提高煤矿精细化管理的措施

提高煤矿精细化管理的措施作为劳动密集型企业，煤矿一直是粗放型管理模式，但由于近年来煤矿产能过剩，市场竞争加剧，逼迫煤炭企业开始偏重于走节约资源、优化流程、提升质量、降低成本等内涵增效的路子，挖潜增效这一精细化管理的重要方法也成为触底煤矿企业生存的救命稻草，而效益较好、抗风险能力较强的煤矿企业则以构建全方位的精细化管理体系来应对经济下行风险，扩大企业生存和发展的空间。一、精细化管理的内涵1、何为精细化？精细化管理是源于日本的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精细化管理是以“精、准、细、严”为基本原则，精是做精，求精，追求最佳、最优；准是准确、准时；细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细；严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。业务要精。业务精是对企业员工的基本要求。无论是领导干部，还是职工群众，在业务上一定要精益求精，不仅要干一行爱一行，更重要的是干一行精一行，只有这样，上才能创造出更多的价值，企业才能取得效益最大化。分工要细。按照“物物有人管，事事有人为”的管理原则，把工作落实到位，一台机器、一个水嘴、一个灯泡的管理工作都要分到人头。要求要严。无论什么工种，从事何种业务，都要高标准严要求，要以严肃的态度、严格的作风对待自己的各项工作任务。工作要实。做工作办事情一定要实事求是，求真务实讲实效，坚决防止形式主义现象。精细化管理是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节；“精”可以理解为更好、更优，精益求精，“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

进抽奖等多种形式的安全活动、安全管理新办法。3、推行流程管理，以程序创新为突破，提高生产管理精细化在充分总结现有的应急简化流程、调度汇报流程、ERP物资采购流程、OA请假流程等管理经验的基础上，细分专业、细分工种，细分职能，制定详实的作业标准流程、各项工作业务标准流程、各部门关系流程、现场管理流程，依托信息化的支持，实现流程更顺畅、便捷、数据共享、管理全面的目的。吸取皖北煤电的流程管理经验，实现流程管理并不断优化流程，在管理人员素质提升、事前计划改进、运行顺畅的情况下，逐步创新流程管理，在专业上合并同类项、在工种上简化合并，在工作标准流程、作业标准流程上再细化、量化，形成流程框架--流程清单—岗位流程图--工作标准—部门岗位配置衔接—业绩指标汇编--绩效考评与激励--制度精细化汇编--流程管理办法等一系列程序创新改进方案；减少了大量的不必要沟通和协调环节，提升业务流程运作效率和作业流程的精准度。4、加大科技投入，以信息化建设为支撑，助推保障共享精细化充分吸取神东煤炭集团管理信息化的优势经验，精准投入、创新开发，在已经建成办公以太网、安全监测监控系统、人员定位系统、井下有线无线通讯系统、工业视频系统的基础上，研究建设综合自动化系统、矿压监测控制系统、企业综合管理系统、流程管理信息系统等高端企业管理信息化管理体系，形成数据共享、动态监测、决策保障的信息化平台。通过以太网和数字信息传输延伸到井下综采工作面，实现管控一体化和自动化；通过综合信息化系统，实现除井下移动设备以外的其他多数设备的高度集中控制，可以实现固定岗位无人值守；通过矿压监测系统，实现对巷道压力的直观监测、分析，为巷道支护设计、应对顶板来压影响提供保障；通过流程管理系统，实现对标准流程的管控，对标标准程序，查找自身问题，改进提升管理水平。5、完善预算体制，以成本控制为主线，协调高效承包运营精细化抓住材料和电力消耗两大影响指标，完善现有的经营管理模式，调研伊泰集团、陕煤集团等有委托运营经验的企业，形成宁夏能化—煤业公司—煤矿—运营商的“四级”经营结算模式，宁夏能化—煤业公司—煤矿和运营商—区队—班组的“两线“运行、””“三级”成本管控模式。通过一年一签运营合同，精准预算吨煤成本单价、洗选成本单价、铁路维运成本单价，减少预算风险；通过跟踪煤炭销售价格、材料价格、吨煤电价、实际运营材料和电力消耗，合理测算下年度运营成本，减少运营投入；通过优化工序、优化人员投入、提高工时利用、优化劳动组合，提高劳动生产率，减少人力资本投入；通过优化设计、合理调用设备、改革技术和工艺、合理布置系统，实现最优配置，提高系统可靠性，减少浪费；6、发挥专业作用，以岗位价值为模式，改革薪酬、晋升激励精细化在现在公司执行的岗位职责、绩效考核管理办法的基础上，按现有专业和岗位并不限于具体岗位（按管理需要可以少量增加），进一步细化、量化岗位职责标准、绩效考核标准，重新优化岗位设置，整合人力资源构成，以月度劳动量、岗位价值体现率、创新创效效益等关键业绩评价指标来评定一个人、一个岗位的贡献大小，体现更加公平、公正的岗位氛围。完善革新奖励制度，汲取老矿区创新创效的经验，重视小改小革、修旧利废，组建革新小组，成立专项基金，提供实施场所，对能够形成实际效能的革新发明，实施贡献值奖励；拓宽薪酬、职务晋升、职称晋升的渠道，改革岗位系数奖励兑现为业绩优劣奖励兑现，改革唯年龄唯学历晋升为看贡献看能力晋升，采用见效计奖、有才晋升的方法，激励体现岗位价值，激活岗位效率。7、切实转变观念，以企业文化建设为指引，紧密融合精细化采用理念渗透、理论培训、案例感受、典型引路的方式，把精细化管理与企业文化建设紧密融合，实现启发人、引导人、感召人、凝聚人、造就人的效果；采用管理层和员工层两级阶梯方式，逐步改变陈旧观念，形成精细化的思维方式；以精细化、规范化、标准化为抓手，融合煤矿安全文化建设，通过制度融合、标准融合、岗位融合，实现柔性管理与刚性管理的互补，可以借鉴军事化管理企业的经验，从革命军人一块砖，哪里需要哪里搬体现敬业精神，从不发牢骚不讲价钱，一切行动听指挥体现执行力和战斗力，从军人的线条管理体现注重细节、高标准严要求的文化内涵；通过理念、思想、行为、行动的再塑造，融入中石化的企业文化，形成独有的中石化煤矿精细化管理文化。三、煤矿精细化管理存在的问题1、煤矿委托运营管理的成本控制是难点。2、形成标准作业、流程管理工作量比较大。3、信息化建设要很大的投入。4、把制度、标准、文化融合固化下来，形成常态化需要时间。四、煤矿精细化管理提升时间表1、理念渗透阶段。（2016年10月—2017年3月），主要通过外出学习、先进企业参观、学习视频、邀请老师讲课等方式，分管理层和员工层，学习精细化管理的理念；配合企业文化建设，以图牌板、宣传标语、微课堂、橱窗、井下灯箱等手段让精细化管理理念、方