倾听 (经典沟通)

倾听一项针对白领员工每日状况的调查说明写9%读16%讲30%听45%45%30%16%9%你是否曾遇到过?那人用迟钝的目光看着你,一心一意地想着自己接下来要说的台词,他对你所说的话一点儿都没听进去,却时不时地打断你,并提些与主题毫不相干的问题.管理者说:“如有问题,随时来找我.〞然而,当你真的约好去见他时,他却毫不客气地跟你谈论起他自己的事.积极倾听的益处给予鼓励获得全部信息增进理解改善关系解决问题听Vs倾听听耳朵接受响声的行为只有声音,没有信息被动的、自动的、自然的倾听不仅获得信息,而且更加了解我们自己及我们的思维的途径需要技巧和实践积极的和有意识的精力投入的程度最高

倾听以帮助他人(积极的/同理的)

倾听以作出分析和评价倾听以记住内容倾听以理解内容最低听(被动的)倾听是引导出对方真正意图倾听的五位一体法那么——用耳听用眼看用嘴问用脑思考用心灵感受

不善倾听的信号

内部倾听对象

图：销售经理的内部倾听对象外部倾听对象

图：组织外部倾听对象

▲倾听顾客的需要和意见

▲倾听员工的意见

对话一：

下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。

老板：Bubba，你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨了!

下属：我们不会忘掉这事儿的!

对话二：

下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。

老板：你们真的为此感到不安吗，Bubba?

下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。

老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗?

下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿防止临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。

老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切努力为顾客效劳，这就是为何我们都有饭碗的原因。

下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。

老板：谢谢，Bubba。

▲如何有效倾听上级谈话1．克服下属常有的“不平安感〞2．集中精力用眼神与他交流3．用简短的一两句话或一两个词复述4．简短、及时地记录关键词5、注意一些细节6、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听7、注意分辨上级真正的命令和一时快语倾听的障碍为什么我们听不到？环境类型与倾听障碍源环境类型封闭式氛围对应关系主要障碍源办公室封闭严肃一对一,多对一不平等造成的心理压力,紧张情绪,他人或电话铃声的干扰等会议室一般严肃一对多对在场的其他与会者的顾虑,时间受限制现场开放可松可紧一对多外界的干扰,准备不足谈判封闭紧张多对多对抗心理,想说服对方的愿望太强烈讨论会封闭轻松多对多,一对多很难把握信息要点非正式场合开放轻松多种对应关系外界干扰,易跑题倾听者障碍说话速度与思维速度的差异不专心〔外在；内在〕急于发言排斥异议情绪制约观念或文化差异乏味或不感兴趣；措辞晦涩消极的身体语言；身体欠佳倾听中的不好行为表：倾听中的不好行为倾听障碍测试

懒惰

※你是否回避听一些复杂困难的主题?

※你是否不愿听一些费时的内容?

封闭思维

※你拒绝维持一种轻松、赞许的谈话气氛吗?

※你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗?

固执己见

※你是否在外表上或者内心里与发言者发生争执?

※当发言者的观点与你有分歧时，你是否表现得情绪化?

缺乏诚意

※你在听讲时是否防止眼神接触?

※你是否更多地关注说话人的内容而不是他的感情?

倾听障碍测试

厌烦情绪

※你是否对说话主题毫无兴趣?

※你是否总对说话者不耐烦?

※在听讲时你是否做着“白日梦〞，或者想着别的事情?

用心不专

※你是否关注说话人的腔调或习惯动作，而不是信息本身?

※你是否被机器、、别人的谈话等噪音分心?

思维狭窄

※你是否专注于某些细节或事实?

※你是否拼命想理出个大纲来?倾听的策略1、投入☆排除干扰

☆集中精力

☆采取开放式姿势

☆积极预期

2、理解(同理心)☆听清全部信息。

☆注意整理出关键点和细节，并加以回忆。

☆听出对方的感情色彩。

☆克服习惯性思维。

☆结合视觉辅助手段。

☆“倾听〞对方的身体语言。

3.记忆

☆重复听到的信息

☆认清说话的模式

☆采用某些记忆法

☆记笔记

4.反响

☆运用身体语言予以回应

☆提问的技巧：提问要注意对方特点；用范围较窄的问题促成协议；用范围较大的问题获取信息；

☆利用沉默的技巧反响的形式语言的非语言的正式的非正式的有意识的无意识的

反响的类型评价以示鼓励分析以明确观点询问以获得更多信息重复以核实信息忘却以防止冲突或沮丧封闭式提问：答案只有是或不是，有或没有等可以限制讨论或排除要点可以收集信息，澄清事实问题假设过多地使用封闭性询问，就会使对方陷入被动答复之中，会压制对方自我表达的愿望和积极性，而使之沉默甚至有一种压抑感和被讯问的感觉。化费时间而且不得要领想当然地猜测对方的问题或原因，却又总是不到位，会导致对方的不信任甚至反感。特别是对暗示性较高、对自己问题把握不准的谈话者，封闭性询问会产生误导作用。开放式提问：需要的反响是多于一个词的，它们无法用简短的是与否来答复；通常以什么，怎么、为什么等疑问词开头可以让对方自由表达，在收集数据时非常有用询问与导向不同的用词可导致不同的询问结果：比方带“什么〞的询问往往能获得一些事实、资料带“如何〞的询问往往牵涉到某一件事的过程、次序或情绪性的事物而“为什么〞的询问那么可引出一些对原因的探讨，有时用“愿不愿〞、“能不能〞起始的询问句，以促进对方作自我剖析本卷须知

1．注意询问的方式，语气要平和、礼貌、真诚，不能给对方以被审问或被剖析的感觉；2．询问的目的是为了了解情况，而不是为了满足自己的好奇心或窥视欲。特别是对敏感性问题的询问要注意对方的接受程度，不宜表现出不当的兴趣。3．询问的问题应与对方的问题和谈话目标有关。4．询问前，应该思考清楚自己要问的问题是什么，免得东一榔头西一棒，不着边际，甚至把谈话引到无关紧要的话题上。5．同样一句话，不同的神态、语气、语调以及在不同的关系下，会产生不同的效果。识别一下：你从前学的专业和你现在的工作相似吗？毕业之后你干过几个工作？能不能告诉我你说的成功感具体指什么？在你叔叔的公司工作有哪些好处？你能具体谈谈在过去的工作中做了哪些事情吗？〔1〕提出的问题要明确〔2〕提出的问题要少而精〔3〕提出的问题应紧扣主题〔4〕提问应注意把握时机〔5〕提问应采用委婉、礼貌的方式提问的技巧应防止的询问方式引导式诱导式斥责式避开问题的禁区表：避开问题的禁区倾听我们自己埃萨克·艾西默夫有关人的内心沟通理论人的内心沟通结构式的有意识地控制,解决问题,符合逻辑,引导非结构式的意识,白日梦,联想,跟随无意识的忘却,做梦,偏离角色扮演:

倾听与说程序：1.每组三人轮流充当说话者与观察者，每人必须分别充当过三种角色，体会每种角色的立场和感觉。2.三种角色的任务如下：说话者：在5分钟之内引发各种话题倾听者：只扮演“听〞与“响应〞的角色，不主动引发任何话题。观察者：不介入话题，只负责观察两人的对话情形。有关倾听的案例展示身体放松良好目光接触体姿开放面对求助者身体稍前倾躯体语言求助者：某女、19岁，来到咨询室。三个月前我认识一个我喜欢的男孩〔低头、声音小〕，我们相处很好，可当我要求确立恋爱关系时，他就开始回避我了，最终还是拒绝了我〔抽泣、流泪、停顿〕。我活着还有什么价值？我讨厌自己这个样子，反正是没有人会喜欢我的了。你喜欢他，他却回避你，你因为失去他，心里难以接受。操作训练4：倾听〔一〕咨询师1你喜欢他，他却拒绝你，你失去他，很难受，觉得活着没有意思。操作训练4：倾听〔二〕

咨询师2你喜欢他，他却拒绝你，但并不是没有希望，还有争取的可能，即使没有可能，人生还是有意义的。操作训练4：倾听〔三〕

咨询师3你喜欢他，他不喜欢你，这有什么关系？天涯何处无芳草！操作训练4：倾听〔四〕

咨询师4我觉得他还是喜欢你的，用不着自暴自弃。真是的，还不赶紧去追！操作训练4：倾听〔五〕

咨询师5认识喜欢男孩相处很好确立恋爱关系开始回避最终还是拒绝活着有何价值讨厌自己反正没人喜欢叙述重点爱一个人，却被拒绝，是非常伤心的；这时候你看不到希望，感到活着没有价值，讨厌自己，内心痛苦。操作训练：倾听〔六〕

咨询师6建立集思广益的日常倾听制度

知名企业的“日常倾听制度〞

1．数字设备公司将其自动化客户效劳系统取消使用，代之而起的是350名咨询代理人。

2．Abbott实验室1995年发起了一个“赢回生气的顾客〞的工程。分为四个步骤：

▲理清问题

▲制定现实可行的战略

▲全员教育

▲鼓励销售代表

该工程至1997年10月，已改善了200多户顾客关系，增加销售额900万美元。

3．芬兰诺基亚集团自1995年年初让250名员工参与战略审核。

4．通用电气公司前董事长约翰·韦尔奇于1983年解散了方案部门，将战略决策的责任下放到12个部门负责人身上。

5．Kinko’s组合公司邀请外部咨询专家进行“沟通审计〞以期发现公司与员工之间沟通的问题。

6．微软将E—mail作为与员工交流的主要手段，此外公司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。

7．Starbucks公司开通网上建议节目，为开展当面会谈，每季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录像，并留有大量时间答复以下问题。

8．罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他们心目中的形象。

9．柯达公司在创业初期便设立了“建议箱〞制度，公司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。表3.4“倾听〞技能测试表

(几乎都是--5,常常--4,偶尔--3,很少--2,几乎从不--1)

态度

1．你喜欢听别人说话吗?

2．你会鼓励别人说话吗?

3．你不喜欢的人在说话时，你也注意听吗?

4．无论说话人是男是女，年常年幼，你都注意听吗?

5．朋友、熟人、陌生人说话时，你都注意听吗?

行为

6．你是否会目中无人或心不在焉?

7．你是否注视听话者?

8．你是否忽略了足以使你分心的事物?

9．你是否微笑、点头以及使用不同的方法鼓励他人说话?

10．你是否深入考虑说话者所说的话?

11．你是否试着指出说话者所说的意思?

12．你是否试者指出他为何说那些话?

13．你是否让说话者说完他(她)的话?

14．当说话者在犹豫时，你是否鼓励他继续下去?

15．你是否重述他的话，弄清楚后再发问?

16．在说话者讲完之前，你是否防止批评他?

17．无论说话者的态度与用词如何，你都注意听吗?

18．假设你预先知道说话者要说什么，你也注意听吗?

19．你是否询问说话者有关他所用字词的意思?

20．为了请他更完整解释他的意见，你是否询问?将所得分加起来：

90—100，你是一个优秀的倾听者；

80—89，是一个很好的倾听者；

65—79，你是一个勇于改进、尚算良好的倾听者；

50—64，在有效倾听方面，你确实需要再训练；

50分以下，你注意倾听吗?另一位老职工王X说：“我不会为了几百元就提出一个会减少十个工人的建议。相反，如果一个建议可以改善环境或帮助工人，我一定会提出来。当你开除一个工人时，心里感到很难受，这可能不单只伤害了他一个人，还伤害了他身边的其他人。〞

一工会负责人设计了一个防止工人被解雇的方案：“工会应特别安排一个负责人，或者提议工人自己将建议交给一个知道工作安排情况的人审阅。如果不导致裁员，就可以提出。〞

但一位53岁的老工人刘X有不同看法，他说：“我已递交了好几份建议了，虽然不希望拿到奖金，但我仍认为这是件好事。许多人认为新的创造会使人们失去工作，但事实并非如此。历史说明，有用的创造越多，就会创造出越