策略思维训练-好策略的核心三要素

策略思维训练-好策略的核心三要素「愿景、目标、策略、行动计划」之意义愿景(Vision,What)：企业长期想达到的理想境界(可实现的梦想)150年前，H.

Ford(福特汽车创办人)：「让每个家庭都有一辆车」(压低制造成本)嘉义大学：「光耀嘉义、扬名全国、跻身国际」(在地经营、国际视野、全球在地化)目标(Objective,What)：企业在长、中、短期经营时，想达到的具体标的。宏都建设2010年的营业目标为：每年营收额为9亿元，每股盈余为2.5~3.0元(采取多角化策略，投入阿里山三合一BOT案)。策略(Strategy,

How)：企业达成目标的手段，它说明企业拟采取之行动计划及资源分配的方法(长期的、整合的、行动的、取舍的)。三国时代诸葛亮的【隆中对】行动计划(ActionPlan,

How)：落实企业策略之细部且具体的作法，有效的行动计划书要涵盖5W2H(What?Why?Who?When?Where?HowtoDo?HowMuchMoney?)。诸葛亮之【隆中对】愿景目标(长中短程)策略(长中短程)执行计划(短程)刘备诸葛亮恢复汉室、拯救生民国富民强挖东墙补西墙无，视状况而定1.取代刘表与刘璋（先取荆州、徐图益州）取得根据地2.励精图治，建立基业3.联吴抗魏，三国鼎立4.等待时机，消灭曹操在战略的指导下，因时、因地、因人而制定适合的执行计划三分天下之战略VS.企业所面临的经营环境总体经济状况人口统计变量(出生率、老年人口)政府法令及政策科技顾客购买行为竞争对手竞争行动中间商供应商企业总体环境(不易预测与控制的)产业环境(较可能可以预测与控制的)文化自然股东社区财务机构超环境(无法预测与控制)社会外在环境分析(

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T)顾客分析：区隔、购买动机、未获满足的需要竞争对手分析：竞争对手之认定、绩效、目标、策略、成本结构、优势、劣势产业分析：产业吸引力、关键成功要素、规模、结构、进入障碍、产品生命周期、产业趋势总体环境分析：经济、人口统计、科技、政策法令、文化内在环境分析(S

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W)经营绩效分析：ROI、成长、关键领域成果内部组织分析：组织结构、人力资源、制度财务资源分析成本分析营销分析技术/Know-how分析外在之机会(Opportunity)与威胁(Threat)本身之优势(Strength)与劣势(Weakness)企业经营策略(含后续的行动计划及资源分配方法)策略规划架构--SWOT分析全球趋势与政府的高教政策目标学生(未获满足的需求)主要的竞争对手(资源及能力)经营策略之简要分析架构

(80/20经验法则之应用)

引导满足学生需求引导并因应嘉大(资源及能力)满足学生需求相互竞争本书精华在企业管理相关议题中，大家公认「策略」是最核心的一环。策略不仅引领企业经营方向，而且有了策略共识，各部门的行动才能协调一致，不会互相矛盾或互相掣肘。真正的好策略是针对企业所处情势的「问题」或「挑战」，清楚而明智的思考。本书分析「好策略」的三大核心要素、「坏策略」的四大特征，及好策略的九大力量来源。本书的主张有几项重点：第一，策略思维不宜从「愿景」甚至「目标」出发，而应从「问题」出发。简言之，策略决策应从当前（或未来）经营中所遭遇的问题开始诊断，找出核心问题以后，再提出一套完整的解决方案。而在此一过程中，所谓策略思考的角色是找出众多表面现象背后的关键问题、设计出解决方案的指导方针，以及确保组织上下各部门的行动因为有了此一指导方针而达到协调一致的效果。

第二，问题诊断时也应观察未来环境变动中，可能产生哪些新的生存空间与整合机会，并利用这些空间或机会进行有效的创新以改变内外形势。改变形势非一蹴可几，但策略的运作就像下棋，每一步都在为未来建立潜在的优势，或增加我方的选项、缩减对手的选项。当时机成熟，自然可以因势利导，水到渠成。第三，从问题中找出瓶颈及突破的方法后，必须集中力量采取行动，因为资源有限，必须选择重点。而市场区隔、产品定位、垂直整合、地理扩张等，都是策略层面的重点。第四，在可能的设计蓝图中，找出必须突破的限制因素，确认哪些优势应深入强化或扩大发挥、哪些必须及早补强，然后付诸行动。由于策略构想建立在许多假设前提下，这些前提既不明朗亦未必全然正确，因此大部分策略做法不可能一出手就展现理想的成果，因此需要在行动过程中，不断反馈与修正。易言之，要利用具体的策略行动来持续检讨其假设前提（包括各种因果关系、消费行为、竞争者反应、本身能力等）的正确程度，再依据这些行动的实验结果，产生关键决策信息，看到竞争者看不到的角度，然后使策略逐渐走向成功。此一策略思维程序，先决条件是决策者或决策团队必须对自己的策略思维具有高度的自省能力，因此可以清楚明白本身做决策时的推理过程，以及自己当初是根据什么资料与假设来进行判断并达到目前的结论。开始执行新策略以后，还必须以开放与正面的心态来持续检讨修正自己过去的策略决策。本书精华(续)【第1篇】好策略与坏策略

(CH1~cH5)策略的基本观念是用强项(优势)去弥补弱项(劣势)，或用强项去掌握最有可为的机会，其力量来自于

1.用洞见眼光(Insight)看待环境，重新定义与认识所谓优劣势=>创造新的机会与优势(先知先觉、后知后觉、不知不觉；先发优势、先占先赢之卡位策略)。

2.协调整合指导方针与实际行动，而非同时追求一堆无关甚至相互牴触的次要目标与KPI。01好策略总是出乎意料策略的力量与优势来自于：竞争对手没有策略、也不期待你会有策略…（而其实你是守在暗处伺机而动的掠夺者…）好策略具备意愿、能耐去不断鉴别情势发展，也必须聚焦资源，做出取舍。

02找出隐而未现的力量好策略的第二个优势来自能洞察出优势与劣势从何而来。牧童蕴藏的力量约在公元前1030年，牧童大卫击败高大的战士歌利亚：优势劣势大卫非常勇敢身材矮小、缺乏经验歌利亚高大强壮、身经百战、勇猛？交战前的观点交战后的观点优势劣势大卫使用弹弓的经验、年轻敏捷身材矮小、缺乏经验歌利亚高大强壮、身经百战、勇猛盔甲无法遮蔽额头大卫用弹弓射出石头击中歌利亚的额头要灵巧地掌握力量，还要在不对称情势的决定性时刻创造或找出隐而未见的力量。这种能力往往出现在跳脱惯性思考，或灵光乍现的想法中。并非每个好策略都来自这种洞察力，但凡是由这种洞察力孕育而生的好策略确实能产生额外的优势。沃尔玛的智慧货物流系统：将条形码扫描器进一步发展出自己特有的卫星信息系统，用来管理进货物流系统，藉此与供应商交易，换取更多折扣。打破商店的传统定义：基本营运单位是网络而非单一商店，在此概念下看沃尔玛的政策展店决策：展店位置反映沃尔玛的网络经济，而不只是需求的牵引力量平衡：单一商店没有太多议价能力，产品选择有限沃尔玛策略蕴藏的力量来自观点的转变。传统的观点认为，折扣商店必须开设在人口密度高的都市才能获利；沃尔玛却是把每一家店纳入计算机化和物流系统的网络中→现今称之为供应链管理03什么是坏策略？坏策略的四大特征：华丽空洞的口号、无法直接面对问题与挑战、误把目标当策略、采取坏策略性目标坏策略≠没有策略或失败的策略

坏策略有明显的错误陈述与思考方式：偏好谈论目标(以为只需要设定目标)、而且往往提出的是不连贯或不切实际的目标，绝少提及如何行动并用华而不实的词语掩盖缺陷与空洞。坏策略的特征

1.华丽空洞的口号(没有实际可行的作为、志大才疏)结合大量重复的肤浅词语，伪装成有价值的专业知识、思维和分析。充满虚无的构念，真正的专业与洞察力能够化繁为简，让人听懂重点。

2.没有面对问题与挑战(未对症下药)策略是突破困难的途径、克服障碍的方案，以及对挑战的回应。若没有界定难题与挑战，便难以评估策略质量的好坏，进而无法否决坏策略、改善好策略。如果没有把达成目标会遭遇的障碍与问题鉴别出来，只会徒增不切实际的目标、预算和期待，不会产生可行的策略与行动。

坏策略的特征(续)

3.误把期待的目标当成策略(只有期待的目标，没有具体的行动)坏策略只说明欲望，并不是克服挑战的计划。不是练习画大饼与提出远大的愿景，而是找出哪些非做不可的事，而这些事情可以让公司产生成长、也要清楚鉴别公司的关键优势与资源(杠杆支点)=>然而多数执行长却比较于倾向设定白日梦/幻想未来丰功伟业+激励大家挑战更远大与虚幻的目标。

4.采取坏的策略目标(方向错误，白忙一场)策略性目标是由领导人制定，用来达成目标的工具；若无法传达关键议题或不切实际，便是坏的策略性目标。有效率的领导人不会任意追逐目标，而是决定应追求的总体目标，然后制定组织各部门的工作子目标。策略就是把模糊的总体目标转变为一套连贯、可行的「行动目标」。领导人最重要的工作，在于创造和持续调整总体目标与行动目标之间的衔接。坏的策略目标在于一团乱、见树不见林、太多/无法聚焦、不切实际(难以评估是否达成或其成效)。一些所谓的策略目标与KPI，往往看的只是结果面，没有考虑到导致此一不佳结果的先天背景条件限制。04为何会有这么多坏策略？深耕策略基本功的训练，很少会带来坏策略。坏策略之所以产生，在于人们认为学习处理这些基本的分析、逻辑和选择太过麻烦，因此选择逃避，不去面对。05好策略的核心好策略的核心是一套协调一致的行动，以思维和行动为基本结构，两者有效组合作为坚强的后盾。策略的核心包含三个要素：1.诊断。2.指导方针。3.协调一致的行动。诊断(找出关键问题、确认努力的目标)诊断能确认目前情势的性质或类别，并将情势的细节连结到经历中，协助判别问题的轻重缓急。究竟发生了什么事、对于事件的代表意涵做出判断，而诊断常以比喻、类比和参考对象或者已经得到认可的架构或标准来加以标竿学习(Benchmarking)与呈现星巴克(Starbucks)：在2008年面临单店来客人数停滞或下滑、利润下降的情况，有三位高阶主管对此情形做出不同的诊断管理期望的问题寻找新的成长平台竞争优势持续减弱每一个诊断都是针对特定议题的判断。诊断就是对于事实所代表意涵作出的判断。指导方针方针不是长程目标、愿景或理想境界的模样，而是掌握状况的方法与排除不相关行动的判断准则要有事前的诊断，才有其他可替代的指导方针、也才能评估指导方针的可行性=>指导方针让执行者了解要做哪些事、理由、方式与分寸拿捏描绘整体解决方案的概要，用以克服由诊断凸显出的障碍。它的作用是「指导」，因此只引导路径方向，不界定行动的确切细节。良好的指导方针：藉由创造或利用优势的来源，克服诊断出来的难题。不是长期目标、愿景或理想境界的模样，而是界定掌握这个情况的方法，并与排除一切不相关的可能行动。富国银行(WellsFargo)：愿景：满足所有客户的财务需求、协助客户获致财务上的成功、每项业务都能成为一流的金融服务提供者，并成为美国公认的大企业。指导方针：销售更多不同的金融商品给客户，越能了解该客户和整体顾客网络→交叉销售的网络效应。好策略不只规范你要做什么，还要考虑做这件事的理由和方法。协调一致的行动行动不可能避免艰难的部份、也绝少能够同时满足各种冲突的目标；而各单位间的协调不会自动产生，必须要基于整体与长远的利益来调整整个组织与系统的运作。要注意协调一方面可以带来庞大的动能，另一方面却也是很大的潜在成本内耗(协调妥协会阻碍去除各种面向的专业考量与最佳化)；要尽量保留各单位的弹性，只在必要时才出面。为了获得良好的结果，各种行动必须彼此协调、环环相扣，才能集中组织的力量。协调一致策略核心的行动必须具备连贯性，所有的资源配置、指导方针和行动都要协调一致。协调的行动才能提供策略最基本的影响力或优势。福特汽车：在汽车产业，如果一个平台每年无法生产100万辆以上的汽车，便无法竞争。为了达到这个目标，收购富豪(Volvo)与积架(Jaguar)，使这两个汽车品牌共享一个生产平台，但如此一来会稀释两者的品牌权益，也会激怒最忠诚的顾客、经销商和维修保养中心。协调本身就能创造优势–这是极重要的原则，但往往被低估了，因为一般人以为协调不过是单位间持续相互调整而已。策略的行动如果欠缺连贯性，便会造成彼此冲突或追求无关的挑战。【第2篇】好策略的力量来源

(CH6~cH15)策略的基本观念是用强项(优势)去弥补弱项(劣势)，或用强项去掌握最有可为的机会，其力量来自于

1.用洞见眼光(Insight)看待环境，重新定义与认识所谓优劣势=>创造新的机会与优势(先知先觉、后知后觉、不知不觉；先发优势、先占先赢之卡位策略)。

2.协调整合指导方针与实际行动，而非同时追求一堆无关甚至相互牴触的次要目标与KPI。06运用策略杠杆好策略透过聚焦在心智、精力和行动而获取力量，这种聚焦若在关键时刻被引导至重要目标，便可产生一连串有利的好结果–杠杆作用。策略杠杆作业来自三方面的混和：1.策略预测。2.洞察情势中的关键支点。3.集中力量解决关键问题。策略预测策略家对他人行为中可预测的部分具洞察力，并将预测转化成自己的优势。丰田汽车：壳牌石油(ShellInternational)：1970年预测油价飙涨带动新油井的探勘。预测1.管理阶层相信节省能源的压力将促使油电混合车变成主流。2.管理阶层相信一旦丰田取得这项技术，其他同业也将跟进，便不会投资开发其他可能更优越的系统。采取行动：投资超过10亿美元开发油电动力混合技术。在许多情况下，预测纯粹是考量习惯、偏好、他人的政策，以及各种惯性和变化。察觉支点要发挥杠杆效果，策略家必须先察觉可以集中精力和资源效益的支点。柒和伊控股公司(Seven&iHoldings)：发现日本顾客对当地口味的变化极为敏感，喜欢新鲜感与多样化，所以光是不含酒精类的饮料便超过200种品牌，而且每周都会出现许多新品牌或口味！创造杠杆效益的方法：由每家便利商店的店长和员工搜集当地顾客的喜好信息，组成快速回应销售规划小组来开发新产品。为了更进一步利用这些信息和团队技能，该公司与多家二线或三线食品制造商建立关系，以自有品牌、低价位及利用食品厂商过剩产能等方法，迅速让新产品上市。找到支点，便能扩大努力的成效。对商业策略家而言，未得到满足的市场，或目前发展出的强大能力能应用在别的特定情况，都是能够释放力量的支点。集中力量把努力集中在少数或有限的目标上，往往获益更大，这便是「集中力量」的回报。这些获益源自设限和门槛效应(thresholdeffects)的结合。在组织内，之所以需要集中力量，是以下两个因素的共同作用：门槛效应，必须投入够多资源才能见效。高阶主管的认知能力和精力有限，不可能同时兼顾所有事情。当投入的努力达到关键水平、足以影响特定系统时，「门槛效应」便会存在；投入的努力若低于门槛便难以见效。例如：广告。策略家只要致力于能够引起关注和影响意见的特定目标，即可提高人们对其行动效益的信心。例如：比起督促两百所学校都改善2%，彻底扭转两所学校的整体绩效表现，对舆论可能有更大影响。07订定近似目标订定近似的目标，是领导者最有利的一项工具。近似目标的重要性:许多策略的作者似乎都建议，当所属环境变动越来越大时，领导人越要将眼光放远。但其实是不合逻辑的。因此，所处环境越充满不确定性和变动，策略目标的设定就必须越近似。

近似目标来源:近似的目标是由领导人对未来预测所指引，但未来越不确定，领导人的基本逻辑更要侧重采取强势立场并创造选项，而非只把远光放远。订定近似的目标，也就是近在眼前的可行目标，是领导者最有利的一项工具。而近似目标是组织中合理、预期能达到或征服的标的。采取强势立场并创造选项案例说明:商学院开设策略课程，却鲜少运用在商学院本身。模糊目标:院长和教职员的整体企图是想从地区学校转变为该区域最佳的学校。学生大多服务于会计事务所或当地中小型服务企业。做法:发表更多研究论文、鼓励校友捐款、开办全球企业课研究课程，以及永续经营。:策略做法一开始策略发表更多研究论文、鼓励校友捐款、开办全球企业课研究课程，以及永续经营。较具体策略订定具潜力的关键目标:让学生找到更好的工作原因:如果学生找到更好的工作就会更快乐，教职员也乐意捐款给学校，学校便能吸引更多优秀学生，并获得更多资源和赞助。

另外以发展公共关系为主，若获得更多商业杂志和报导，则可提高学校知名度，则可产生良好结果。目标的层级不论何种规划的组织，高层次的近似目标为较低层级单位设立目标，而较低层级单位再为自己设立近似目标，以此类推，将问题细分许多种层级来解决。例如:雀巢(Nestl’e)收购英国郎特里(Rowntree)巧克力公司时，最高阶层管理判断，雀巢的跨国性食品营销技能势必能帮助英国品牌郎特里营销至许多国家。

因这方向的几项初步行动非常成功，因此合并管理后也发展出更多巨细靡遗的目标。任何公司要开拓新市场，必须有层级的相连且调整和改善近似目标。近似目标的重要性:许多策略的作者似乎都建议，当所属环境变动越来越大时，领导人越要将眼光放远。但其实是不合逻辑的。因此，所处环境越充满不确定性和变动，策略目标的设定就必须越近似。

近似目标来源:近似的目标是由领导人对未来预测所指引，但未来越不确定，领导人的基本逻辑更要侧重采取强势立场并创造选项，而非只把远光放远。订定近似的目标，也就是近在眼前的可行目标，是领导者最有利的一项工具。而近似目标是组织中合理、预期能达到或征服的标的。环环相扣的鍊子中若有一个脆弱的环节，即使其他环节再坚固，这条鍊子仍不牢靠。08环节系统排除中间的瓶颈与限制因素

案例：意大利伦巴第一家机械公司

问题=>机器老旧不能跟对手比+人员素质低/技术不精湛=成本太高没有竞争力第一阶段：投资改善机器第二阶段：提升人员专业素质第三阶度：逐步检查每个零件与生产步骤，找出最大改善步骤，降低成本策略的一项基本元素是判断或预期他人的行为或想法。09运用设计商业策略或企业策略处理的是大规模的设计问题，挑战越大或追求越高的绩效，就必须考量更多交互作用。为何BMW3系列有「极致的驾驭机器」之称?

该车系的底盘、方向盘系统、悬吊设计、引擎，以及液压和电控等势必要互相协调配合，才能发挥极致效能。而非购买现成的高级汽车零件拼装出一辆车，但欠缺这种完美的协调，这辆车仍撑不上「极致的驾驭机器」。这指出仔细的协调各部分并形成一个整体，就会产生极大收益。10聚焦

不要硬拼规模经济、标准化与成本最低（放弃议价力）

也可以是聚焦、针对多个小客户、多样需求的利基(niche)皇冠智冠公司

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seal引导他们辨识一家公司的策略强化他们分析质性信息的技能结合政策与定位探索为何聚焦不是教导学生如何经营制罐公司或拟定策略聚焦13运用动态变革的浪潮大多来自外部，就像为风帆赛提供动力的风，领导者的任务就是提供能驾驭这股力量的洞察力、技能和创造力。察觉变革浪潮的壮大思科系统(CiscoSystems)

在运算系统和电信设备产业，历年来财务成功的基础在于能否协价值数十亿美元的开发案中众多的工程师，以及管理好制造复杂电子设备的庞大劳动力。这一向是AT&T和IBM的基础力量，更是日本电子工程成功的核心。但是在1996年，成功的基础已移转成软件－由小团队编写的巧妙程序码。从规模经济移转到具备专业知识和技术。思科的做法：思科提供股票选择权作为员工奖励，以吸引全球顶尖的技术人才。辨识变革的基础力量

要辨识出酝酿中的重大变革，需要分析一些微小的细节；要判断变革会如何发展，更必须具备足够的专业知识才能质疑专家的观点。

1996年电信业有两项神秘的转变，一个是软件的崛起成为竞争优势的来源；另一个则是传统计算机产业的解构。事后看来，共同原因都是－微处理器。微处理器的程序设计决定从烤面包机到巡弋飞弹的性能。劳斯莱斯曾想创造一种精密的燃料监控元件来提高喷射引擎的效能，后来因为硬件试误成本高、软件开发周期迅速…等原因，让软件成为首选。计算机产业为何解构？

英特尔董事长葛洛夫出版的＜10倍速时代＞中提到「转折点」如何破坏整个产业，他描述「转折」会将计算机产业由「垂直」转变为「水平」结构。葛洛夫所说的转折点其实源于英特尔的商品－微处理器。当每个主要元件都内建微处理器，使得每个零件都变聪明了，计算机便出现产业模块化的现象。廉价的微处理器出现后改变了一切，智能型零组件的运作都在一个标准作业系统内，这表示系统整合工作变得很简单。思科系统驾驭变革浪潮１９８８到１９９３年间，思科驾驭了四波同时发生的变革。第一波是微处理器的快速发展，促成以软件作为核心技术。第二波变革是企业网络的兴盛，促使思科在早年即能更上一层楼。第三波变革是思科使用ＩＰ网络协定做为路由器的中央集线器协定。第四波变革是一般大众大量使用网际网络，ＩＰ网络协定在网际网络标准战役中胜出，思科的路由器占领三分之二的企业网络市场。发现变革中的路标没有起风，水手就难以展现优异技能。为协助在变革迷雾中辨明方向，提出以下几个心理路标：1.固定成本增加最单纯的产业转型是固定成本大量增加所触发，特别是产品开发成本。2.解除管制政府政策的重大改变，尤其是解除管制，常引起许多重要的产业转型。3.可预见的倾向查看变革中正在发生的事，有助于了解你在预测未来时会存在可预见的倾向。4.现存公司对变革的回应那些会威胁、破坏企业累积多年的复杂技术和宝贵地位的产业结构变迁，会遭到现存公司的抵制。5.吸引状态产业「应该」如何依照技术和需求结构来运作，也就是尽可能有效率的满足购买者的需要和需求。14运用惯性和乱度组织最大的挑战也许不是外部的威胁或机会，而是自身惯性和乱度的影响，在这种情况下，必须将组织的重建列为第一优先任务。惯性在商业领域中，惯性是指组织不愿意或无法适应环境变迁的现象。组织的惯性可分成三大类：一、例行程序的惯性不论多大规模的企业，其核心活动都是规律地进行采购、制造及营销产品等标准程序，这些例行程序就是「完成事情的方式」，不尽会局限人们只用熟悉的方式完成事情，也会过滤并僵化经理人对问题的看法。因过时或不当的例行程序所产生的惯性是可以修正的，最大问题在于最高管理阶层的观点。二、文化的惯性

文化也就是工作规范和心态。打破组织文化惯性的第一步是简化，经过第一轮的简化后，或许有必要拆解作业单位，再进行分类。判定为可修复的单位也必须透过个别的变革与更新的策略来改善。

所以改变一个单位的文化是指改变单位成员的工作规范和工作相关的价值观。三、代理惯性

在变革中缺乏竞争回应，未必是因为不灵活的例行程序或僵化的组织文化，企业可能基于回应会破坏仍有价值的获利来源，而选择不回应或不反击。乱度乱度对管理阶层和策略顾问来说，可说是一大福音，尽管故棍积极建议许多高层次的理念，但他们的基本任务不过就是消弭乱度，也就是清除每个组织庭院的垃圾和杂草。例如：丹顿公司利用驼峰图来观察各分店间营利获利中是否乱度是否正在发挥影响力。通用汽车变更整合内部品牌的产品策略和调整各产品的价格界线。察觉变革浪潮的壮大思科系统(CiscoSystems)

在运算系统和电信设备产业，历年来财务成功的基础在于能否协价值数十亿美元的开发案中众多的工程师，以及管理好制造复杂电子设备的庞大劳动力。这一向是AT&T和IBM的基础力量，更是日本电子工程成功的核心。但是在1996年，成功的基础已移转成软件－由小团队编写的巧妙程序码。从规模经济移转到具备专业知识和技术。思科的做法：思科提供股票选择权作为员工奖励，以吸引全球顶尖的技术人才。17善用思考力本节具体说明几项技巧，有助于扩展策略思考的范围，使你的想法有更深入的批判。列清单列清单并不是从清单本身获得好处，而是从实际列清单的过程中获益。它让我们思考「重要事项」与「可做事项」之间的交集。列出「现在必须立即处理的事项」，而非「担忧的事项」清单，更迫使我们将担忧转化成行动力。具备「策略性」就是不像别人那么短视，你必须察觉并考虑其他人(工作伙伴或竞争对手)不关注的事物，也就是要超越平常较不深思熟虑的自己。做出判断的一些技巧不论是哪个领域，领导者在制定策略时都必须充分了解细节，并在该领域中累积一定的经验。这种实务经验是无可取代的，透过从各种情况中看清「可行方法」和「可能结果」的关联累积而来。引导正确的策略思维必须培养三个技能或习惯。1.必须备妥各种对抗短视的工具，引导自己将注意力摆在需要关注的事项上。2.必须发展质疑自己判断的能力，如果你的推论禁不起自己的批判，便不必期待你的策略能迎战现实中的竞争。3.必须养成记录自己如何形成判断的习惯，才有可能改善判断的能力。摆脱思考的惯性以下这些技巧有助于摆脱思考的惯性，也能帮助我们检查策略的连贯性，并在判断的同时改善自己的判断能力。1.策略的核心要素好策略至少包含三个要素：诊断情况、选择整体的指导方针，以及规划协调一致的行动。2.先诊断问题，再解决问题在制定策略时，有人偏好以行动为起点，但是我通常不喜欢从行动开始，而是先分析问题。因为策略其实还包括将克服某些困难的方法具体化，因此你必须将注意力从正在做的事转移至为何要做这件事上。3.创造与摧毁要创造更高质量的新方案，必须先尽力「摧毁」既存方案，揭发