【组织结构研究的相关概念辨析6600字】

组织结构研究的相关概念辨析综述目录TOC\o"1-3"\h\u5997组织结构研究的相关概念辨析综述 19901.1组织的概念 1155951.2组织结构的概念 184691.3影响组织结构的因素 2264541.4组织结构的基本类型及特点 467261.5组织结构变革 91.1组织的概念目前，组织结构的概念定义都是从广义和狭义这两个方面来进行理解的。首先，基于广义方面的理解就是，在企业中，其组织是基于某一规则建立起来的，其内部成员之间已经达成了某种共识，并为这个共识努力奋斗。狭义上组织是存在于社会中的一群人组建起来的群体组织，党团组织和工会组织就是典型的例子。由此可知，狭义的组织主要是以人类社会为基础的，并广泛应用于社会管理之中。在当代人类社会中，群体组织组建起来的重要基础，是出于某一个共同目标而编织起来的社会单位。1.2组织结构的概念组织结构（OrganizationalStructure）形成于组织之上，主要是指组织内部成员在遵循某一规则下实现的分工合作。组织结构（OrganizationalStructure）不仅包括组织内部的人员构成，同时还包括人员的空间位置，布局，联系方式及聚散状态等，是一个管理组织的具体框架。组织结构内的全部成员都是为了实现同一个目标而聚集在一起的，在管理工作中为了实现这一目标，而遵循某一原则进行分工合作。组织结构的本质目的是组织成员内部实现的共识而奋斗，其采用分工合作的方式为了这个共识也可能会进行适当的变革和升级。图1.1组织结构汇报关系示意图简单地说，公司内部的组织结构存在的意义是以组织机构为基础，将整个公司的岗位员工和内部资源进行有效的整合和利用，并通过规定一些企业内的规则进行约束，从而达到组织目标与展望的组织架构。1.3影响组织结构的因素（1）分工关系为实现企业目标将职能细分为不同环节，就是分工关系。分工在组织结构中有利有弊。合理的分工合作模式能够使组织结构内部的工作有序进行，各司其职地确保每一项工作能够更加高水准地完成。例如在汽车制造公司中，工人在确定岗位后仅可接受本职工作内的技能培训，就能够完成岗位工作，为企业实现节约成本的目的。而专业化的培训工作，更是可以提高工人的工作熟练度，同时确保其专业技能的稳步增长。但是，没有目的性的强制分工，会进一步导致企业内工作存在单调化以及企业岗位适变能力不足的情况，并容易在长期固化思维下导致分化严重等。因此，因此在进行分工合作的同时，需要全面衡量分工合作下的优势与劣势，从而进行更加合理的分工计划，确保每个人在日常工作中能够充分保持工作积极性。（2）部门化部门是由一个管理者全权负责、统一协调团体内所有工作的团体，部门化将组织中每一项活动落实到岗或者人，做好分工和协作的平衡，确定好每个人的职务。部门化确保每一个部门人员能够更加精简，部门是一个由企业的主要管理者进行全面负责并协调组织内所有工作的小组。部门执行组织中的所有职能或人员，平衡任务和协作，并定义所有任务部门确保部门中的每个员工和机构设置都是高效且符合企业生产需要的，同时更加高效地完成其部门内所分配的职责和任务，完成组织目标。在进行职责划分时的主要目标是活动的职能，例如在制造业部门化过程中，经理会将工程设计制造等相关方面的专家划入不同部门，从而确保每一个部门工作能够拥有一个专业化的指导。与此同时，不同部门之间的团结协作，又将确保工厂正常生产秩序。也可对工作任务进行部门划分，例如在一个大型公司中，可以拥有若干个副总裁，负责公司不同的主营业务。副总裁所具备的指定专业领域，专业技能水平能够帮助其解决日常管理和运营过程中的一系列问题，而每一位副总裁都会配备一套完整的营销生产等流程部门。其优点在于能够稳定企业产品绩效，基于公司内部其他特定产品的地位的实际情况，他需要一位主管对该产品相关活动进行全局掌控。当组织活动的主要目的是某一产品开展时，则组织内成员有意识地自觉遵行分工，有序开展围绕这一产品而完成所有的服务工作。（3）层级化管理幅度和管理层次共同构建起组织管理形态，通常情况下当管理幅度范围缩减，而管理层次增加时，则会形成一个狭长的组织结构状态；而当管理幅度扩大，管理层次减少时，则会呈现出扁平化组织结构状态。在上述两种组织结构状态中，狭长型组织管理结构处于高度集权的状态中，它会增加管理者的人数成本；而扁平化的管理组织状态，则能够缩减管理者工作量，但是存在一定的协调困难。在企业构建组织结构形态时，应根据企业实际情况和管理者本身的实际能力划分管理层次。（4）沟通与协调在合作过程中，沟通与协调至关重要。从整个合作过程来看，个体行为能力和专业水平的提升对于合作质量具有至关重要的影响，而管理者是各个合作层次的重要连接点，在对各部分信息和数据进行加工后，确保其能够在组织内部顺畅传递，进而实现整个组织结构的沟通与协调。在传统的信息传播路径中，其所强调的是对于信息的统一规划管理以及上下级之间的归属问题和管理权限，由此可避免由于多头领导所出现的信息冲突和指令冲突。但是在此过程中也不可避免的出现了一些新的问题，其中最大的问题就是部门之间的横向协调，他们必须通过各自的管理者沟通，而在此情况下，则会导致管理者需要承担过重的信息传递任务，最终影响决策效果。（5）程序化程序化是指对可能发生的事情提前制定行动方案，通过程序化，可以对公司内部每一个人做什么事做出有效的规划，节约个体员工的工作时间。与此同时，如果一昧的强调程序化，则会降低企业内部创新性和遇到突发事件的解决能力。例如在极端情况下，某些工作的程序化程度较低，例如针对大学书商来说，其工作自由程度较大，个人所使用的推销术语和营销策略方式也各不相同。而对类似工作的行为约束和要求，仅仅存在于一个大体的标准之上，例如每周一需要递交本周工作总结和结果，并且根据其一周的走访观察对出版新书给出合理建议。而在另一种情况下，例如出版社编辑与文员等人。对于他们的管束，则要求其在每天固定的工作地点进行上下班的打卡，尤其是在上班打卡过程中，如出现违规情况则会进行扣除工资的处罚。在上述两种极端情况下，不同处于同一工作单位的不同职位，人员呈现出了不同的工作状态，程序化要求也各不相同。1.4组织结构的基本类型及特点（1）直线制组织直线制组织是最早出现的企业组织架构模式，其上下级之间直上直下，且不是有专门的职能结构。直线制结构更适用于公司规模较小，人员数量不大，且业务类型较为简单的组织机构。此种组织结构下，其优势主要体现在结构简单，分工明确此种组织结构下，其优势主要体现在结构简单，分工明确，集权式权限关系，责任清晰。相较于集权性领导，整个组织机构的领导权集中在少数人手中，对于管理者的素质要求较为严苛，而其所需要承担的管理工作任务长度较大。这会导致管理者在钻研企业战略发展与决策方面的学习滞后，拉低企业发展速度。（2）直线职能制组织直线职能组织结构是升级直线制组织结构而来的，相较于直线制组织结构，直线职能制组织结构将企业内部部门进行了职能划分，部门数量和管理人员数量增多，更适合在获得进一步发展后的企业管理。部门之间的横向联系增多，职能制的集权关系使部门协作变得复杂和困难，这些事情的解决都需要向经理汇报，经理管理事务太多而无暇顾及考虑企业发展中面临重大问题的难题，由此，直线职能制应运而生，就是通过经理负责总体规划，其他各部门参与辅助的组织结构。经理经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门业务部业务部业务部业务部业务部业务部图1.2直线职能制组织结构直线职能制与直线制相比，不再是单纯使用集权式权限关系，引入了集权和分权集合的组织机构形式，这在当时对组织结构的起到了突破性改变作用，职能管理部门除了基本工作外，也是经理的参谋和助手，可利用专业管理知识协助领导者做出决策，管理效率大幅提升。（3）事业部制组织事业部制组织是现代化企业管理中的重要组成部分，首先是通用汽车公司，该公司在20世纪初收购了许多小企业，以实现更大的扩张，但随着公司规模的增大，原来的相对简单的组织结构无法满足新的产品和经营业务管理需要，通用汽车公司的管理陷入混乱，一度造成了严重的经营效益低下，1924年，通用汽车总裁阿尔弗雷德·斯隆创新性的开辟了事业部制，并取得很大的成功。事业部制组织结构能够以企业自身经营产品类型、区域等要素进行部分的划分和设置，且各部门之间的独立性更高。在企业领导层面上来说，各事业不仅遵从于企业宏观发展在企业领导层面上来说，各事业不仅遵从于企业宏观发展原则，而剩余事务则仅需要根据事业部本身当前的发展要求来决定，经济独立核算，自负盈亏。总公司只在宏观层面研究和制定企业战略规划、企业决策、企业投资、人事任免、经营监督，并通过利润指标控制事业部门发展。总裁总裁职能部门职能部门职能部门职能部门事业C事业B事业A事业C事业B事业A制造研发研发研发销售销售销售制造制造制造研发研发研发销售销售销售制造制造图1.3事业部制组织结构该结构的优点就是可以使企业领导者摆脱日常繁杂的琐碎事务管理，并将精力集中在外部环境和企业整体发展战略的研究和判断上，确保其能够成为企业领导的核心所在；各事业部拥有经营管理自主权，可以根据产品和市场自主调整，并对市场变化快速做出反应，不用事事向上汇报请示，给予事业部管理者更高的经营自由权，能够激发其工作责任感，提高工作积极性和创新意识；还在人才培养方面拥有较为强劲的表现，能够为企业储存大量的精英干部人才。事业部制实行独立自主管理和经营，事业部领导者不仅能锻炼自主经营管理的能力，还能提高应对市场挑战和高层领导考验、管理和监督，成长为全面型人才；能够帮助企业实现更加精准的宏观管理目标，确保企业规模化发展。缺点则主要体现在容易造成机构臃肿重叠，造成管理人员多余和浪费，增加费用支出；各事业部之间的独立经营程度较高，因此期待发展过程中以自身利益为主，可能会影响各事业部之间的合作协调，容易出现忽略企业整体利益的不良现象。（4）矩阵型组织在矩阵型组织中，其主要分为两个管理队列，一个是职能部门，而另一个则是为了，为企业当前发展需求所需要建立起的临时工作小组。该小组不仅需要服从原部门领导的指挥，同时还需要遵循新增工作任务的需求，这与直线制的只服从一个领导完全相反。矩阵式组织结构优点：不仅能够将事业部组织结构的优点体现得淋漓尽致，同时还确保企业横向纵向有机结合，实现了各部门之间的有效配合；可以不用增加人员编制和机构，根据需要随时组建项目小组完成任务，实现人力资源的弹性共享，节省人力物力；可以很好的解决组织结构稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时性工作和跨部门合作变的轻松。图1.4矩阵型组织结构示意图矩阵式组织结构缺点：成员可能由于原部门和项目小组工作任务冲突，导致责任不明确，且团队成员的不断变化也加剧了团队的不稳定性。（5）分公司和子公司从法律层面上来讲，分公司没有独立的经济权，而子公司则是一个较为完整的个体，但是分公司与总公司都需要受制于集团公司和母公司的管辖。子公司与分公司如下：表1.1子公司与分公司详情列表要点子公司分公司法律主体独立非独立核算方式独立核算独立核算或非独立核算设立手续复杂相对简单风险承担有限责任无限责任融资资格独立融资不能独立融资资质限制独立资质无需独立资质（6）网络型组织网络线组织结构是现在正在流行的一种新型的组织结构，具体是指企业只集中精力于最擅长和核心部分，利用现代信息技术手段，整合业务链，采用低成本竞争优势，将其他业务外包给有专业优势的公司，形成的网络结构。运输公司（韩国）运输公司（韩国）研发公司（美国）经理小组经理小组制药公司（中国）制药公司（中国）分销公司（欧洲）图1.5网络型组织结构网络结构组织的特点有：可以快速整合资源，以较低成本获得所需的生产要素，并能向全世界分销；可以根据需要随时雇佣服务，无须投入资金建立固定工厂，采购设备设施。网络组织结构的缺点：对分包的业务缺乏控制力，对供应品质量不能保证；业务链较多，有较大的不确定性；成员稳定性差，员工缺乏归属感，在企业文化建设方面存在明显阻力。1.5组织结构变革（1）组织结构变革的原因企业内部环境变化：企业内部条件的变化；企业的内部条件并不是一成不变的，可能会受到各方面因素的影响出现各种变化，由此使得企业原有的组织结构与当前企业内部发展环境出现脱离现象。如技术条件的变化；如新技术的改造升级，新型设备的引入，打破了原有技术、生产、经营部门平衡，需要配合调整。人力条件的变化：如人员结构、能力的提高引起的人员、岗位配置变化。管理条件的变化：随着国民经济形势的不断变化和产业结构的不断调整，同时在政府宏观政策调控的作用下使得企业所面临的经营环境在不断发生变化中。而组织结构作为企业在实现战略发展目标过程中的重要手段，需要根据外部环境的变化及时调整。如信息化办公的快速发展，新的工作方法等；企业外部经营条件的变化：例如2020年新冠疫情的爆发对很多企业产生严重的影响，旅游业市场、餐饮业市场、国际贸易市场等受损严重，很多企业不得不进行产业结构的调整；又如政府政策的变化、科学技术的发展都受到一定影响；企业自身成长发展的要求：例如本文为例研究的企业多元化发展、企业规模扩张、单厂企业发展为企业集团等。成长要求：当企业处于不同发展阶段时，其所需要面临的成长要求也各不相同，而由此所产生的对组织架构的需求也将出现差异化。例如当企业处于小型企业时，其所需要的组织架构，与其发展成为中型甚至大型企业时的组织架构，要求必然不同；而单一品种的企业组织架构也与多元化企业组织架构存在明显区别。（2）组织结构变革前的征兆企业在发展中也必定遇到困难甚至绝境，在这种情况下，及时进行组织变革是解决这一问题的有效方法，因此组织结构变革前会显现出明显的征兆和特征。当企业管理者能够明确分辨组织结构变革前兆时，并对其进行及时改革，企业就会始终保持发展活力。当企业产品市场占有率下降，企业产品品质出现问题或企业资金周转出现问题时，都意味着企业需要进行组织架构的变革工作；此外，企业创新能力不足，新的战略发展措施和企业发展战略目标出现冲突，且无法解决时；当企业组织结构臃肿，人员繁杂，且管理效率出现问题时；当企业员工工作积极性下降，对企业发展信心不高时等。（3）组织变革的类型和目标组织变革的类型主要包括以下几种：其中，战略性变革是企业在经过长期发展后，其战略目标需要进行适当调整而引发的组织结构变革；结构性变革则主要是指企业为了适应当前的环境变化，而对企业进行重新岗位分配和权责分配，从而确保企业更加灵活柔软，易于合作；流程主导性变革是基于企业当前关键目标和核心竞争力，对企业组织架构进行适当调整，从而确保企业优势的充分发展；以人为中心的变革则是企业希望通过对自身员工的培养和素质优化而实现的组织架构变革，以确保其观念能够与企业发展相契合。组织结构变革的根本目标在于希望，企业组织架构能够更加适应当前发展环境，从而确保企业能够拥有更加良好的发展势头。（4）组织变革的策略对企业来说组织架构的变革是一个系统性工程，其所涉及到的范围和部门较多，因此，在变革开始前需要制定完善且科学的变革计划。目前，企业组织结构的变革内容包括变革方针，变革方法和应对阻力，其中改良式变革对原有