商业模式27、瑞文眼科的低成本商业模式

由于地理环境等因素，印度的白内障发病率较高，防盲、治盲成为印度社会广泛关注的问题。目前印度每年要进行将近500万例白内障手术，其中大约1/3对贫困阶层施行的手术是免费的，而其中知名度最高、医疗水平最好的当属Aravind眼科诊所（音译：瑞文眼科诊所）。1976年，58岁的眼科专家——文卡塔斯瓦米医生（Dr.G.Venkataswamy）退休后，在印度马杜赖开设了瑞文眼科诊所。这位印度医生开办瑞文眼科诊所的灵感来自一次参观麦当劳总部后对他“装配线”模式的感悟。麦当劳通过标准化的流水线操作，克服了饮食行业中食品质量控制、量化管理等工业化难题，使得它能以低廉的成本为海量的顾客提供优质食品与服务。虽然汉堡包的标准化不难，但是看病也能标准化吗？这样的工业“流水线”模式能复制到知识经验密集、技术高端的医疗行业吗？随着医疗科技的发展，医疗正在日益从一个纯经验性行业向科学化精确治疗转变。治疗也随之出现了两种类型的分化：第一类是经验性诊疗，医生综合多种诊断数据，在不完全确定病因的情况下，根据自己丰富的临床经验设计个性化治疗方法，按服务内容收费。第二类则是程序化治疗，在精确诊断后凭借日益尖端的科学仪器实施血管成形术、激光矫视、肿瘤放射治疗等内容，按结果收费。传统的综合性大型医院往往将两种诊疗生硬地放在一个屋檐下，结果常常是经验性诊疗拖了程序化治疗的后腿，使病人在支付高成本的同时，并没有享受到高效率的服务。而眼科护理与医疗作为比较典型的程序化治疗，其服务是可以程序化、标准化的，这恰恰是应用麦当劳模式的基础。刚开始，第一所瑞文眼科诊所只有11张床位。随着规模的发展，诊所渐渐蜕变成了大型医院。到2007年，已经发展到5家医院及3500多张床位，并与其他机构一起形成了瑞文眼保健系统，后改名为“瑞文眼科关爱中心”（AravindEyeCareSystem）。20年间，该中心的年均手术量增长了6倍，发展成为印度乃至全球最大的眼科医院之一，由1988年的29928例增长为2007年的180991例。1976年医院设立以来，瑞文眼科一直致力于提升社区服务功能，从而将整个泰米尔纳德邦的白内障治愈率大大提高。今天，同样的策略被应用于其他致盲眼病的教育上，如糖尿病视网膜病变、屈光不正、儿童盲等。瑞文眼科的这种操作模式是服务业工业化操作的一种体现，具体的表现就是注重标准化、制度化，不再将企业押宝在少数技术精湛的精英（医师）之上，而是注重通过程序化、标准化的医疗服务流水线大规模地批量复制产品或服务。如果说手术流程是瑞文将医疗服务变身工业化操作的话，价格定位则是它适应印度社会的创新之举。瑞文眼科有三种运营模式：“付费模式”、“免费模式”和“医疗营地派出模式”。“付费模式”平均每天接待1500名门诊病人，程序包括会诊、治疗、手术及住院。病人层次不同，贫富皆有，所有的诊疗都需要支付费用。根据服务标准不同，费用有一定差异。例如病房就有6种，既有一天1000卢比（约156元人民币）的高级套间，也有一天50卢比（约8元人民币）的床位。“免费模式”平均每天接待500名门诊病人，除了某些情况，比如需要做“人工晶状体”手术的病人，他们只需要支付“人工晶状体”的成本，而会诊和手术都是免费的。“医疗营地”（Camps）则是瑞文眼科最有特色的一种形式：诊所派出多支医疗队，组成“医疗营”，进驻贫困地区和那些眼科医院无法覆盖到的地区，与当地社区领导者和服务组织合作，提供眼科诊治医疗服务，目的是为了帮助更多的穷人，避免可根治性失明。在“医疗营地”中，包括转运病人，也没有任何费用。由于诊所的高质量服务，富裕病人并不介意分层定价的存在；而大量的为贫穷病人免费则可以大幅提升手术量和诊所的口碑效应。到2006年，共有250多万名门诊病人在瑞文眼科接受了治疗，其中2/3的门诊病人和3/4的手术，都是免费提供给穷人的。他以全印度不到1%的眼科医疗资源，完成了全国5%的眼科手术。综合一分钟诊所和瑞文眼科的发展过程，快捷与低价是他们成功的主要原因。一分钟诊所成长为350多个诊所的连锁集团，瑞文眼科则成长为世界上最大的眼科医院之一，拥有5家大型眼科医院。一个是身处快节奏社会的发达国家，一个身处社会分化严重的发展中国家，经济发展背景差异巨大的两家诊所，都取得了成功。看似不同的两家诊所有着相同的竞争优势：快捷、低价，这些优势是两者在“体制内”医院的夹缝中生存发展的关键所在。这两个核心优势又是如何打造出来的呢？在自己的医疗体系内，瑞文眼科建立了被称为“手术流水线”的系统来增加手术质量和数量。比如优化患者出、入院系统，完善充实大量的手术设施及辅助人员，实时监测手术的相关设备和耗材保持工作。18、19世纪的工业革命给制造业带来了焕然一新的面貌，产品的生产不但不再依赖于熟练工匠的手艺，反而让工匠能够更好地提高生产效率。之前，一个工人每天能生产20枚钉子，工业革命之后，通过分工和流水化作业，平均每人能够生产4800枚钉子，而且钉子的质地更加均衡统一。瑞文眼科对医疗服务的改良与工业革命的流水线操作大同小异。在瑞文最核心的是流水化手术作业环节，一个医生一般在两个手术台上进行轮番操作。当结束一例手术后，医生马上转到同一手术室中另外一个手术台进行手术。主刀医师只负责手术，手术准备及术后的伤口缝合等由专门的护理人员来进行。这样，不仅每个医生的手术量增加了，病人的等待时间减少了，单例手术的成本也随之大幅下降。而且，每个医生在自己分工范围的流程步骤上的经验积累远远高于同行业其他医疗机构。根据美国人布鲁斯·亨得森提出的“经验曲线效应”，任何任务执行数量每翻一番，其成本（包括费用、差错率、时间等）会下降一个常量百分比。于是，这种“手术流水线”系统就有三种直观效果：提高了手术进行的速度和数量，确保了手术完成质量，降低了手术执行的人力成本。这条工业化的“手术流水线”使得医院的工作生产率大大提升，瑞文每年的净资产收益率都在75%以上。一分钟诊所将标准化操作做得更为彻底，直接升级为“傻瓜式”操作。针对基本体征检查、流行病预防、常见伤病诊疗等各种常见的医护内容，驻诊护士按照总部提供的既定方案流程对病患者进行医护。病人就诊的花费大大低于去医院的开销，也没有医院那么多繁冗的手续。如果有严重的病情，诊所自然会向医院转诊，使人们的工作、治疗两不误。一分钟诊所每天接诊20个病人就可盈亏平衡，接诊30个病人就可以有可观的盈利。据统计，自2007年到2009年4月，到连锁“零售诊所”求医的美国人占总人口的比例从7%上升到了14%。连全球零售业巨头沃尔玛也雄心勃勃宣布，要在400家分店开设“零售诊所”，并表示最终将推广至2000家分店。沃尔玛也会借助其强大的采购平台为旗下“零售诊所”采购到价廉物美的医用器械和耗材可以进一步在服务成本上提高竞争力。这种更为简便、更为快捷的医疗服务机构的生命力似乎相当顽强。实际上，一分钟诊所与瑞文眼科的成功不是单纯依靠工业化的“流水线标准化作业”，也不是单独依靠市场定位、定价结构、人才、技术更新中的一个或几个要素，而是所有这些要素之间完美的结合。比如，市场的戏份与定位。导管、钳子、呼吸机……这让大型医院的医护人员每天疲惫不堪，他们的工作量基本饱和，这决定了他们不大可能与零售医疗保健提供者争夺低端、低利润客户。一分钟诊所、瑞文眼科也就避开了与大型医院的正面竞争，在“夹缝中”开辟了一个大