XX三级子公司财务部建设规划-梁振润0105

XX公司财务部建设规划建议（简要版）一、XX财务部目前存在的问题（一）财务部缺乏有效领导。二级公司委任的财务总监和财务经理陷于二级公司管理实务，难以有更多的经理关注XX公司的财务工作，难以提出有效的财务规划意见和推动财务工作落地。（二）财务部缺乏全职人员。二级公司委派的出纳和财务主管驻点海口，不能做到贴近业务，更谈不上支持业务和规划业务。（三）业财沟通和配合存在盲区。业务线条忙于业务拓展、跟进、交付、催款，财务线条忙于基础的财务核算工作，双方均有意无意忽视了一个重大盲区，即业务基础台账的登记和管理，导致业务管理工作和财务管理工作都缺乏有效的数据支撑，重点项目、紧急事项、历史遗留问题的推进事倍功半，又进一步影响了团队士气，消耗信任与共识。（四）历史遗留问题久悬未决。公司目前的工作重心在业务拓展与新的商业模式的探索上，这是公司求生存的必然选择，但由于管理基础资料的缺失，导致历史遗留问题（公司最重要两家客户的对账和回款）难以解决，旧账叠加新账，又反过来对当前的业务合作和推进造成了一定影响。（五）公司战略缺乏财务分析与建议建言。公司战略重任集中在总经理一人身上，缺乏从财务角度提出的风险提醒和应对建议，总经理既要推动业务的发展，又要处理内部管理特别是与二级公司的沟通问题，疲于奔命，且从长远角度出发，难以为继。二、如何破题——重新梳理财务部职责以上问题的形成，不是一朝一夕的事；故对以上问题的解决，也无需寄希望于毕全功于一役，再考虑到XX公司与上级公司的关系，更要谨慎布局，第一步，可以从梳理XX财务部岗位职责工作开始。引用华为财经“三只箭”理论，站在现代企业管理的角度，财务部门职责，可以简单划分为这三个线条：（一）财务共享中心，其职责包括财务基础核算、出纳核算、税务申报与缴纳、出纳及银行业务、费用支出审核、标准财务报表等，一般向财务总监汇报。（二）财务BP中心，全称“财务业务伙伴”，其职责包括业务预算编制与分解，财务分析（战略与业务角度）、财务预测、业务洽谈参与及业务合同审核，其他辅助性工作等，一般同时向业务单元总经理及上级单位财务管理部汇报，但人事任免和日常工作的管理权一般在业务线条。（三）财务能力中心，其职责包括财经制度、流程、政策的政策、风险识别与监控、重大事项报告等，一般向集团财务总监汇报。XX公司目前成立时间较短，底子薄，工作重心依然以业务拓展和商业模式创新为主，这就决定了XX公司财务部的重心应该在财务BP线条，而基础的财务核算工作，不管从XX公司当前发展阶段的角度，还是从二级公司推动“财务一体化”战略的角度，都应该继续保留在二级公司，更为合适。从XX公司现阶段的发展需求出发，XX公司财务部的部门职责与人员，可以分成这两个部分：（一）总部财务人员，应继续保持对XX公司基础核算工作、费用支出审核、出纳及银行业务以及税务申报等重大财经业务的控制，在履行财务监督职责的同时，不断改进财务服务意识和服务工作质量。（二）XX公司财务人员，应站在业务的角度，作为业务部门的伙伴，以财务思维和财务专业素养，为总经理提供财务预测、预算跟进与监督；在业务需要的时候参与对上下游客户的洽谈、合同签订与把控、财务对账与款项催收；并在日常工作中做好合同台账基础信息的登记与维护，为以上工作提供充分的数据支撑。三、职责落地与岗位人员匹配从工作职责落地的角度，建议XX公司财务线条可配置两个角色：一是财务专员，负责基础性的财务支持性工作，包括合同台账登记和更新、XX当地银行业务办理、XX当地税务业务办理、并辅助业务同事进行CMS系统中的回款核销等工作，以解放业务部门特别是销售线条的生产力，让销售精英有更多的余力去为公司再创销售佳绩。二是财务BP，负责对财务专员工作的管理和监督检查，并在财务专员工作的基础上为XX公司管理层提供财务预测、预算跟进与财务分析，协助业务部门参与上下游客户的洽谈、财务对账与款项催收，高质量完成与上级公司财务部的沟通工作等。从人员能力和薪资待遇匹配的角度出发，建议财务专员可选择近两年刚毕业的财务专业毕业生，不强求一本二本还是专科，不强求学校品牌与知名度，不强求一定要具备财务相关工作经验，但要求一定要跟得上XX公司的快速工作节奏和狼性文化，待遇可参考当下应届毕业生的标准，月薪4,000左右。建议财务BP人选应参考一般财务经理的选人用人标准，应具备基本的财务专业能力和素养，能够站在业务的角度履行财务服务职能，能够站在XX公司的角度完成与二级公司乃至上海总部公司和内外审计的沟通，充分保障XX公司的利益，待遇可参考当下市场上财务经理的标准，月薪8,000-10,000左右，视个人能力而定。从到岗时间规划的角度，建议公司先保障财务专员的到岗，尽快把合同台账等基础信息梳理起来，为财务BP的到来打下良好的管理基础，也有利于财务BP到岗后可以尽快进入角色，发挥价值。四、长期规划与资源投入公司希望财务职能发挥价值，最需要考虑的是三件资源：人、制度流程和管理工具。人的价值不必多说，制度流程已有XX及XX二级公司的现有文档和模型借鉴；但在管理工具这一环节，XX总部提供的CMS业务系统和Oracle财务系统，确实难以为公司发展提供价值。故站在公司长远发展的角度，公司不同阶段也应考虑配备相应的资源，促进财务职能为业务发展提供更高质量的服务。（一）公司当前阶段，应以财务BP线条为重，人员可考虑配置两个（财务专员与财务BP各一人），除了用EXCEL记录合同台账信息外，还可从安全性和成本控制的角度选用合适的软件，促进公司合同管理、预算管理、商机线索跟进及业务交付跟进工作的信息化（可考虑启用原来的简道云系统）。（二）公司的规模化阶段，即公司的有效收入（不含XX业务收入）突破两个亿，稳定新业务贡献超过1/3（如上市产品代理权收入、耗材试剂收入），净利润突破八百万，为了保证业务推进的高效率，公司需要设立出纳岗和融资经理岗位，从上级公司拿回独立的融资业务权力和一定范围内的资金支付自主权，此时公司需要考虑选用更规范化的合同管理软件及行政审批软件，以保障日常工作沟通效率，避免在日常部门沟通中耗费总经理的注意力。（三）公司的资本化阶段，即公司总收入超过10个亿，净利润稳定超过2,000万，公司已符合主板上市公司的准入条件，可以考虑推动公司的资本化业