装饰装修项目工期管理

装饰装修项目工期管理010304实现工期管理可控。通过前期与业主、设计、总包等单位积极的沟通，充分了解业主的意图、办事效率，资金状况；设计及总包的办事效率等制约工期的关键因素，同时作好充分的应对准备工作，变大抢为小抢，变小抢为不抢，做到工期无论是抢还是不抢，都能做到心中有数，有的放失的化于无形。低成本抢工。项目抢工，如果我们提前做好策划，可以采取化整为零各个击破的原则，合理划分工作面、根据每个班组及供应商的能力合理的分配任务，按他们能力的80%安排工作，预留一定的提升空间，使他们都有能力完成安排的工作。同时利用抢工这一事实，向业主申请赶工费，班组可以快速出产值采取合理低价抢工，从而达到低成本抢工的目的，避免抢工成本过高问题全民抢工。项目是所有人的项目，抢工时，各单位都要高效运转，项目部须做好统筹管理，促使业主、总包、配合兄弟单位、项目全体管理人员、劳务班组、供应商及分包等单位全民动员、目标一致才能达到抢工目标。05高质量抢工。项目抢工过程中，利用我们的技术优势、管理优势，做好策划，进行三统一管理、样板引路、无电化施工、装配式施工、一次成活施工等施工方式进行高质量抢工，杜绝出现类似前面一个月抢后面三个月修的情况。工期管理的目的02有序抢工。项目一旦确定不可避免的要抢工时，我们要做好各项准备工作。如设计图纸、技术方案、工作面、劳务、材料、分包等相关配套工作，整体衔接平稳有序，不乱抢工，不打无准备之仗。目录Contents一工期延误时间统计三工期延误解决措施二工期延误原因汇总分析工期延误时间统计项目管理部（工程）针对2016年—2019年期间214个完工项目工期情况（工期分为合同开竣工时间、实际开竣工时间、资料开竣工时间），进行汇总梳理分析（其中工期延误时间为实际施工时间减合同时间，平均延误时间为延误时间总数除以分公司个数），现将具体情况梳理如下：一统计2016年度完工项目49个，工期延误时间共计1470天，平均延误时间为210天。2016年完工项目工期情况统计2017年度完工项目58个，工期延误时间共计1316天，平均延误时间为188天。2017年完工项目工期情况统计2018年度完工项目59个，工期延误时间共计1288天，平均延误时间为184天。2018年完工项目工期情况统计2019年完工项目48个，工期延误时间共计1072.4天，平均延误时间为153.2天。2019年完工项目工期情况工期延误原因汇总二工期延误原因汇总分析工期延误原因汇总分析。项目管理部（工程）统计2016年—2019年214个完工项目工期情况，造成工期延误的原因总结为六项，如下表：序号工期延误原因2016年项目2017年项目2018年项目2019年项目汇总占比1工作面移交滞后152324147635.51%2业主方案确定滞后、变更因素影响6912194621.50%3新增施工内容6111053214.95%4项目自身管理原因68532210.28%5业主资金问题5527198.88%6过程商务博弈5432146.54%工期延误原因汇总分析工期延误六大原因依次为：总包/机电等其他施工单位工作面移交进度滞后＞业主方案确定滞后/变更因素影响＞新增施工内容＞项目自身管理原因＞业主资金问题＞过程商务博弈。2019年工期方面投诉2019年工期进度投诉问题有序号项目原因1重庆桃源居酒店项目业主签证认价及结算进度缓慢，项目部针对新增的五楼屋面业主办公室采取放缓施工进度的措施，与业主进行签证结算博弈，引起投诉。2深圳前海嘉里T2幕墙因施工条件及场地移交进度受限，业主签证变更核价进度缓慢，现场施工难以大面积展开，引起业主投诉。对待此类事项，项目平时需要做好施工管理工作，用标准化的现场管理和详尽的计划管理首先取得业主的认可和信任，掌握业主决策环节，做好主动有效沟通，力争在过程中解决好问题。以往工期延误数据统计过程中，未考虑针对工期索赔成功项目、停工退场项目（附停复工报告）、过程合约额增加（有补充协议等相关文件）等三类项目工期延误的时间进行酌减，下一步公司将从三方面着重完善：一、工期索赔成功项目，工期延误天数归为零；二、中途停工，人员撤场项目，期间延误工期不计入；三、过程产值增加、工期延长项目，期间延误工期不计入。统计口径变更宣贯工期延误统计口径变更宣贯工期延误解决措施三其中2019年公司完工项目48个，平均工期延误153.2天，较2018年降低16.7%，工期管控及项目工期索赔效果较为显著，全年共有8个项目工期索赔成功，索赔金额5867.66万元。但仍存在巨大的改进空间。2016--2019年因“其他单位工作面移交滞后”造成工期延误的项目有76个，占比35.51%，为主要工期影响因素。分公司及项目部需积极承担起“装饰总包”的管理责任，树立“帮助他人就是帮助帮助自己”的管理意识；过程加大与各方沟通力度，同时做好工期资料的整理收集工作，上报工期和经济签证，通过业主向移交单位施压，同时及时保护我司的权益。（一）工作面移交滞后工期延误解决措施010302加强对外沟通协调。通过积极的沟通、协调，保证各单位施工节奏步调一致。对于因其他单位工作面移交滞后，需采取多种措施（如书面函告、私下督促），让业主及总包意识到工作面的拖延势必造成后期整体工期的延误，甚至会影响整体工程验收，将压力传导至业主及总包单位身上。承担起“装饰总包”的管理责任。项目进场后，需积极主动承担起“装饰总包”管理责任，通过积极主动与业主、总包单位沟通协调，把其他机电、安装、消防单位的施工进度统一纳入到装饰进度的统一管辖范围内，在我们的总进度中要求各专业单位与我们同步，形成统一的进度管理。树立“帮助他人就是帮助帮助自己”的管理意识。项目施工过程中，不可避免会与其他单位在工作面、施工进度、人员组织安排、拆改配合、成品保护等方面造成冲突，此时需要项目部在我司管辖范围内，积极主动提供力所能及的帮助，共同完成项目整体履约。避免因相互牵制、工作对立、互相扯皮而造成“零和”的结果，最终得不偿失。04过程做好工期资料整理。项目过程需注意收集非我司原因导致工期延长的书面证据及影像资料，上报工期和经济签证，通过业主向移交单位施压，同时及时保护我司的权益。工期延误解决措施（一）针对工作面移交滞后的措施2016--2019年因“业主方案确定滞后、变更因素影响”造成工期延误的项目数量为46个，累计占比21.5%，为第二大工期影响因素。分公司及项目部需加大与业主、设计单位沟通力度，过程深化设计团队需提前介入，了解甲方意向；通过多种途径，向业主表明若因业主原因，可能对我司造成的工期压力、费用损失等，适当向业主单位传递压力；慎作签证，合理引导业主掌控签证数量和进度，化解签证造成的风险。（二）业主方案确定滞后、签证因素影响工期延误解决措施工期延误解决措施（二）针对业主方案确定滞后、签证因素影响的措施针对业主在过程中对材料认样缓慢、方案变更、方案确认时间过长等因素影响，在项目中标后，项目深化设计团队与商务人员同时提前介入，通过样板引路的作用，在前期做好业主沟通工作。赢得业主的信赖，为后期大面积材料认样及施工垫定良好基础。在前期深化设计团队的配合下，过程针对业主方案确定迟缓、材料认样缓慢等因素，分公司及项目部需积极发掘供应商资源，充分利用供应商的专业能力与资源，抓住重点，各个出击，采取多类样品、多个品种，让业主在我司主动推荐有利于项目的大样材料中做“选择题”，快速推动材料认样。分公司与项目领导层面需通过多种途径，向业主表明若因业主原因，可能对我司造成的工期压力、费用损失等。通过充分的证据，让业主知道因他们的原因造成我司损失的金额及理由，并在过程中适当上报签证，有力传导压力，加快业主的工作效率。深化设计团队提前介入，做好过程服务沟通过程加大与材料商的沟通配合力度适当向业主单位传递压力2016--2019年因“新增施工内容”造成工期延误的项目有32个，占比14.95%，为第三类影响因素。针对此类问题，需做好利益衡量，尽量争取有利条件，并注意过程工期证据收集，避免后期业主反索赔，同时，及时签订补充协议，固化劳动成果。（三）新增施工内容工期延误解决措施0102

注意过程工期证据收集，避免后期反索赔

现阶段新增施工内容工期一般未明确，项目最终会以整体竣工验收的形式办

理，这就给我司造成了一些工期隐患。

如若后期业主以项目合同工期对我司进行反索赔，因过程中新增施工内容耗费较多时间，项目极易陷入被动应对的局面。因此项目团队过程中需注意工期证据的梳理，做好过程收发文、影像记录、会议记录等内容收集，力争在过程中形成完整的工期闭合链条，做好万全准备。做好利益衡量，尽量争取有利条件。对过程中新增内容，在不增加管理费的情况下，根据商务情况可适当接受，增加较多的，需与业主另行签订补充协议，协议可作为独立合同签订，可计取措施费及相关费用，调整合同工期，在双方友好协商的基础上，对原合同不利的条款可争取调整，尤其是付款方式等。对完工前或完工后独立增加的，项目可视情况引导业主不增加，如必须增加，须按新合同计取相关费用，如临建、设计、管理费等相关费用，争取我们的合理费用，同时加大业主随意变更的难度，以免工期被随意拉长。（三）针对新增施工内容的措施工期延误解决措施0103及时签订补充协议如超出原合同施工内容独立增加的部分，项目部须及时与业主签订补充协议，在补充协议中明确相关工期、计价方式、付款方式、结算方式等主要合同条款，提前固化成果，减少不必要的纷争和后期结算压力（三）针对新增施工内容的措施工期延误解决措施2016--2019年因“业主资金问题”造成工期延误的项目有19个，占比8.88%，为第五类影响因素。针对业主短期资金问题，需要及时与业主及时沟通约定付款时间及付款金额，做好后续生产资源安排；针对业主长期资金问题，需根据业主的资金情况及后续收款的难易程度，制定对应的详细的资金计划，调整施工进度、缩减施工人员、有条件退场等。（四）业主资金问题工期延误解决措施123如若业主是短期资金问题，项目需要及时与业主及时沟通约定付款时间及付款金额，必要时可要求开远期支票或承兑汇票，做好后续生产资源安排。同时与分公司沟通争取资金支持，可按照既定的计划展开施工。如若业主是长期资金问题，项目部需根据业主的资金情况及后续收款的难易程度，制定对应的详细的资金计划，必要时以收定支、调整施工进度、缩减施工人员、有条件退场等，做到先止损，再相机而动。针对业主短期或长期资金问题，项目均应做好工期资料收集，梳理己方预计损失，并根据合同约定，及时报出索赔，保护项目权益。（四）针对业主资金问题的措施工期延误解决措施及时报出索赔业主长期资金问题业主短期资金问题2016--2019年因“过程商务博弈”造成工期延误的项目有14个，占比6.54%，为第六类影响因素。针对此类问题，分公司及项目部需掌握博弈主动性，尽量不把关键线路上的工作作为筹码，在选取部位、时点时，不能疏忽各项生产资源的准备；同时要分清过程博弈的侧重点，抓大放小，有的放矢。一方面可以让我们找到项目商务工作的主线，提高项目管理工作效率，另一方面也不会因为设计变更过多而阻碍项目施工进度。（五）过程商务博弈工期延误解决措施1、掌握博弈主动性。项目在实施商务博弈、未收款缓施等策略时，要综合考虑，掌握过程博弈的主动性，尽量不把关键线路上的工作作为筹码，在选取部位、时点时，不能疏忽各项生产资源的准备。否则业主一旦满足我们条件，我们因自身准备不足而抢工，在加大成本的同时，会造成各种抢工隐患，甚至会遭到业主恶性投诉，得不偿失。2、分清博弈侧重点。项目要分清过程博弈的侧重点，抓大放小，有的放矢。一方面可以让我们找到项目商务工作的主线，提高项目管理工作效率，另一方面也不会因为设计变更过多而阻碍项目施工进度。因此，项目要做好两方面的工作，一是前期做好商务策划，找到这条主线，二是过程检查，及时纠偏，防止脱离这条主线。4、慎作签证，合理引导业主掌控签证数量和进度。

见下页3、加大与外界沟通力度。项目博弈期间，需加大与加强与业主、设计院等外部单位的沟通协调力度，充分利用专业管理知识，按照我方既定策划积极引导商务变更。1234工期延误解决措施（五）针对过程商务博弈的措施4、慎作签证，合理引导业主掌控签证数量和进度因签证造成弊端不少，现在业主管理都比较规范，强调预算管理，同时也为了防止施工单位低价中标，高价签证。过程中都会严控签证。许多我们主张的签证都吃力不讨好，过程干活累、签证难、收款难、完工后结算难，结算时间长。如果我们调整思路，进场就抱着“慎作加帐”的思想，能不签证的尽量阻止签证发生，如业主或总包非要我们签证时，要造成“我不想签证，是你要求我签证”的氛围，我们就可利用他们有求于我为条件，要求签订补充协议，提高付款比例和付款时间。化解签证造成的风险。转化他们的思维，为我们创造有利的条件。（五）针对过程商务博弈的措施工期延误解决措施（六）项目自身管理的措施2016--2019年因“项目自身管理问题”造成工期延误的项目有22个，占比10.28%，为第四类影响因素。针对此类问题，分公司层面需从项目前期策划、过程管控、完工“复盘”等层面做好指导帮扶作用；项目层面需提高“快速履约就是节约”的意识，加大前期项目策划指导与过程“一次成活”施工力度。公司项管部对所有在建项目的工期情况进行了检查，发现工期滞后的情况比较普遍，总体来看，主要还是自身能力不足造成的，虽然也有一些客观因素，但通过我们的努力也可以把这些外在因素引起的损失降到最小。如想有效控制工期，核心还是要提高我们自身的各项能力，经综合疏理，主要从以下四个方面总结：工期延误解决措施（六）针对项目自身管理原因影响1234项目部要提高“工期是我们的”的全员意识项目部要提升自身专业能力的建设项目部要加强对外协调的能力建设项目部要培养综合管理的能力1.项目部要提高“工期是我们的”的全员意识

项目部要提高“快速履约就是节约”的意识，对工期引起的时间成本、管理成本、安全风险及索赔风险敏感性要高。在检查中，我们发现有部分项目在工作面具备、措施到位、材料在场情况下施工人员稀少、气氛清冷、节奏缓慢，表现不出大干快上的状态，快速履约意识不够。项目部要重视履约策划。充分认识到履约策划的纲领性作用，生产组织要系统性思考，专项方案、三级节点制定须严谨。各项要素组织要细致，深化设计、材料、劳动力、工作面及施工进度要形成有机的统一，做到按计划管理。要有充分利用前期准备时间的意识。许多项目从我们拿到中标通知书到全面施工阶段，有很长的准备时间可以利用，如果我们充分利用这段时间，做好履约策划、商务策划、施工方案审批、样板确认，签订材料合同、劳务合同、分包合同等前置工作，就可为大干快上创造条件，不打无准备之仗。要形成“小总包”的责任意识。我们进场后，一般都是以装饰进度为主线，在我们的总进度中要求各专业单位与我们同步，形成统一的进度管理。但我们的“小总包”的责任意思不足，未主动承担总协调的责任，也未引导业主对我们“小总包”问题的重视，造成现场各单位各自为政，“心未往一处想、劲未往一处使”，未形成有效的合力。要有“帮助别人也是帮助自己”的思维。在项目施工中经常遇到各种专业需要协调，作为装饰专业，几乎其他各专业都与我们相关。或标高核定、未端定位、尺寸大小，或拆改配合等，都需要我们提供意见和帮助。而我们很多项目部不管不理不帮助，这样会导致紧前工序工作完不成，我们干等，互相牵制，大家都延误的境况，甚至导致关系紧张，互相敌对的局面。01020304051.项目部要提高“工期是我们的”的全员意识

要重视样板引路的作用。对工程量大的、分部分项价值大的及收边收口模糊不清的分项工程，不管业主是否要求，我们一定要先做样板，通过样板让业主确认施工工艺和材料，否则调整工艺、材料达到满意为止；弄清大样用工、材料损耗、工艺等详细情况；二次审核，符合策划要求后确认供应商、施工班组、材料加工；明确质量标准，让大家在施工前做到心中有数。提高“一次成活”施工管理的意识。各项目现在普遍存在“一次成活”意识不足，未认识到一次成活的重要性。作整体计划时要在测量、深化、精准下单为基础上，梳理工艺与工序关系，做到材料一次下单，措施一次搭设，规避往返施工，提升独立工作面一次性成活率。0607（1）管理人员都要努力提高专业管理能力。每个管理人员都要努力提高专业管理能力。现在公司发展较快，人员需求缺口较大，很多人都是破格使用，但其自身专业能力因时间的关系存在明显的短板，加之很多都是校招生，无现场实操经验，在项目检查时，有问题发现不了，或是发现了也不知怎么有效的解决，短板被放大，问题久之疾重难返。“打铁还须自身硬”，我们每个管理人员一定要加强自身能力的建设，如果每个专业口能独挡一面，有问题也能及时发现，及时处理，就可保证项目顺利进行。2.项目部要提升自身专业能力的建设明确进度计划签订劳务分包合同时，明确进度计划。为了规避项目施工过程中出现劳动力不足的风险，我们在签订劳务合同时就应当将项目的实际进度计划纳入合同要求，确定奖罚的具体条件，给班组明确要求，确保劳动力满足工期要求。选择合格劳务队伍我们在引进劳务队伍时要加强准入考核，防止不合格劳务队伍参与项目投标。在招标过程中，严格审核其投标价格的合理性，防止低价中标后，在过程中再调整价格。这里包含两种情形，一种是故意为之，变向提高自身利润，我们在引进及管理过程中要及时发现、坚决杜绝，发现一个严惩一个；另一种是被迫为之。项目部在出具招标控制价时，为了确保自身效益，不合理地压低了招标控制价，使得中标劳务队伍进场就亏损。而这些被迫低价进来的班组，如再素质低下，出现扯皮是必然现象。所以我们在制定控制价时一定要合理，严格把好劳务队伍的准入关。2.项目部要提升自身专业能力的建设（2）提高对劳务班组的管控能力班组施工要“一次成活”班组施工要“一次成活”。班组施工喜欢先挑容易的做，不重视收口的处理。这要求我们项目管理要有预见性，从方案上尽量避免规避，进度计划要细致。项目部对材料下单及供货顺序要合理安排。材料到位后要加强对班组的过程管控，防止其随意施工造成大量的收边收口工作。同时要加强班组的质量管理，要求其施工“一次成活”，避免质量问题返工。合理安排工人进退场，施工要有连续性。检查中发现部分项目在工期不急时，不催材料，工人施工快慢不管，一旦出现紧急情况，组织一批材料进场随即要求班组在很短的时间内增加大量工人进行抢工，班组短期内完成后，后续材料又没跟上，此时班组又出现窝工，不得不放人，如此往复。施工安排不连续使得班组成本增加、疲于应付，最终出现劳务纠纷，耽误现场进度。这就要求我们项目管理人员要制定合理、紧凑、连续的施工组织计划，防止出现时缓时急的施工作业。合理安排工人进退场2.项目部要提升自身专业能力的建设（2）提高对劳务班组的管控能力（3）加强对材料商、分包商的管控能力从近年发生的工期拖延的项目来看，由于项目材料尤其是关键材料、大宗材料的供应不及时造成的进度达不到要求占了很大一部分。材料供应能否跟得上已经成为影响项目施工进度的关键因素。如某项目部因线管施工单价相差一元钱未及时沟通解决，导致现场迟迟不能开工，影响后续工作的展开。这种现象也是管控失效的表现。对此，选取目前我们项目通用的石材进行分析如何加强我们的管控能力。石材是建筑装饰最为广泛运用的建筑装饰材料之一，也是供应风险最大的材料之一。如何来规避这个风险也成为了我们项目管理的重点。2.项目部要提升自身专业能力的建设010203在项目进场之初，可能由于方案设计的原因导致板料规格还不能及时提供，那么这时我们也不能等着业主、设计师定案之后再给供应商下单，我们可以先和供应商沟通好，先把大致的规格和石材总控量提供出来，把货订掉，让供应商先准备大板。先出总控计划在与供应商签订合同的时候，要在合同中规定分批次到场时间计划，并且确定奖罚条件，这样可确保供应商按照现场的实际需求进行加工石材。当然，这就要求我们在放线的时候一定要反复核对，确保放线准确，尽量避免尺寸的偏差造成材料和时间的浪费。尽快放线，及时把石材的型号、规格定下来。部分项目认为设计方确认样品之后便是万事大吉，但样品的品质只能代表着大板的部分效果，要想要业主高枕无忧和项目放心进货，大板的品质确认显得尤为重要，特别是价值比较高的大理石或者纹理变化随着矿层变化较大的石材，更是要我们的项目经理和主案设计师必须亲自到大板市场把关，虽然石材之美在于没有复制品，但是我们一定要先了解清楚业主心中可以接受的波动范围，没有这个范围我们就难以拿捏标准。确认大板效果。2.项目部要提升自身专业能力的建设（3）加强对材料商、分包商的管控能力0405订货后我们一定要督促供应商尽快加工，闲时每周、忙时每日都要对生产进度进行跟踪，相关工长对自己区域内的石材加工情况必须心中有数，要准确到每一个步骤给予我们多少台设备支持，是一天一车货还是三天一车货，什么时候能够完成全部加工等，确保在项目需要时，石材能够及时供应，“让货等人也不愿意人等货”。不间断催货。在加工厂生产石材的过程中，我们也要安排专人到厂家提前验收材料，针对石材，需要厂家就地摆好排版和项目提供的排版图进行对比，看是否一致。确认排版没有问题之后，应按照项目的需求按区域打包并做好标记，严格规范厂家装箱步骤，宁愿少装，不能混装，减少二次搬运，降低过程损耗，确保材料到货质量达标、确保满足现场的配套需求。提前验收，打包供应。2.项目部要提升自身专业能力的建设（3）加强对材料商、分包商的管控能力(1)要与业主保持良性沟通通过积极的沟通、协调，保证大家步调一致。部分项目工程前期业主不着急，不能及时确认方案和材料。但我们要做好沟通工作，让业主意识到前期工作的拖延势必造成后期时间紧张，让业主有紧迫感。我们有很多项目都是关门工期甚至政治工程，等到业主发现时间不够，再要求抢工时，我们不得不花费大量人力和财力去抢，费力不讨好。针对这样的情况，可以从以下几个方面入手：3.项目部要加强对外协调的能力建设010203重点推进影响工期关键路径的、施工周期长的重点项，比如湿作业、隔墙、吊顶、木饰面等。若不能在全面推动项目进展的情况下，我们务必要重点推进这些单项的方案设计、材料认样工作的前进。做好施工进度计划能够使我们自己知道，项目施工全过程中每个分项工程节点必须完成的时间，我们要在任何场合，不管大会小会碰头会，都要让业主知道这些关键节点是否完成所带来的影响，要让业主知道我们工期很紧，一定要确认好这个方案、确认这个材料才能进行下一步工作，才不会影响项目工期，要让业主意识到处理不好这个问题工期就会延后，让业主有紧迫感。3.项目部要加强对外协调的能力建设(1)要与业主保持良性沟通。

我们也要积极沟通去引导业主按照既定的施工进度计划进行，确保在对我方有利的工期条件下完成施工。因此，我们要在具备施工条件的情况下积极有序推进项目施工，在不具备施工条件的情况下也要积极沟通，创造条件进行施工，不能等，等来的结果一定是抢工。做好施工进度计划。重点推进。积极沟通去引导。01(2)弱化深化设计方面的影响

我们施工的很多高端项目，都是国外的设计师，他们工作节奏慢，对于国内的运作模式和施工工艺情况也不甚了解，很多方案在他们觉得没有问题的情况下在国内实施困难，方案确认难也成为了影响项目工期的重要因素。对此我们要采取以下方式：3.项目部要加强对外协调的能力建设重点推进逐个突破初印象倘若方案确认遇到困难，全面推动肯定已经行不通，因此，只能退而求其次，采取逐个突破的办法。对待方案的确认，我们也要采用重点推进关键项、施工周期长的项、影响大的项的方法。要在各种场合都让业主和设计师都知道方案设计确认缓慢会直接导致工期的延误。最终目的即使方案得不到确认，那么对于某些项我们也可在与相关方充分沟通确认不会发生变化的情况先行施工该部分，而对于某些面层尚未确认的地方，同样可以先对通用的基层进行施工，比如墙纸（或乳胶漆）的基层腻子、木饰的木基层等，通过多种方式灵活施工，不但能使得项目施工进度向前推进，而且还能通过现场的积极施工给业主、设计师制造压力，进而促动方案的确认。3.项目部要加强对外协调的能力建设(2)弱化深化设计方面的影响。（3）积极协调其他单位的施工进度目前我们遇到的很多项目，都是装饰单位与土建、机电、园林等单位同时进行施工。因此难免会有交叉施工给我们的项目进度造成不良影响，尤其是安装单位，通常都是“我们不做他们不做，我们做到哪里他们拆到哪里”，并且很多都还不是一次成型，往往要你拆我装来回好几遍，这势必会影响我们的施工进度，并且还增加项目成本，还可能闹得不愉快。遇到这种情况应该怎么去处理呢？3.项目部要加强对外协调的能力建设与安装单位建立有效的良性沟通现场没有解决不了的问题，这就要看我们如何去灵活处理，要与安装单位建立良性沟通关系，这样在需要的时候，别人也会配合我们项目工作。让其按照我们制定的计划，组织分批分区域的施工和验收前置工作，我们也要站在对方的角度考虑，让其尽量一次成型减少其施工成本，通过这样的方式达到我方施工要求，进而加快施工进度。所以，良性的沟通很重要。通过业主、总包施压通常我们遇到的大多数项目都是装饰、机电等单位和业主、总包签订承发包合同，因此从法律的角度来讲，他们只服从于业主、总包方发出的指令，我们与各平行分包单位只是合作和配合的关系，因此，我们一定要通过业主、总包方去给其他单位施加压力，要在各种大小场合反复向业主、总包提出现阶段我们被其他单位影响进度的具体事项以及需要协调解决的具体内容，多给业主、总包发函件，通过他们去敦促安装单位提前施工，加快施工进度。（3）积极协调其他单位的施工进度3.项目部要加强对外协调的能力建设接受必要的损失装饰施工作为整个工程项目的最后一道工序，只要任何前置工作出现问题都可能面临成品的损坏，这是我们不得不接受的事实。因此，在出现成品破坏的时候，我们要清楚哪些损失是必要的，哪些损失是不必要的，采取的应对方案也应有所不同。对于必要的损失，通常情况下都不会很大，因此不能过分计较于此，不在对方身上捞一笔就不罢休，影响双方关系，进而影响项目施工进度，因小失大。做好服务配合工作我们做项目要有全局意识和服务观念，在遇到安装单位