同的自由度，包括接受或拒绝某一工作任务的自由D应告诉每位成员被选中加入项目团队的原因工程职员招募方法组建工程团队或分派工作任务考虑问题从前的工作经验个人兴趣招募的可能性Fig.工程管理人员招募的主要方法同负责该事务的职能部门经理协商，以保证项目团队在必要的时间获得合适的专业技术人员同其他项目管理团队协商，获得项目稀缺或专业技术人员。协商内容协商是从公司内部获得管理人员的主要途径，大多数工程工程管理人员的分派均需经过协商。投标时，项目团队具体人员组成表作为投标文件的一部分，是影响中标的重要因素之一有些项目可能属于公司内部项目，项目团队部分成员可能在项目章程或者计划中已经明确规定事先分派在某些情况下，工程团队成员可能已经预先得到分派。工程管理的局部或者全部效劳可以通过采购或者分包来获得，相应地，原准备为此效劳的工程团队成员就可以省略，相当于通过采购或者分包获得了工程团队所需的这局部人员采购或分包工程管理团队的人员配置人员配置1项目办公室人员配置2项目职能组人员的配置3人员搭配与培训4不称职人员的处理工程办公室(ProjectOffice)即工程管理办公室(ProjectManagementOffice,PMO)，指专门为工程管理提供支持和效劳而组建的机构，在公司负责人的领导或指导下，为一个或多个工程或工程组提供多方面的管理效劳。项目办公室的大小项目办公室的责任项目办公室与职能部门的关系1.工程办公室人员配置DBCA工程内部控制信息和向业主汇报信息的中心控制工程的进度、本钱和质量，使之满足合同要求记录所有工作，且通知所有关键人员确保完成合同规定和业主授权的所有工作工程办公室的责任工程办公室的合理大小应经多方权衡而定。一般情况下，工程办公室或工程团队人员最大数量可由工程本钱控制而定，最小数量应能满足工程各方面的需要。配备工程办公室的主要原那么是：〔1〕将工程办公室的工作人员数量降至尽可能小的水平，并且尽可能依靠公司职能部门和专业人员来完成工程管理必要的各项工作。〔2〕同时强调工程方案和进度控制的重要性。

团队大小也受到公司管理策略的影响BCA在许多工程组织环境中，认为工程办公室人员比职能部门人员重要公司高层主管如果限制工程经理组建工程办公室的权力，会严重阻碍工程经理的积极性在整个工程管理过程中，工程经理在提升或降低其成员职位等方面应具有足够的权威与职能部门的关系2.工程职能组人员配置工程职能组主要由各专业职能部门的专业人员组成，为工程管理效劳。有时为满足业主的要求，工程职能组人员在组织结构图中可以表示为工程办公室人员。3.人员搭配与培训4.不称职人员的处理对一些不称职的人员必须进行处理，不称职人员包括： (1)不遵守工程团队原那么、制度和流程； (2)不遵守工程已形成的权威； (3)对公司不忠诚； (4)能力缺乏等。对不称职的人员处理主要有三种方法：(1)工程经理对工程人员进行评价，指出其弱点，建议正确行为。如果情况得不到改进那么采用威胁和惩罚措施。(2)将其安排到能力要求较低的工作岗位。(3)解聘不称职的人员。这是最常用的方法。工程管理团队建设活动通过工程团队建设活动，可以改进工程管理效果，主要表达在：BCA提高个人能力提高工程团队的集体合作能力提高工程管理方法工程团队建设活动方式多样，有定期举行的总结会、例会、研讨会等，不定期的交流会、事故处理等，以及现场工作外的各种交流活动等工程团队建设的制度用于工程团队建设的制度主要是奖励和表彰制度，促使他们的工作行为更加有利于工程管理每个具体工程的团队建设制度必须根据自己的实际而制订。工程团队建设制度并不适用于所有工程，不同工程的团队建设制度甚至明显冲突。工程团队建设制度还应考虑到文化背景差异。1、工程人员配置有什么特点？该根据什么确定工程团队所需要成员？2、为什么说工程人员的招募和解聘是工程人力资源管理的重要环节？如何为工程招募所需的人才？3、什么是工程办公室？工程办公室能够为工程提供什么效劳？是否所有工程都必须依赖工程办公室？课后练习题工程工程团队管理主讲教师：胡文发〔同济大学〕项目团队发展的模型1影响项目团队发展的因素2工程项目团队管理方法3工程团队开展的模型工程团队又叫工程组、工程班子。团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组成员。团队工作就是团队成员为实现这一共同的目标所做出的共同努力。工程队伍如同工程本身，组成和规模有很大的不同。建设一个和谐、士气高昂的工程团队，对最终完成工程目标具有重大意义。工程团队开展的5阶段模型1.形成阶段A团队成员情绪高涨，但彼此互不了解，故工作效益一般不理想B使个人转变为团体成员C团队要建立起形象，并试图对要完成的工作进行明确划分并制定出计划E项目经理要指导和构建团队，向项目团队说明项目目标，使项目团队明确目标。D团队成员不了解他们自己的职责以及其他团队成员的角色D项目经理仍然要进行指导，但指导的力度要比形成阶段小。2.震荡阶段A项目团队成员在工作方法上存在着一些分歧，甚至在一些重要的问题上如对项目的整体目标认识也可能存在分歧。这些不同点会引发争论，甚至是冲突。B项目的目标更加明确。项目成员们开始执行分配的任务，项目工作开始缓慢地推进C成员会对自己以及其他团队成员的角色及职责产生众多疑问，同时怀疑操作规程的实用性和必要性3.标准阶段A团队成员在谈判、妥协和寻找共同点的过程中，个人的期望与现实情形逐步统一，项目团队的凝聚力开始形成，工作效率和动力开始增加，逐步向稳定时期挺进B成员之间开始相互信任，团队的信任也得到发展，团队内部建立起了忠诚和友谊D团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立，绝大部分的个人矛盾已经得到解决C项目经理应尽量减少指导性工作，给予项目团队成员以更多的支持，使项目工作的进展加快，效率提高4.表现阶段B项目经理的工作重点是帮助团队执行项目计划，关注工作范围、预算、进度等计划A工作绩效很高，项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通，团队有集体感和荣誉感，对项目的开展充满信心C项目经理还应赋予团队权力，加强对团队成员的培养，同时维持团队行为的稳定性5.消亡阶段这时可能会发生下述两种情况效益上升，团队成员共同努力，圆满完成了该任务；效益下降，即团队成员因为任务的结束和他们已形成的关系的结束而感到遗憾。如果未来不确定，后一种情况就会发生。这阶段工程经理的任务就是保证前者而不是后者的发生。BCA团队中人员的多少团队成员以前是否一同工作过工程的复杂程度D成员的团队工作能力团队经历每一阶段所需的时间和付出的努力受以下因素的影响工程经理的任务是保证工程在工作绩效的表现期内运作,同时，团队领导和组织的职能管理部门一定要保证实现工程的和个人的目标成员在工程中的工作是自始至终的影响工程团队开展的因素成员只向项目经理汇报成员自愿为工程团队效劳成员之间的距离便于对话工程组织文化的核心是鼓励合作成员为10名或者更少工程包含一个强制性的目标成员全部时间都投入项目中由团队来表示所有相关的职能高效的工程团队团队开展的实际条件BCA大中型工程工程中，工程团队成员数量远大于10人，甚至大于100人在很多企业中，职能经理或者人力资源部(组织人事部)直接安排工程团队成员两耳不闻窗外事的组织文化广泛存在，导致跨职能部门的沟通协作变得非常困难。D团队成员经常向不同的经理汇报工作，工程经理有时甚至不能对团队成员的绩效评估和提升时机作直接的建议工程工程团队管理方法工程经理职责7提振士气1招聘新职员6解决团队内部冲突4创建团队共同愿望2召开工程会议5管理奖励制度3建立团队标识BA说明工程的根本信息，包括工程的范围、目标、总进度方案、流程等说明工程成员之间比较关心的问题第一次召开工程会议目的C说明为了完成工程目标，工程团队如何一起工作？这是最重要的目地BA方案事项。通过会议决定工程方案有关的事项。跟踪事项。评估工程进程、工程信息跟踪的详细程度、信息获取的时间间隔、信息发布的对象等召开工程会议的注意问题C变更事项。工程变更的签发、开始、记录等ED关系事项。工程执行过程中，工程团队应该与什么部门或单位打交道？如何保持联系？成员之间如何沟通等。后续会议事项。包括各种后续会议，例如状况汇报会、问题解决会、审计会议等建立团队标识通过为工程团队创立一个唯一的团队标识，使团队尽可能地有形化，从而使参与人员对此身份在情感上有一种归属感。团队标识的常见表现为团队会议、团队成员联合办公、团队名称、团队礼仪等。这些团队符号可以印在文具、T恤衫、茶杯、咖啡杯等日用品上，表示团队成员身份。BA可以鼓励员工付出最正确的努力为员工提供了重点，有利于对无形的事项进行沟通，做出适宜的判断创立团队共同愿望C培养员工的长期承诺，防止出现使工程质量降低的决定管理奖励制度表扬信公开承认突出的工作工作调整或安排对某些规则的灵活例外团队内部冲突非功能性冲突功能性冲突处理鼓励控制冲突接受冲突消除冲突调停冲突仲裁冲突提振士气工程经理需要采取行动，用工程目标提振团队士气，促进士气高涨。有时候需要采用比较正式的行动，例如召开正式的团队建设会议，以改善团队的工作进程。有时候可以使用外部的咨询参谋诊断团队绩效，提出提振士气的方法。1、常言说：男女搭配，干活不累，就是描述一种团队组建的具体方式。请针对工程工程管理的特点，结合自己经验，谈谈工程团队人员搭配组建的其他具体有效方法。2、讨论工程团队开展的各个阶段，说明每个阶段的工作效率和存在的问题。如何让工程团队尽快走出震荡阶段，进入表现阶段？3、高效率的工程团队有哪些特点？这些特点是否普遍适用于其他工作团队如家庭、篮球队、足球队、学生班级？4、工程团队管理有哪些方法？如何有效地处理团队内部出现的冲突？课后练习题工程文化主讲教师：胡文发〔同济大学〕组织文化的功能1文化对项目管理的影响2组织文化的管理3组织文化的功能组织文化的要素组织环境组织所面临的环境，包括组织内部的环境和组织外部的环境价值观组织文化的核心，为所有员工提供了一种共同的意识，也提供了指导方针英雄人物集中体现了组织价值观，最受人敬重文化网络组织内部非正式的信息传递的手段文化仪式日常的已经成为习惯的一系列文化活动的总称组织文化的结构组织整体价值观（深层）组织伦理道德（内层）组织风貌（表层）BA凝聚功能。组织文化具有强烈的“群体意识〞，将分敞的个人聚合团结起来导向功能。主要表现在组织价值观对广阔员工和领导行为的引导上组织文化的功能C鼓励功能。积极的组织文化强调尊重每一个人，相信每一个人，员工受到充分的重视ED约束功能。组织文化对员工行为具有无形的约束力。协调功能。组织文化使广阔员工具有共同的价值观，对问题认识趋向一致，增加了相互的信任和沟通，使各种活动更加协调。文化对工程管理的影响文化差异四关键因素A权力差距B风险回避C个人主义与集体主义D男子气概1.文化差异2.文化差异的影响与工程组织最密切的文化因素是：权力差距和风险回避。工程组织的主要功能是分配权力和减少或回避工程管理中的风险，因此，对权力差距的接受程度和对风险的回避程度直接影响工程的组织。个人主义与集体主义，风险回避和男子气概与鼓励密切相关。个人主义与集体主义和权力差距的接受程度与工程管理的领导风格最有关系。工程的管理组织与人的观念意识密切相关，而人的观念意识是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的，因此文化实际上渗透于工程的管理与组织的全过程。组织文化的管理BA创立组织文化礼仪。组织文化礼仪规定了在特定文化场合，员工必须遵守的行为标准、语言标准、着装标准等。造就典型人物。典型人物是组织价值观的化身，是广阔员工一致仿效的对象。1.塑造组织文化

C创造组织文化气氛。组织文化气氛是无形的，以其潜在的方式使所有员工受到感染，体验到组织的整体精神追求，因而产生自觉意愿。D其他方法。此外，还有输入法、鼓励法、感染法、导向法和领导者形象自我完善法等方法BA组织文化管理与组织管理统一的原那么。领导者率先垂范的原那么2.组织文化管理的原那么C强化主体意识和群体参与的原那么ED循序渐进的原那么开展变化的原那么1、什么是文化？对工程管理有什么影响？2、组织文化的内涵是什么？如何塑造良好的组织文化？课后练习题现场劳动力管理主讲教师：胡文发〔同济大学〕现场劳动组织1现场劳动合同2现场劳动的监督和控制3现场劳动组织施工现场劳动组织一般采用层级结构，不管施工总承包还是施工分包，均可以直接采用劳动分包。施工工程的总负责人为施工工程经理，施工现场的负责人为施工主管或者工地经理，小型施工工程的施工主管可能就是工程施工员。现场劳动力一般以班组形式存在，班组长为班组负责人，包工头作为劳动力分包的负责人，管理和协调各施工班组的劳动力用工安排。场劳动组织结构现场劳动合同目前施工现场常用的劳务分包合同为?建设工程施工劳务分包合同〔示范文本〕?(GF-2003-0214)。施工劳务合同由35条款和3个附件组成。附件一：工程承包人供给材料、设备、构配件方案；附件二：工程承包人提供施工机具、设备一览表；附件三：工程承包人提供周转、低值易耗材料一览表现场劳动的监督和控制监督和控制重点6劳动记录1工地经理管理5施工工具管理3加班管理2(包)工头管理4劳务管理和培训工地经理是承包商在施工现场的施工业务主管负责现场施工的本钱、进度、质量等全方位控制负责管理施工现场劳动生产效率，负责协调施工分包商的关系负责管理现场劳务分包及现场劳动用工工地经理必须理解工程施工的内容，并且尽可能用可视化方法描述工程施工对象，制定施工活动顺序。针对复杂工程工程，工程工程施工总承包商和施工分包商的工地经理应该及时沟通和协调相互关系。工地经理管理(