个人平衡计分卡制作方法

个人平衡计分卡（PBSC）的制作方法——攥住个人绩效管理方法，高效工作课程收益理解平衡计分卡在战略实施中的导向性作用个人平衡分卡和企业平衡计分卡的紧密关系掌握个人平衡分卡的制作流程，精准绩效管理，高效工作课程目标依据课程内容，做出准确的个人平衡计分卡为什么要编制PBSC1什么是PBSC2如何编制PBSC3制作PBSC的几个误区4个人平衡计分卡制作方法/howtomakePBSC为什么要编制PBSCWhytomakePBSC01一个农民，要灌溉一小片蔬菜园地，怎么做？讨论主题：灌溉思考：农民的灌溉和企业的战略实施是不是有异曲同工之处？老板想要把战略思想灌溉给everyone，他需要一个什么工具呢？绩效！那如果这个农民要灌溉一大片的庄稼，他怎么做？讨论主题：灌溉押送犯人18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。案例和讨论新办法

每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。

案例和讨论又有新办法了：

政府又采取了新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金比生命还重要………..案例和讨论最佳方案出世：

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。于是，他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。案例和讨论案例小结：1、绩效是一种导向作用很明显的管理方式。2、企业的绩效导向决定了员工的行为方式案例和讨论设计BSC的目的是要建立“实现企业战略”的绩效管理系统。BSC是上下纵向宣贯企业战略思想的沟通语言。战略落地的工具战略沟通的语言1、企业的战略需求员工：我的的目标是什么？领导的工作思路是什么？下阶段工作重心和努力方向是什么？我的贡献得到了客观公正的评价么？经理：我的目标是什么？员工怎样配合我的工作思路？下属现阶段的工作重点是什么？怎样衡量员工的工作业绩？让经理和员工的工作和思想，完美对接

！2、部门管理的需求指标设定A改进P计划D执行C检查个人执行绩效改进定期检讨持续改进员工绩效部门主管与员工一起设定目标员工按照PBSC表格进行季度绩效回顾，季度回顾作为年度绩效的重要参考将部门日常运营融入员工日常行为主管指导员工制定绩效改进计划，帮助员工改进绩效3、部门运营和员工绩效相结合的需要原因：

1、考核不是以战略和目标为导向，而是以完成工作为目的

2、考核项目多为非量化内容，缺乏理性评价4、做绩效考核了，为什么感觉没有成就感和方向感？本章小结：企业的战略实现更可靠；平衡计分卡能让01020304工作方向更准确；

个人绩效与部门日常运营衔接更紧密；工作重点更明确；

什么是PBSCWhatisPBSC02平衡计分卡是一种绩效管理工具1992年由卡普兰和诺顿提出1997年500强超过60％的企业在使用《哈佛商业评论》赞誉为过去75年来最有影响力的管理工具平衡计分卡（BSC）的简介论文《平衡计分卡——驱动绩效指标》2001年风靡全球并引进中国

平衡计分卡打破了传统的只注重“财务指标”成功论的业绩管理方法

平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）基本理论

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

主要内容客户管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。学习和成长确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。财务衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。经营为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些过程，并为此设立衡量指标。主要内容平衡计分卡（BSC）的定义和解释平衡计分卡是从财务、客户、运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡(BSC)首先是一套方法论，更重要的它是自成体系的管理思想

个人平衡计分卡(PBSC)是平衡计分卡（BSC）通过分解后，在岗位/个人层面的呈现与应用,是个人绩效管理的工具！个人平衡计分卡（PBSC）解释各级平衡计分卡的战略支撑关系各级平衡计分卡的战略支撑关系分析案例平衡计分卡是如何将企业的战略转化成战略地图，并且通过层层分解，最后得到个人平衡计分卡（PBSC）案例分析提高收入财务客户市场运营提高新产品市场销售老产品收入净利润利用威高资源促进新老产品物价及收费项目开发经销商，配合跟进客户上量学术引领，销售跟进。建立多中心研究，以省部级年会、专业杂志、代言人为载体进行学术、市场推广；提供质量稳定的产品原有产品升级及注册工艺技术标准化、持续改进保证原料采购质量、强化过程检验与最终产品检测，保证成品合格率提高整体计划管理水平加大一线生产员工技能培训，保证产品质量稳定核心技术人员招聘及培养，建立专业的工程团队二、XX公司战略地图组织发展外贸收入标杆客户开发，战略客户维护提高劳动效率，保证准时交付增强威高品牌影响力保证生产、检验等环节遵守工艺纪律降低成本，控制费用加强企业文化建设服务促进经销商满意库存限额达成建立专业化销售、市场团队，特别氧合器队伍建设严格控制客户信用期、不良外欠资产净利率开发直销客户，促进氧合器新产品等直销技术研发质量生产管理流程及标准设定创新提供更具竞争力的产品维度战略绩效领域战略目标绩效指标指标值财务提高盈利能力保证老产品增量发展，提高新产品的收入中的比重（近6000万）净利润1459万元新产品收入3327万元原产品收入增量3120万元降低成本标准成本偏差0提高资金效率加快资金周转回款11908万元应收、存货周转效率应收账款周转天数减少10天，存货减少65天客户及市场客户开发开发新的经销商促进原有产品销售；新产品直销，重点在于客户开发数量，占领市场经销商开发数量及发出增量1061万元氧合器产品直销客户开发数量28家通过服务提高经销商满意度经销商满意度90%保证战略客户发出，树立行业标杆战略客户数量及发出增量2009万元市场开发通过市场促进销售增长市场活动计划及效果评估100%物价、收费工作目标及配套计划100%XX公司平衡计分卡XX公司平衡计分卡维度战略绩效领域战略目标绩效指标指标值运营产品创新原有产品的升级开发；新产品快速形成生产力原有产品开发升级计划3个战略级新产品开发计划4个提高运营效率工艺标准准确无误并保证生产新产品工艺标准制定计划1个系列工艺整改达成率95%提高工人作业效率，保证市场供应和产品质量工艺执行有效率劳动生产效率率（万元产值）100%65万元/每人成品合格率81.38%资金效率应收周转天61存货周转天186组织与发展团队建设迅速壮大氧合器团队业务员招聘目标18产品经理招聘目标4提高培训质量，扩发培训范围一线员工培训达成率80%培训计划完成率95%招聘招聘核心人才关键人才招聘计划80%企业文化计划100%部门层级平衡计分卡2016年岗位目标绩效管理卡所属公司公司所属部门姓名职位部门经理汇报上级序号考核指标指标定义指标属性权重目标值评价/核算方法数据来源考核指标完成情况评估得分备注1重点质量问题改进计划完成率

突破类10%完成盘点，制定改进计划

统计每季度实际完成情况，与计划对比，低于85%不得分，高于85%，同比例得分，最高不超过100分产业集团跟踪后确认完成盘点10项，制定改进计划

10

2A、B类质量风险改进完成率

突破类5%完成盘点，制定改进计划

统计每季度实际完成情况，与计划对比，低于85%不得分，高于85%，同比例得分，最高不超过100分产业集团跟踪后确认完成盘点5项，制定改进计划

5

3市场反馈改进率

提升类10%不低于89%统计每季度实际完成情况，每增加或减少1%，奖或扣基础分1%，最高不超过100分销售部95%10

4质量成本

突破类10%不高于13.36万统计每季度实际完成情况，与计划对比，每增加或减少1%，扣或奖基础分1%财务部9.68万12.7

5成品一次抽检合格率

提升类10%不低于78.56%统计每季度实际完成情况，每增加或减少1%，奖或扣基础分1%，最高不超过100分检测中心88.90%10

6合格品产出率

提升类5%不低于87.8%统计每季度实际完成情况，每增加或减少1%，奖或扣基础分1%，最高不超过100分生产部92%5

7原材料采购合格率

维持类5%不低于96%统计每季度实际完成情况，每增加或减少1%，奖或扣基础分1%，最高不超过100分采购部98.26%5

通过公司层级的绩效指标和个人绩效指标的分析，现在，大家能明白两者之间的因果关系了，

接下来的章节，关于如何制作PBSC就比较容了，大家就知道自己的绩效考核指标应该做哪些内容了。本章小结如何编制PBSCHowtomakePBSC03PBSC指标来源编制PBSC五步骤PBSC关键绩效指标确定PBSC指标量化PBSC指标的核算方法PBSC权重设置参与行动方案/领导要求工作职责要求（岗位说明书）承接上级指标分解（部门战略地图及OTB文件）PBSC制作的工具应用PBSC指标来源绩效指标库共享指标与部门相同的目标——完全承接上一级组织目标（在本项目中起主导作用）独有指标单位所特有的目标——自己岗位独有的部门岗位范例部门：人力资源部岗位：招聘专员员工招聘完成率→员工招聘完成率承接上级指标分解（部门战略地图及OTB文件）协同指标跨岗位的协同性指标岗位：PMC

交货及时率岗位：采购员

采购及时率部门：生产部岗位：车间主任产成品合格率→产成品合格率PBSC指标来源1PBSC指标来源2绩效指标库质量管理员的岗位职责（部分）：依据产品质量标准，检验并改善制程中的质量问题，对产品出现的异常情况提出纠正预防措施，并控制最终产品质量。质量管理员成品一次抽检合格率根据岗位职责要求，提取指标PBSC指标来源3人力资源部2016年行动方案：《2016年制品集团PBSC项目行动方案》绩效主管在计划时间内完成全集团PBSC编制PBSC行动方案评价在确定考核要素时，要考虑到以下几个因素:1、职责相关性;2、职责可控性;3、职责的稳定性;4、如果是量化指标，还要考虑到可衡量性和数据可采集性5、KPI的设计维度根据参与行动方案/领导要求，设计指标提示：PBSC指标来源4PBSC制作工具的应用鱼骨图分析法在绩效管理中的应用PBSC指标来源5PDCA环在绩效管理中的应用指标设定A改进P计划D执行C检查个人执行绩效改进定期检讨持续改进员工绩效部门主管与员工一起设定目标员工按照PBSC表格进行季度绩效回顾，季度回顾作为年度绩效的重要参考将部门日常运营融入员工日常行为主管指导员工制定绩效改进计划，帮助员工改进绩效PBSC关键绩效指标确定

部门指标部门/上级KPI指标部门关键行动计划岗位职责关键流程节点指标a指标b指标c计划1计划2计划3职责1职责2职责3流程1流程2流程3经理

岗位A

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√岗位B

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岗位C

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√确定岗位与信息输入的承接、支撑关系筛选与聚焦：强调指标的战略性、重要性、紧急性、逻辑支撑性、改善型、保障性；6-8项指标PBSC指标量化指标的基本维度数量质量时间成本在既定条件下（确定了质量要求、完成时间、完成成本）完成工作的数量维度指标包括个数、件数、人数、项数、额度等在既定条件下（确定了数量要求、完成时间、完成成本）完成工作的质量维度指标包括达成率、客户满意度、结果、准确率、合格率等在既定条件下（确定了数量要求、质量要求、完成成本）完成工作的时间损耗包括完成时间、起止时间等在既定条件下（确定了数量要求、质量要求、完成时间）完成工作所耗费的成本包括完成时间、起止时间等去年我们招聘了100个人；如果你无法描述，你就无法衡量；如果你无法衡量，你就无法管理；数量和时间一般不能单独衡量指标项；指标项应尽量考虑多个衡量维度，尤其是定性/过程指标；数量指标一般要宽放和逆推验证应考虑四个维度的相对均衡性数量质量时间成本PBSC指标量化

—招聘案例其中20%没有顺利转正业务部门对招聘满意度只有47%这100人应在三季度前招满，但一直延续到12月底才完成招聘预算10万，实际花费20万PBSC指标核算方法评价方法说明百分比法以达成目标的百分比比例为基础给分；例如：完成目标值的85%即为85分。层次法（区段法）将得分进行量化划分，每层次视为一个特定分数；例如：（100-91分）视为100分；（81-90）视为90分；非此即彼法二选一式打分。例如：离职率低于10%，得100分；否则为0分；负分考核法达不到标准向下扣分；多用于保障性指标，如发生重大安全事故等级判定法多用于定性指标评分；评分时在制定的等级内给分，减少个体评分标准差异，例如威高正态分布等级衡量标准说明百分比法示例评价分数45设置门槛值、目标值和挑战值，使用统一的计算公式评分，不需人为评价6PBSC指标核算方法等级判定法示例PBSC指标核算方法衡量方向远超期望超过期望达到期望低于期望1.主绩效考核流程的建立与推广提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进行全面推广，没有严重问题基本按计划进行全面推广，但有较少的问题无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2.预算计划/程序效用与效率完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高及时完成预算计划，精确度较高基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大3.财务报表的准确性及及时性一直提前提交报表，非常精确按时提交数据无差错按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差最终得分应与岗位评估等级基本一致岗位评估等级等级评价说明A优（90-100分）做出突出贡献，产生重要影响，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自和外部客户的良好评价。B良（76-90分）工作绩效经常超出本职位常规标准要求，严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到客户的满意。C一般（61-75分）工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，客户基本满意。D需改进（60分及以下）工作绩效未达到本职位常规标准要求，偶尔未达到规定时间、数量、质量等工作标准，有部分客户的投诉发生。工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。PBSC指标核算方法指标类型说明直接判断法按照经验和指标的重要性程度直接确定权重排序法将指标按照重要性排序，再按照重要程度和经验进行分配三位确定法按照重要程度、紧急程度、可实现程度采用5分制分别打分；各指标三项分数相乘；按照各指标在总分中的比重分配权重。指标名称重要程度紧急程度可实现性综合得分权重权重调整薪酬成本控制4423228%30%员工敬业度4322421%20%核心