数字智慧方案企业的精益战略推进TPS革新企业管理佐佐木元

企业的精益战略

～推进TPS革新企业管理～企业问题解決目标设定问题解决结果原因逻辑性ＩＱ※人,关系,行动ＥＱ※形式知(skill)（经验知）事例研究（标杆学习）Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ行动<25％>16％（平均）、57.5％（最大）智商（思考力）（专业性指数）＜content

＝内容条目＞知识力量＜PROCESS＝行动过程＞智慧积累目标设定的巧拙(贴切度)对业绩影响巨大标准化・共有化（方针展开）①专家类型②医患类型目标是计划的支柱予算●经营演习问题解决演习●●JMS演习(含物料信息时间流动图)JMS=镜子；路标。＜行动技术(组织行为)＞JIT演习●标准作业演习●领导力开发演习●

＜生产技术・制造技术＞土道刑(形)

器型思考的过程用脑问题的专家解决的专家<中和>(Behaviour)(Art)使命・目的・理念手法・技法专业技术管理技术(健全机能)专业技术→解決问题的手段管理技术→明确问题的方法（赚）价值层面（价值观/评价尺度）（引擎）（燃料）（变速箱）目标实现的评价本质层面价值层面GoalSetting（科学性）WAY模式（Template）产品制造标准作业目标管理即以目标管理标准作业JIT对JMS/TPS内容及应用的整体认识（根本：是让规则/系统符合人,还是让人符合规则/系统）经营部门管理时间资源计划结果（现金流经营＝高速周转经营＝价值的周转经营）品質保証质量保证売上の増大销售额增长在庫の削減削减库存降低设备投资提高经常利润率提高资本周转率原価削減成本改善在庫量の削減降低库存量操作工的弹性化·少人化彻底排除浪费JIT准时化生产看板方式全社的QCTQM自働化自働化经营目的从表準到標準×排除5种浪费B/SP/L排除2种浪费JUSTINTIME生产肩负的两个重点经营目标结果系设计质量制造质量从经营和管理的不同角度看TPS＜磨砺“盈利”体质＞形产生出型ＴＰＳ所说的浪费，指多余的“花費”。排除浪费（无用功，空闲）「不是责人，而是攻事（事实）」水电费直接劳务费材料费能拉开差距制造方法不同、固定费的使用方法不同，成本大不相同。TPS对成本的认识（从降低到改善）－管理技术对整体最优化的追求成本改善产生C/F的发动机组织机制构建（调味品）各企业间难有大的差别。管理创造价值暗知明知（眼看不到的竞争力的源泉）現金主義（掩盖問題本質）・产品的制造方法・工作的推进方法・管理的运转方法・人的使用方法・物的传送方法

・・・仿难被模仿丰田（生产）方式的本质

・彻底缩短过程周期时间・追求流动生产以节拍时间为目标范围扩大

「制造技术」与「生产技术」不同。丰田方式的本质是「制造技术」。（生产技术和制造技术是丰田的表述）生产技术、规划与生产有关的各工序所需要的机械设备及人员,

以及对此进行构建、设置、改正。

（如：针对机械加工、冲压、涂装、组装等的具体技术，是

从专业角度深入研究⇒技术革新）

视各工序的「机械・设备」不是孤立存在、而是整体处于流程（流动）之中，制造技术将潜伏其中的【浪费】（=不必要的资金流出）与问题（变化）彻底地清理出来，提高日常管

理（品质、成本、安全等方面）所有项目的水平。【如：使人、物（工作）、设备等现有经营资源更好地整合并发挥作用的改善活动＝追求管理价值）。现地・现物・现认。丰田生产方式的本质从重视生产技术转向重视制造技术

制造技术、需要专业知识※A※B※A※B管理革新需要投资不需投资专业技术绝不是简单的减少工时的活动生成C/F丰田（生产）方式的本质

(持续的现金流管理)

Ⅰ制造业中、只有「制造方式」中蕴含着现金的源泉。Ⅲ只有确立“强有力的现场素质”才能有效地使新开发的产品顺利投放、才能具备对应各种技术要求的能力，才能对正式投产的产品进行准确地反馈。Ⅱ低成本、高品质与很强的对应变化的现场能力是以「变化・流动・限量」为特征的市场环境中保证各项营销活动顺利展开的要点。制造技术力（工作力※）现场改善力构建思考的现场※工作是指实际上将工序向前推进。看不见的竞争力真正的ＳＣＭ少人化变动对应力日常管理（５W1H）←变化点管理・勤怠状况・合理配置・教育（多能工化）・设备操作・自主保全・把握精度・预备品・定量化・清扫检查其他・确保安全作业・计测器精度・防错装置精度结果检查简单化效率化标准化异常管理改善管理⑩安全管理⑨５S管理①作业者管理②设备管理③工具管理④条件管理⑥IT机器管理⑦结果管理⑧实绩管理生产现场的日常管理行动项目追求彻底的可视化早会落实到行动（知･治･值の交流）規制力推进力①～⑩是连动在一起的

行动对策・改善・进化管理的原单位变化和循环的形态（动态）管理（气）的原单位监督者（主要指工長、组长）生産現場的日常管理，監督者握有钥匙。管理者工長(科长)組長班長（工長４～５名）（組長２～４名）（班長２～５名）（一般作業者５～１０名）担当人員技术人员（20～30年）（15～20年）（10年）设定标准作业＜现场干部＞作業標準是前提「標準作業」標準作業连接经营和管理（隠し味）１．標準作業，规定出以人的动作为中心、安全高效地生産高质量产品的「方法」和「管理」

。意味着生产的节奏（生产周期）。

（追求設備与人与物的无浪费的組合。JIT的核心。）

标准作业的前提：(ａ)以人的动作为中心的重复作業。标准作业的必要条件：(ｂ)設備・质量方面问题少，有效运转的波动小。標準作業由A．节拍时间（T･T）B．標準持有量※C．作業順序※的「三要素」组成。标准作业“制定”，即是要定出这些要素。・・・连接JIT和自働化的横梁・・・C/F変換装置目標管理→用目標管理標準作業「標準作業」２．標準作業是产品制造和管理的根本。标准作业的目的：(1)明確制造方法规则，使任何人操作都能确保同样的质量・产量・交货期・成本・安全。如果每个人都按自己的方便随意操作，毫无疑问无法保证质量、产量、成本、安全，管理・監督人员的职责也无法真正有效发挥。(2)是改善的工具。標準要设定/実施，更重要的是要不断更新，更新就意味着不断改善，所以是改善的工具。標準是改善的依据，「无標準就无改善」。・・・管理的真髓标准作业没有完美「標準作業」３．標準作業有3种类型、3种设定形式。現場作業的70％为重复作業（类型1），但还存在下图的例外作業（类型2・3），对类型2･3也可以標準化，也需要设定標準作業。

通过各种标准作业强化現場体質。（现金流的源泉）类型対象作業表格帳票標準作業票1可用3要素组成循环式標準作業的工序CT（循环时间）＆TT（节拍时间）＊工序能力表＊標準作業組合票＊標準作業票標準作業票2能算出节拍时间但種類繁多难以书面表达的工序CT（平均値）＆TT＊原単位表（单位产品生产消耗）工时山積表3安灯作業、運搬作業、自動機器生产线作業等Σ（CT×頻度）＆TT（节拍时间）＊原単位表（单位产品生产消耗）工时山積表・・・产品制造和人才制造融合的媒介「標準作業」４．標準作業要点：由監督层人员亲手制定，对所有人无遗漏地正确传授和指导（培养有领导力和调动力的监督层人员的极端重要性）。

领导力和动机调动重要，OJT的根本；训练重要，人事管理的基本。制定標準作業和指導書时，監督层人员自己通过运用作業分解表等工具，不断努力创造出最佳的作業方法。

（持续性。表准-标准。）*作業方法交由作業人员，結果有问题时归咎于作業人员，这样的不负責任的管理・監督人员实际上还很多。*另外企业不把標準作業的設定交给監督层人员的情况也很多；很多企业是技术工艺人员的“强加”。・・・標準作業改定=改善（每日改善的急处）诊断创发新的Q2,C,T,S,E现在的Q2,C,T,S,E価値側面（价值观、标准）本質側面（问题的种类、问题的定位）看得见的问题（问题的表层）（问题的可视化）信念・願望欲求・必要性評価項目目標＝＝＝問題内容、時間、空間对应力（状态）（计划系、结果系＝戦略、方針、戦術、计划）事情実情Hardware仕方手段方法仕掛け实行机制（体制）（方法）从日常管理派生从本质层面派生水面上水面下形型実情构造原因系（组织＝业务力＝组织能力）IQ＆EQ＜循環＞企业组织（问题）冰山图

流动/过程周期缩短TPS的轴时间流（时间的流动）

物流（物流管理）信息流（顾客信息・技术信息）资金流（资金的无间断流动）人的流动（人的动、劳动）

过程中存在６个流动，其关系性的好坏决定管理组织能力（Ｐｏｗｅｒ）和优势（Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。格外重视物流与时间流。物流除了物品的某著名企业以外，还包括设备的使用检查和保全、以及品质制造等。全部活动为分子，时间是分母。包括经验、知识、技术、技能、人员组合、行动风格、领导力风格。干劲、紧、信赖感、团队协作・・・IQ和EQ表准化＜现实实际状态＞

（打开）打开現在管理过程（即管理能力＝工序能力）“之中”“之間”存在的生声不息的“６个流动”。来自顾客的定单信息。管理在认识・感情・文化等方面的纠葛管理的原单位（改善力）变化・循环的程度落实到日常管理中攻守攻標準作業設計図標準作業守目標管理，是用目標管理標準作業！重要＜需要創意工夫＞実践

制造的原単位表

←是改变生产机制所必不可少的タクトタイム＝日当たり稼働時間（定時）日当たり生産必要数（実行タクトタイム：残業時間を含んだ時間で算出）・正味工数（時間）：主体作業を順序通りに１サイクル行ったときの最小時間 ワークの脱着、組付け、作業の為の工程内歩行時間等で、何回か に１回行う品質チェック、刃具交換時間は入れない・段取工数（時間）：次に生産する部品の型などを交換し、次の部品の良品１個

目ができるまでの時間（含む調整時間）・付帯工数（時間）：主体作業の準備等に必要な時間 例えば、給油、点検、故障復帰、刃具交換、運搬等の時間・必要工数：正味工数＋付帯工数＋段取工数を加えた工数・必要人工：定時時間内で月間必要数をつくるとしたら、何人でつくることができるか例）段取工数：（段取時間／回）×（仕掛け回数／月）箱入交換工数：（交換時間／回）×（交換箱数／月） 交換箱数＝（必要数／月）／収容数つなぎ工数：（つなぎ時間／回）×（回数／月） つなぎ回数の例＝（必要数／月）／（取数／コイル）品確工数：（品確時間／回）×（品確回数／月） 品確回数の例＝段取回数×初物・終物の2回※※生产线工艺流图(例)比照現状和目标状况,提供解决问题的方法也可模拟演练TPS/JMS（高效生産方式）

製造质量活動展开路线图

設定指導管理評価改訂改善活動改变人员配置

多能工化標準作業安灯管理本工序責任的不良処理返工再発防止改善活動

標準化他工序責任的不良処理上司、横向联系外包責任的不良処理与相关部门・協作企業联系呼叫装置的設置和维护管理者制造作業者每个人制造作業者协作制造機械・設備制造―有異常就停止各工序改善活動保全・設備日常保全各工序予防保全保全評価在各工序中制造品質（对品質负責）※(自働化):区分人的工作和機械的工作製造品質的確保QC工序表日常管理(含変化点管理)是基本※自働化在機械中加入检知異常(安全的異常、品質的異常、機械的異常、量的異常)的装置,有異常就自動停止的機械叫「自働機」,对此的追求叫「自働化」。（还包括加工完就停止。明了。）还有以人为中心的自働化。＜４大支柱＞初期（流動）管理変更管理･変化点管理異常管理（異常処置）日常（維持）管理不良的未然防止留意事項①作業標準②产品知識③教育･訓練（指導）④品質KY活動⑤品質检查⑥防止差错⑦条件管理⑧設備的日常点検⑨先入先出⑩目视管理融入現場知恵的高效作業組合区分正常和異常異常処理规则齐备及理解・接受再発防止徹底化各作業者跟踪前後作業者互相发现不合适的地方・难操作的地方对本工序以外的異常互相跟踪提案制度小团队活動产品的适当品質和工序維持・改善量産段階(工序管理・検査・品質監査）・設計要件・生産技術要件・検査要件・製造要件本工序完結型的必要条件本工程完結型的品質保証・方便生产的設計

(生産化設計)・方便生产的工序和工序能力的確保・標準作業的遵守、作業結果自己明白・建立不生产/不传递不良品的机制遵守標準作業发现不合适的地方・难操作的地方改善活動有異常即停止―通知不出不良品品質在制造工序过程中确保●３个条件①明确该工序要制造进去的品質是什么②能确认该工序是否已经确保了品质③確認的精度有保証●４Ｍ現場紊乱的発生要素●４Ｍ管理确保各工序处于切实遵守標準化和標準的状態对此３点事先把握是基本後工序领取致力按节拍进行生産TPS/JMS（高效生産方式）

JIT生产革新活動展开路线图設定指導遵守変更管理評価改善活動变更人员配置多能工化標準作業不良返工

再発防止改善活動各工序作業迟缓前後作業者相互帮助

多能工化管理监督者追踪

部下評価缺勤者

调整需要人員

多能工化管理监督人员上线設備故障返工

保全及协作再発防止改善活動日常保全設備能力不足改善活動各工序設備保全

各工序的生産（可動率）異常時異常処置

(対策)監督者間遵守规则用看板控制（制约）生産指示協作企業的生産合作物和看板同时搬运各工序遵守看板规则

標準化取件指示協作企業进货协作按看板取下的顺序搬运各工序遵守看板规则

標準化建立各工序間的有效连接按流动进行工序布局＜乱流→整流＞生产线設計時、调整時工序布局変更改善活動各工序設備保全进行均衡化生産过程周期时间缩短

（生産制造周期缩短）最小量(実力値)库存对应需求変動（限量経営）

変化対応力时机最佳的采购和供应（JUST･IN･TIME）

（提高資産周转率）物料信息時間流动图可售出速度投入資本成本・連結方式・集合方式・混流方式节拍时间＝(可售出速度)开工時間(定時)

日需要数量循环时间＝一連串工序中手工作業時間（含歩行時間)的总和遵守意味着训练。不能不予训练而只要求遵守。※(a)②①→②作業的移動人的移動物的移動（节拍时间）種類和量的平均化提高生产线可靠性・提高保全能力・稳定出勤率・提高品質・建造谁都能上手作业的工序(建造誰都能上手作业的工序)・防错装置・再発防止※※※(c)※(c)物流控制遵照看板的生産指示物流設備各工序改善活動生産的小批量化无过多遵照看板领取各工序控制物流控制按標準作業生产压件停止的