【H自动化公司经营现状及问题诊断分析报告17000字（论文）】

H自动化公司经营现状及问题诊断分析报告目录TOC\o"1-3"\h\u23113H自动化公司经营现状及问题诊断分析报告 1161941.1H公司简介 1235801.1.1公司发展概述 1142511.1.2产品开发的一般流程和特征 236731.1.3H公司的组织结构现状 1138851.2H公司的访谈调查和调查问卷 12315591.2.1H公司的访谈调查 13132211.2.2H公司的问卷调查 16315501.3H公司经营中存在的问题 19241401.1.1经营业绩下滑 2091581.1.2客户满意度低 22294021.1.3劳动生产率低 2494131.1.4员工满意度低 25308521.4H公司问题的原因分析 26112521.4.1组织结构与市场环境不匹配 2610351.4.2组织结构与公司战略不匹配 27269381.4.3组织结构与企业规模不匹配 28254101.4.4组织结构与业务流程不匹配 29252441.4.5组织结构与项目研发不匹配 301.1H公司简介1.1.1公司发展概述H公司作为典型的自动化企业创立于2015年5月份，总投资额为1亿人民币，现有职工150名左右，2020年前职工已达到300名左右，工厂占地面积4000方左右。从2014年起，H公司开始进行转型升级，将原有生产模式由“粗放型”向“精益化”转变。目前该公司拥有一批技术精湛的专业技术人员和高素质管理团队。该公司具有一定的代表性，在国内众多的上市公司中排名靠前，PCB行业排名第二，芯片行业排名第一，在国际上也有较高的声誉和知名度，产品广泛应用于国内外各大品牌的手机、电脑、汽车、家电、3C等领域；集成业务涵盖了3C、家电、新能源、工业机器人、单机设备、自动流水线和工厂信息化系统等领域。2016年10月，H公司自主研发生产的“全自动多道工序智能手机装配线”在东莞市成功下线并投入运营，成为国内首台量产产品；2017年1月份被确定为东莞市“倍增计划”试点单位（全市9万多家工业企业中，“倍增计划”企业只有214户）；6月份作为工信部“智能终端精密结构件离散型智能制造新型模式应用工程”参与方承担了自动化检测系统的集成工作；2017年7月份与暨南大学共同进行“高档机器人控制系统研究及产业化”课题合作并通过广东省科技厅组织的广东省2017年度科技重大专项验收。2017年12月，“基于机器视觉和深度学习的手机外观缺陷识别与修复系统”获中国机械工业科学技术奖二等奖；2017年10月，经过H公司的长时间研发，企业所推出的机器人打磨抛光产线成为了广东省的省级研发项目。2018年2月份被评为东莞倍增计划荣誉试点单位（2017-2018年度持续处于倍增试点行列的有180户，17户已实现倍增试点向荣誉试点过渡）。公司在短短的几年时间里，能在同行业多家企业里取得如此业绩，这与公司创建者执行力强风格大有关系，在国际竞争与技术竞争日益激烈的情况下，公司开始多元化发展布局，业务涵盖自动化设备，夹治具，标准件产品及国际贸易等多个方面，并且已经取得一定成效。1.1.2产品开发的一般流程和特征H公司自身已经具有较为成熟的国内国际两个市场，并有着先进的技术能力，各种人才储备充足，公司管理团队成员经验丰富，不管是知识还是年龄结构均非常科学规范，具有开发高端新品，保障公司可持续进步与发展。但是，H公司目前仍然面临着很多问题和挑战，例如：企业规模小，产品同质化严重；产品技术含量低，缺乏核心竞争力等。为了解决这些问题，我们必须要对公司进行战略性调整。在产品的开发过程中，为了更好地满足客户需求，同时又能与圆脸供应链其他环节进行有效衔接，采用灵活多变的产品销售方式，H公司与上游原料供应商及下游目标客户之间建立起紧密的战略合作关系；从工艺设计、生产布局等方面来看，H公司在系统优化设计、自动化生产、人工智能以及互联网技术上都有很大进步。H公司在新产品开发项目中成立了专门的项目管理组——项目总监，负责整个项目的组织与协调工作，并由项目管理的负责人担任项目总监，负责项目统筹及各相关组织部门之间的沟通联系。由于H现有的管理人员和技术人员具有相对独立和薄弱的管理和管理经验，整个项目的开发和管理特点并不完善，特别是生产部门的系统管理理念和系统。本文通过对H公司的新产品开发项目组织机构现状分析研究发现，H公司目前主要由五个部分组成：项目规划部、设计开发部、采购管理部、财务部及营销服务部。例如：在立项审批、产品设计、成本核算、材料成本、进度、质量、安全、环保“六方”（计划+预算=生产成本）控制上，都是按照生产周期来进行的，这样就造成了产品开发与项目研发脱节现象严重，各相关组织部门之间缺乏有效沟通和协调，不能形成统一的考核指标；在新产品开发项目的实施过程中，设计和采购流程经常发生变化，这会影响项目的初始成本、交付时间等。H的项目管理经常因准备不足而延迟，无法在项目管理系统中使用，无法通过管理积极推进项目进行。其次，H公司现有的产品开发流程不能满足市场对于消费性电子产品的要求，因此需要引进一些新的技术和设备来生产这种特殊的产品——非标自动化设备。在其研发过程中，我们把整个项目分为3个阶段：设计、制造及测试（以下简称“三个阶段”），每个阶段又包括4个具体工作内容。这就是所谓的“非标”。其所以为“非标”，就在于它既不规范又无规范，而是针对用户需要而分别研制定做的适合这种需要的设备。仅对产品或系列产品可使用。（1）产品开发总体过程1）编制产品结构草图草图是产品概念设计阶段最重要的信息载体，草图质量直接影响到产品的后续设计变更，甚至决定产品的成败。在收到顾客意向需求时，首先由设计工程师绘制3D草图，并设计相关意向方案，之后将各个组件与动作流程及UPH标得很清晰，并以PPT方式传递给顾客确认，顾客通常会给出自己的观点与设计师没有体会到的需求（这与设计师的工作经验，技巧有着极大的关联），之后才会对其做出修正，这类流程通常都要经过双方多次审查才能得到最终版方案即为顾客所认同的方案，PPT页面上如图1所示：提升机械手机架视觉检测下料机人机交互电气柜上料机提升机械手机架视觉检测下料机人机交互电气柜上料机图1.1产品方案关键页示意图2）细致的3D建模设计产品设计是整个机械设计制造过程中非常重要的一个环节，它决定着最终产品质量的好坏及成本的高低。在产品设计时必须要有清晰准确的设计方案。（3）详细图纸设计。产品草图出来之后，要进行细致的3D图设计，3D图细化设计要根据当前行业的规范，用机械传动，运动原理等来设计细致的可工程图化，按照惯例，通常要7-12天，这由于产品难易度及设计师能力不一，错综复杂的线体大概要两个月；3D设计出来之后，又要通过数轮设计团队头脑风暴，找出最佳3D图；3D图与程序控制师对有关动作流程及电气有关资料确认之后，才能画工程图。程序控制师会根据电气原理图或接线图编制相应的控制程序。3）在机械加工方面由于该产品属于钣金加工范畴，其生产周期为15-20天左右；产品零件为单件生产，批量不大，主要用于汽车发动机中缸盖的装配和连接，如图1所示。其结构见图2.由于产品形状特殊且尺寸精度高。因此对设备要求非常严格。加工精度要求较高的可采用磨床加工；由于加工段的工艺均为外部加工和比较专业的原因，不详述了。4）按图装配首先将所有部件按照图纸和说明书要求制作成相应尺寸的零部件，然后按照一定的步骤将其连接固定成为一个完整的系统。最后再对各个零件做必要的检查与维修。组装段技术人员按照3D图完成机械组装，经验丰富的技术人员可以较为合理地布置安装次序，让组装变得简单便捷，而当组装过程中出现异常情况时还能及时发现问题所在，迅速处理和解决问题，对于电气线路段，则应按照线路图设置配电板，对相关电器元件进行位置规划，让线路显得标准合理且美观大方。5）调试调试就是将程序正确地安装到机器里去，并使之运行起来。由于程序本身的复杂性以及各部分之间配合的不协调等原因，所以调试工作往往比其他环节更重要。通常装配完成后，都要进行机台调试；调试是最费时费力的部分，调试时间自然与设计师有着莫大的联系，而设计师水平的高低又极大地决定着调试时间。调试技术员与编程师一起对整个机器进行单工位动作试验来检验设备是否能达到设计要求，如果不能达到要求，就需要更换新的钳工或者重新进行工艺处理，这样才能避免因为设计失误造成的损失。单工位的机台动作是一个复杂的过程，因此，我们应该采用先进的设计理念来提高效率，保证机台稳定性。好地解决这些问题。6）客户验收产品开发流程中，H是一个典型的“非标订制”型企业，在产品开发过程中，需要根据不同的需求进行生产。在机台送至用户现场时，用户应使用其产品对机台进行批量试用并对其性能进行检验。在这之前，必须对产品进行全面测试。这也就是所谓的“三测”，即：外观测试、功能测试、可靠性测试。“三测”结束后，才能确认该产品是否合格。一般来说就是九十天，在这段时间内，顾客会产生不同意见，也要不断地修改完善，假如顾客没有不同意见，说明产品项目已经结束了。H公司的产品开发流程主要分为六个关键阶段：前期3D建模设计、中期与客户沟通、中期与设计师沟通、后期与客户沟通以及最后的交期，其中前两阶段对设计师的要求较高，因此对交期有很大影响；设计变更是导致产品设计周期延长的主要原因之一，因此设计师必须要充分重视设计变更问题。第四阶段，组装技术员之技术水准对于交期有所影响但并不具有决定性，其关键是设计师于设计之初对于产品之整体掌控程度，而设计团队对于产品之认真程度以及整体设计团队之技术水平对于产品开发亦具有一定之影响。（2）产品开发的特征H公司在产品开发上有如下特点：1）涉及面广，技术人员综合能力需求大。一方面，在各种非标自动化设备的设计开发过程中，设计人员需要掌握相关的材料学、材料力学、电机拖动、丝杆、机械手等知识，同时还需具备各类电器元件、传感器、光纤、视觉等专业知识；一方面，在机械传动方面的技术人员要求较低，主要是通过机械结构来完成动作；另外，在液压系统中的技术人员要求较高，其目的在于提高工作效率，降低能耗以及噪声污染。另一方面对从事电气控制工作的技术人员提出了更高的要求，这就需要这名工作人员对当前市面上各种传感器的应用技术与控制技术有一定的了解，同时对使用比较广泛与广泛的机器人编程与控制、视觉中的编程与控制、各个部件间的通信等都要有所了解。2）专业性强。不管是发展之初还是发展后的制作均需相关经验领域的专业人士来做，不可替代性强。3）在小批量生产中，由于成本高、质量差、交期短等原因，很多企业都会采用这种方式进行生产。非标产品通常为单件至多件，多达数十件，量少面广，部分产品甚至相差较大。且交期通常不长，收到客户要求后至交付使用通常为60多天，一些小非标产品的交期较短。组装调试和试用时间长。而客户要求安装时必须现场测试合格才可以投入使用。因此，在使用过程中很容易出现问题，导致无法正常工作。4）高风险非标产品的风险主要来源于产品设计阶段和生产阶段两个方面：一是非标产品本身具有一定的风险性。二是企业对产品的开发、设计、制造等各环节都存在着不同程度的不确定性。非标产品通常是从0到0再到1，这是一个不断创造与革新的过程，而创造将面临着失败和公司经济上亏损。所以说非标产品通常都存在着较大的风险；但是每一个产品都存在着不同的风险水平，而这与企业的定位及核心技术、设计师的技术水准等都有着极大的关系。当前H公司新产品开发过程主要是按照新产品设计中的研发工作来划分的，由初步设计，详细设计，产品试制以及小批量生产组成，总体上是基于瀑布式的研发过程，在这一过程中，一些专业采用迭代式的研发模式，其研发过程示意图如图3-2：图1.2H公司产品开发流程示意图开发流程中各阶段的输入输出及各阶段职责说明如表1.1所示，并编制了相应的文件和表格模版。表1.1H公司产品开发流程及职责说明序号输入流程名称输出职责说明1客户需求、内部需求立项论证新产品开发建议及立项书市场部门：组织填写订单类新产品开发建议及立项书，并在PM系统发起立项流程2立项评审记录、设计输入评审记录项目策划项目计划书、项目成员任命书、品质保证计划书、产品设计方案1.方案设计包含：结构方案、外观方案、材料方案、工艺方案、厂房要求、运输要求；2.项目经理：组建项目团队、制定项目进度，编制预算3产品设计方案产品初步设计数据包、客户载荷计算报告、新材料评估报告、新工艺试验报告、技术协议、质量接收标准1.技术研究部和产品开发部：进行结构布局的初步计算；确保采用的新技术通过验证2.技术研究部：进行技术协议沟通1.质量管理部：进行质量接收标准的沟通4初步设计评审结论产品详细设计设计：模具模型、DFMEA、CTQ清单、设计BOM、设计图纸工艺：PFMEA、CTP清单、过程流程图装备：模具图纸及验收标准、工装图纸及验收标准量检具：清单1.工艺：进行工艺图纸设计、流程卡等工艺文件的编制2.装备：进行模具设计、工装设计、量检具的设计5详细设计评审结论、客户FPQ要求、产品试制准备试制状态检查表、模具验收报告、工装验收报告、过程流程图（定稿）、原材料控制计划、过程控制计划、工艺规程及清单、工艺（套材图纸）及清单、工艺BOM、作业指导书及清单项目经理组织进行试制前准备。1.人：人员配备是否满足生产计划2.机：进行模具、工装、量检具的制作和采购，并通过验收1.料：进行原材料准备并验收合格4.法：生产计划、技术协议/技术续表1.1H公司产品开发流程及职责说明序号输入流程名称输出职责说明规范、CTQ清单、图纸PFMEA、控制计划、工艺文件、流程卡等5.环：生产现场温度、湿度满足要求6.测：原材料控制计划和过程控制计划。6客户批准、试制前评审结论产品试制首件鉴定（FPQ）检查表、试制总结报告、1.质量管理部：首件鉴定检查表。2.产品开发部和工厂工艺部：试制总结报告。7FPQ问题记录小批量生产小批量试制报告（过程能力分析、批量产能分析、人员资格技能分析、检测设备能力分析MSA）1.产品开发部和工厂：验证是否有批量生产能力。2.小批量标准：根据客户要求进行小批量试制H公司新产品开发项目除遵循以上开发流程外，项目组织与实施管理上主要是按照上级公司即总部所给定的项目管理要求进行管理，包括项目分类分级标准，项目整体管理过程，项目变更过程以及项目考核激励。在整个开发过程中，H公司始终坚持以客户需求为导向，通过持续不断地改进，使其产品技术达到国内领先、国际先进水平，并实现了与客户的紧密合作关系。简述如下：（1）项目分类分级在对企业进行技术分析和评价时，按照不同性质将项目划分为不同级别。一般情况下，企业可依据自身业务特点以及所处行业背景确定相应的技术类型。2.项目组织机构设置。上一级公司总部按项目目的划分为订单产品开发，平台开发，基础研究，前瞻性技术研究，其它类产品开发和综合性技术研究8类，同时依据公司技术发展战略将项目经济价值，技术价值和规模由高到低划分为Ⅰ-Ⅵ类6个档次。（2）完善了项目整体管理流程和制度。根据《企业内部控制基本规范》及《行政事业单位财务规则》（试行），结合公司实际情况，构建起“纵向到底、横向到边”的管理体系。项目管理活动分为项目征集与立项，Ⅰ-Ⅳ级为一般项目前期准备工作；Ⅴ级至Ⅳ-Ⅵ级为重点项目前期准备工作；管理流程包括：项目征集——项目筛选——立项审查——立项审批——实施监督——结题评审——资料归档。尽管企业对立项，监督和结项都有相关的要求，但是由于上级企业没有干预具体工程的执行，对工程进行的详细管理工作没有提出要求，所以这些要求很难在具体的工程进行中得到切实的遵守，其具体过程如图1.3所示。图1.3总部项目整体管理流程（3）项目变更过程对项目实施过程中可能发生的变更情况进行分析总结，将其分为：设计阶段的变更、施工阶段的变更、采购与发包阶段的变更以及合同管理阶段的变更。4.变更审批流程。上级公司对项目变更过程及要求进行规定，对重大变更与一般变更进行区别，对不同等级项目变更审批程序也不相同。WPD是直接参考过程实施，并没有详细说明，没有为企业V-VI级工程建立变更程序。（4）对项目的激励和评价根据项目管理要求，“国家重点基础研究发展计划（973）”在实施过程中，设立了不同级别的科研奖励制度。上级公司和科研人员对Ⅰ-Ⅳ级本单位的科研项目进行了严格的管理，并建立了相应的考核程序、考核组织及分配机制。H公司是直接参考实施，并没有对该公司V-VI级工程建立评价和激励。1.1.3H公司的组织结构现状到2019年5月，H公司人数已达296人，年营业额约2亿元。H公司的组织结构是传统的直线型的组织结构，大小事务由各部门最高主管决策，总经理统管各部门主管。如图所示：董事长董事长总经理人事行政部业务部财务部采购部业务部研发部生产部售后部业务A组业务B组研发A组研发B组生产A组业务B组售后A组售后B组图1.4H公司组织结构示意图在此主要解释下研发部，生产部，售后部以及业务部的情况。（1）研发部：研发部有两个部门，一个是负责硬件方面的工作，另一个是负责软件方面的工作，这两个部门分别承担着不同的功能，完成不同的程序控制和软件开发等设计开发任务；（2）生产部：生产部是负责零件加工的部门，主要工作就是绘制产品各部件的装配图；（3）售后部：销售产品到客户手中后，要经过销售和售后两个环节，这两个过程都需要通过一定的程序来完成，其中最重要的就是通过程序控制进行机械维修。（4）业务部：主要负责完成公司业务目标，制定公司战略，协调各部门间的关系，处理日常经营中遇到的问题，并对销售、采购、生产、财务等环节进行管理，同时也要保证资金的周转顺畅，确保资金及时到位，保证企业正常运营，并在必要时向客户提供必要的服务，以保障公司业务的顺利进行，同时还要保证资金的安全，防止资金被挪用。另外，各部门也建立了各自企划，协调本部门生产进度及工作安排、决定产品交期及异常情况下及时处置。1.2H公司的访谈调查和调查问卷为了更客观的认识和把握企业存在的各种问题，深入剖析企业出现问题时可能涉及组织结构的各种因素，使得本文更有针对性，实效性更强，增强本文的现实意义和应用价值，本文通过对H公司董事长，总经理以及各个部门中层管理人员深度访谈调查模式来把握企业现在在经营管理方面存在的主要问题，同时搜集各层管理人员关于优化H公司组织结构的意见。为了进一步了解H公司在组织结构、业务流程以及公司绩效考核等方面是否具有一定的合理性，本文还设计了针对基层员工的调查问卷，并通过发放问卷的方式进行了广泛的征求意见，最后根据问卷结果提出相关建议。本次调查问卷共回收有效样本362份，回收率为92.5%。其中有效问卷215份。此次调查问卷主要围绕H公司战略，组织结构，业务流程，绩效考核以及员工满意度等方面进行调查。1.2.1H公司的访谈调查（1）访谈前的准备明确采访目的。确定访谈范围，设计访谈提纲并进行准备工作。根据调查问卷的结果制定访谈计划和实施方案。认识企业目前所面临的问题，认识企业中高层对于当前市场环境所做出的判断，认识H公司发展所处的阶段，竞争战略，认识H企业组织结构类型，组成，部门和岗位职责状况，认识企业现有业务流程的完善与畅通，认识企业中，高层对于企业现有组织结构经营状况所做出的评估。识别采访对象。H公司是一个典型的制造型企业，H公司的发展历程可以说经历了从初创到成熟再到转型升级的过程，这其中不乏许多值得我们借鉴的地方。企业管理层对企业发展阶段及竞争战略有了更深刻认识，对H组织结构痛点有了更清晰认识。为更好地完成采访，并能从整体上对H公司进行了解，将研究对象锁定为包括采购部，业务部，人事行政部，财务部，研发部，生产部和售后部的中高层经理，共9名经理参加了采访研究。明确采访时间。在访谈时要明确访谈的目的：如：对访谈过程中出现的问题及可能产生的后果有一个大概预测等。本文针对H公司当前所遭遇的状况，拟定了全面采访的预备方案，根据被采访者的时间，规划和提前约好被采访人，使其能够有准备地进行采访，事先准备了被调查者的基本情况，并预订了H公司2楼接待室作为采访场所。明确采访方式。选择合适的内容。要从被访者实际情况出发，这样才能达到事半功倍的效果。这次访谈主要针对的对象为公司高层管理人员。他们是公司的中流砥柱。这次采访是事先向被调查者交代了采访目的之后进行的这次采访，因此这次采访开门见山，采用面对面交流的形式，用采访的形式了解了当前企业管理者对于企业的认识及企业存在的现状问题，并从组织结构层面上分析了企业战略目标与当前企业发展之间存在的障碍。（2）设计访谈本访谈以开放式问题交流为主线，着重针对企业存在问题设计访谈内容。访谈对象群体丰富。访谈时间为1个月。本研究主要从以下几个方面展开：首先是访谈背景的介绍。通过搜集企业当前遭遇的问题及面对的情况来设计采访内容及纲目，与企业核心团队深度交流后再进行采访，将高层人员参与的资料进行一次整合与梳理，根据您提出的有价值的建议形成最后采访内容。表1.2为这次特定采访。表1.2针对管理层访谈调查表基本情况岗位名称访谈内容请谈谈您对公司前景、公司战略的认识和看法，并结合所在部门情况分析公司最近三年的业绩状况。请谈谈您所在的部门职责权限如何为公司当前战略服务？能否适应公司战略？有什么改进建议？请谈谈本部门与公司其他部门之间的协作沟通情况是否顺畅？有什么改进建议？董事长了解董事长对公司所处市场环境的判断，对公司战略的选择，对公司业绩的看法，对组织结构的评价等。总经理了解总经理的工作职责范围，总经理对公司业绩的看法，对公司组织结构的评价，对公司业务流程的评价和处理部门矛盾的方式等。人事行政部经理制度合理性：员工晋升制度、员工招聘制度、绩效考核制度；公司员工离职率情况；员工离职原因分析。岗位名称访谈内容财务部经理财务报表分析：公司的盈利能力、发展能力等。采购部经理采购业务流程合理性业务部经理订单的跟进，交期，客户，项目转化率研发部经理研发周期，研发成果转化率生产部经理生产效率，交货周期售后部经理客户满意度，客户投诉率（3）访谈具体实施首先，为保证本次采访能了解高层管理人员真实思想，采访前用会议、邮件等方式有针对性地宣传，董事长用会议方式阐述本次采访宗旨，使大家都能踊跃发言，保证采访真实性。同时告知受采访人员，本次访谈主要是想解决企业当前面临的一些问题，也是想让人们实实在在地提出自己在工作中的疑惑与疑问，从企业的立场来考虑。其次，在访谈过程中对公司存在的问题与困惑做了详细的分析和解释，并针对这些问题与困惑提供了相应的解决办法。最后，总结本次访谈的成功之处以及不足之处。（4）统计访谈通过对9名中高层领导采访数据的汇总分析统计，对采访中提及的关键词加以提炼和归纳，形成采访结果关键词统计信息图。图1.5H公司访谈结果通过针对9位中高层领导的访谈，发现在访谈过程中，被提及5次以上的关键词主要有：公司战略适当、订单总量减少、人均利润下降、员工满意度低、销售额下降、客户投诉率高和交货周期延长等，这些情况是笔者在对公司问题方面进行信息和数据收集方面重点关注的对象。1.2.2H公司的问卷调查（1）调查时间2021年4月10日-2021年4月13日（2）调查地点H公司总部（3）调查的目的以及流程：通过问卷调查目的在于了解H公司的组织结构现状，并了解H公司目前存的在研发成本高，开发周期长以及公司核心骨干流失大等问题的原因的真实情况。具体问卷调查流程如下：1）确定问卷调查的目的；2）把公司大部分代表性的员工建立到微信群并发放电子问卷，限定作答时间；3）分析数据结果，找出原因。（4）问卷的设计及问卷结果通过公司目前组织结构的现状以及公司目前遇到的若干问题，问卷基本设计成了两个部分；第一部分是人员的基本信息，旨在了解调查者所处的岗位、年龄和工作性质以及工作经验等；第二部分切入问卷的重点，这些问题来源于笔者来源于H公司组织结构中的实际情况，具体见附录调查问卷表；第三部分是开放性问题，提高基层员工对公司组织结构优化的参与程度。表1.3针对基层员工问卷调查表标准化问题项目代码问题业务流程YWLC1与您工作相关的各项业务都有清晰的业务流程YWLC2您的工作程序合理，工作效率高YWLC3您的汇报关系合理，能得到有效指导公司制度GSZD1公司针对大多数情况都有正式规则和程序GSZD2大多数工作能按照公司制度执行职责权限ZZQX1您清楚自己的工作职责ZZQX2您清楚自己的工作权限ZZQX3您认为公司对您的权责分配合理ZZQX4公司各职能部门的设置能满足日常经营和未来发展需要ZZQX5各职能部门的职责清晰、分工明确ZZQX6各职能部门和岗位之间权责关系对等沟通协作GTXZ1各职能部门之间能够协调一致地开展工作GTXZ2您需要相关部门协助时能够得到快速响应和积极配合GTXZ3公司中信息能够得到及时顺畅的传达和沟通GTXZ4各部门之间很少出现推诿扯皮的现象考核体系KHTX1公司有合理规范的绩效考核办法KHTX2奖惩标准合理并可以得到有效执行开放性问题1.为适应公司发展，您认为公司是否有必要成立新的部门，成立什么部门？2.您认为成立项目团队对公司有什么意义？H公司目前约296人，建立的微信工作群共183人，共178人参加问卷，答题率为97%。数据结果如下：第一部分：基本信息统计：图1.6性别比例图图1.7年龄比例图图1.8H公司工作岗位比例示意图图1.9H公司学历比例示意图第二部分：标准化问卷调查的内容统计数据结果如下：表1.4H公司问卷调查标准化问题结果汇总模块分项调查分值业务流程YWLC11.8YWLC21.7YWLC31.9公司制度GSZD12.6GSZD22.3职责权限ZZQX11.7ZZQX21.9ZZQX32.5ZZQX41.4ZZQX51.5ZZQX62.2沟通协作GTXZ12.4GTXZ21.6

续表1.4H公司问卷调查标准化问题结果汇总GTXZ32.1GTXZ41.7考核体系KHTX11.5KHTX21.4根据表1.4问卷调查结果的数据，可以看出：业务流程模块的三个问题的赞同度较低，工作相关的各项业务缺乏明确、清晰的流程，工作程序缺乏合理性，进而导致工作效率低。公司制度模块分值相对较高，公司针对大多数情况都有正式规则和程序，大多数工作能按照公司制度执行。职责权限模块的分值情况比较复杂，基层员工认为公司对员工的权责分配基本合理，公司部门、岗位之间权责关系是基本对等的，但是员工对自己的工作职责和权限清晰度不够，并且认为公司职能部门存在职能重叠、错位或缺失，各职能部门的设置不能满足日常经营和未来发展需要。在沟通协作模块的赞同度分值中，各职能部门之间基本能协调一致地开展工作，公司中信息基本能够得到及时顺畅的传达和沟通，当员工需要相关部门协助时不能够得到快速响应和积极配合，公司部门间经常出现推诿扯皮现象。考核体系模块是员工赞同度最低的，没有合理规范的绩效考核办法，奖惩标准不合理。第三部分:开放性问卷调查的内容统计数据结果如下：72.6%的基层员工认为公司有必要成立新的部门，其中：69.5%的基层员工建议增设组装调试部，71.9%的基层员工建议增设信息化部，57.0%的基层员工建议增设总经理助理岗位。65.6%的基层员工认为成立项目团队有利于激发员工的工作热情、提高员工的工作积极性，提升公司的销售业绩。72.3%的员工建议公司成立项目团队对接客户的订单需求，86.2%的员工建议更新本部门的职责权限并形成书面文件，以便使得个人的工作职责权限范围能够有章可循。1.3H公司经营中存在的问题组织结构设计的适用性最终会影响公司的管理效率，甚至会影响公司的利润，特别是对于中小企业来说。中小企业组织结构的设计就应当着眼于提高管理效率，根据企业所处的市场环境、公司的经营战略、发展阶段、公司规模等做出合理的调整。然而，目前H公司的组织结构运行效率低，已经不能适应H公司当前的发展需求。通过访谈结果、问卷调查、数据收集以及通过对H公司目前运作状况的分析，笔者认为H公司目前存在的问题主要分为以下四点：1.1.1经营业绩下滑经营业绩直观地体现了企业因经营而产生的财务状况，经营成果。企业经营活动的好坏直接影响到企业的业务绩效和企业相关制度的实施效果。衡量企业经营业绩，既要以财务信息为依据，又要以非财务信息为依据。由于财务信息不能全面反映企业整体状况，而非财务信息又能真实地反映公司各方面情况，所以两者共同构成了衡量企业总体绩效的核心指标体系。这就是所谓的“双轨制”模式。所以，企业业务绩效（财务与非财务）的关键业绩指标有：表1.4企业关键业绩指标活动关键业绩指标市场营销销售数量毛利率市场份额生产利用能力质量指标物流利用能力服务水平新的生产发展投诉率回购率广告计划了解水平属性等级成本水平管理信息报告时间信息准确度考虑H公司所处的市场环境及其所属的行业特征，选择以下指标衡量公司的经营业绩：销售额、订单量和客户总数。公司经营业绩情况见表1.5。表1.5H公司经营业绩项目季度2016.12016.22016.32016.42017.12017.22017.32017.42018.12018.22018.32018.4销售额实际（百万）80.4687.9391.9885.6277.7971.2566.5762.6471.0161.8654.3950.61

续表1.5H公司经营业绩目标（百万）909090909090909090909090订单量汇总实际（项）838791868077757276716866目标（项）100100100100100100100100100100100100客户总数实际（个）161818171515151414141212由表1.5数据可知，H公司销售额只有2016年3季度达成公司月度考核目标，其余的季度目标都没有达成；通过纵向对比各季度的销售额可知，H公司的销售额呈逐季下降趋势。H公司订单量的季度目标均没有达成，2016年前三季度的订单量略有上升之后就开始呈现逐渐下降的趋势，且下降幅度较大，2018年4季度的订单量仅为2016年3季度的73%。由H公司提供服务的客户总数量在2016年2季度和3季度达到最多，为18个，从4季度开始，客户总数量逐渐减少，至2018年4季度仅为12个，客户流失现象严重，进一步的调查发现，H公司未能吸引新客户的加入。通过分析H公司的经营业绩情况可以发现，该公司目前客户的回购率低，客户流失较多，导致公司的订单量减少，进而造成公司的销售额下降，最终体现为经营业绩下滑。1.1.2客户满意度低客户满意度是客户的主观感受，与客户的消费心理和客户的期望相对应，与客户体验相对应。客户满意度表示客户在接受销售、销售和销售之前的真实感受和心理期望之间的差异。企业只有时刻关注客户的需求，才能够更好地维护老客户，吸引新客户。公司客户满意度情况见表1.6。表1.6H公司客户满意度情况项目月份2016.12016.22016.32016.42017.12017.22017.32017.4次数客户投诉实际31012255交期实际21001132

续表1.6H公司客户满意度情况品质实际10000111售后服务实际00011012客户满意度（%）实际91.20%91.35%95.13%94.21%92.68%89.15%88.47%85.28%目标90%90%90%90%90%90%90%90%由表1.6数据可知，H公司2016年至2018年期间的客户投诉次数增多，近三年内只有2016年第三季度没有收到客户投诉，其余11个季度都有客户投诉事件的发生。特别是在2018年，客户的投诉频率大大增加。从2017年第二季度开始跌破了公司设定的客户满意度目标值。进一步分析收到客户投诉的原因可以发现，客户投诉的前三大原因分别是：产品交货周期长、售后服务不周、产品质量有问题。通过分析H公司的客户满意度情况可以发现，该公司客户满意度较低，在多方面都没有满足客户需求，特别是交货周期长和售后服务不周带给客户的负面影响正在加重，亟须引起公司的重点关注并采取措施加以改善。1.1.3劳动生产率低劳动生产率高低的衡量方式有很多，对于自动化行业的企业来说，交货周期能够直观地反映员工的劳动生产率。因此，本文选取交货周期和人均利润这两个指标来衡量H公司的劳动生产率。H公司劳动生产率情况见表1.7。表1.7H公司劳动生产率情况季度项目2016.12016.22016.32016.42017.12017.22017.32017.42018.12018.22018.32018.4人均利润（百万元/人）0.180.160.140.140.130.130.130.120.130.110.100.10交货周期（天/项目）42.339.136.736.438.638.841.542.440.941.744.245.6由表1.7数据可知，H公司2016年至2018年期间员工创造的人均利润逐渐减少，从2016年一季度的18万元/人逐季度连连下降，至2018年底仅为10万元/人。人均利润下降的同时，产品的交货周期也在不断延长。在不考虑客户规定交货时间的情况下（不考虑违约），公司平均每个项目的交货周期在2016年第二季度至2017年第二季度略有缩短之后，就开始逐渐地延长了。交货期延长意味着公司的成本上升，这也可能导致公司的人均利润下降。1.1.4员工满意度低员工满意度是指员工作为员工的满意度，即员工对工作的满意度。哈佛大学曾做过这方面的研究，结果表明：员工满意度提高3%，则客户满意度提高5%，进而利润增加25%~85%。这意味着，员工满意度对员工的工作积极性具有至关重要的影响、提高员工满意度可进一步提升企业的活动水平和核心竞争力H公司劳动生产率情况见表1.8。表1.8H公司员工满意度情况季度项目2016.12016.22016.32016.42017.12017.22017.32017.42018.12018.22018.32018.4管理制度343343332222企业文化443333332222薪资福利433222221111岗位分工332222322222工作环境333344444444员工满意度（均值）1.41.42.82.632.832.62.22.22.22.2（备注：以上为公司参与人数的平均分，每项满分为5分）由表1.8数据可知，H公司2016年至2018年期间的员工的满意度呈下降趋势。区分具体项目来看，员工对公司工作环境的满意度有所提升；员工对于公司现阶段的管理制度满意度逐步下降；员工对于公司目前的企业文化满意度逐步下降；员工对于公司近三年的岗位分工情况满意度都较低，特别是2016年第三季度至今，满意度分值只有2分；员工对于公司的薪资福利满意度下降幅度十分明显，2016年的薪资福利满意度为4分，到2018年第一季度以后仅为1分。通过分析H公司的员工满意度情况可以发现，该公司目前员工的满意度降低。公司仅在工作环境方面有所改善，而对于薪资福利、岗位分工、管理制度和企业文化的建设方面距离员工满意还有较大差距，急需引起公司的重点关注并采取措施加以改善。调查显示，员工不满率为行政部门的60%，委托代理理论要求区分公司所有权和职业经理人的商业权利，并授予一定的决策权，而目前的组织结构较为混乱。1.4H公司问题的原因分析1.4.1组织结构与市场环境不匹配市场环境是企业经营活动的社会经济环境和不可控制因素。市场环境可以分为宏观和微观两个层面。其中微观层面又可细分为三个层次：一是影响企业发展的外部环境；二是内部管理中存在的问题；三是企业自身的状况。它包括政治法律、经济技术、社会文化和自然地理等方面。伴随着企业用工成本不断提高、原材料成本不断上涨、企业利润不断降低等发展趋势，自动化技术在很多企业中的需要不断提升，尤其是企业对于制造高效性的要求，再加上2020年年初出现的新型冠状病毒，使得更多的企业意识到自动化技术所具有的重要意义，也使得更多地企业意识到工业自动化技术呈现出越来越清晰的未来。企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展下去，就必须不断地提高自身的能力，尤其是对于那些具有较强的进化性和较强的应变能力的企业来说更是如此。组织结构作为企业内部结构中最重要的组成部分，对企业能否适应外部环境起着至关重要的作用。H公司目前采用的是直线职能制下的组织结构，这是一种以纵向联系为基础、以集权管理为主线的组织结构，它能较好地适应外部环境变化，发挥自身的功能优势。但由于缺乏必要的激励与约束机制，H公司面临着越来复杂的企业发展环境，客户需求的多样性、产品生产的复杂性都在不断提高等。这要求企业必须进行组织变革。但该组织结构类型外部适应性较差，易造成因循守旧、无法及时应对新形势、更难以适应复杂多变的市场环境。目前，H公司使用的组织结构模型为直线制组织，也就是说H公司的总经理需要对应不同的业务部门，处于高度集权的状态中。但是在H公司当前发展状态下，多元化经营模式已经成为定局，因此，以往的直线制组织模式已经不能完全满足其多元化发展趋势的下公司治理需求。从业务方面来说，H公司多元化发展也就是意味着其需要设置更多的业务部门来满足不同业务类型的正常开展，由此导致的问题是总经理下属业务部门逐渐增多。而对于总经理来说，其核心职能是掌握公司发展宏观发展战略，为企业整体发展进行正确决策。但是在多元化经营模式下，直线制组织结构导致总经理职能发生偏移，打破了公司治理结构的平衡，对于企业的整体发展将会产生不利影响。从沟通方面来说，随着企业规模的扩大，项目部逐渐增多，下属业务部门工作配合规定不明确，工作对接变得繁琐和复杂，横向协作困难，经常导致工作前后衔接不上，对公司经营过程中出现的新型问题或需要多部门配合的工作，协作沟通困难，相互推诿，工作效率降低。总体来说，目前H公司当前的直线制组织结构会随着其业务多元化的发展而逐渐失去平衡。虽然在短期内，组织结构失衡所带来的负面影响和危害不会危及企业生存，但是长此以往必将会导致总经理职能丧失、企业发展陷入僵局。1.4.2组织结构与公司战略不匹配波特对企业在竞争中取得优势的策略进行了研究，又分为差异化策略，集中化策略以及成本领先策略三种类型。而在成本领先战略中最重要的就是差异化战略。成本领先战略包括低成本扩张策略和集中生产策略两个方面。差异化战略是指在相同或相似的市场上，为使自己的产品与竞争对手相区别而采取的策略。差异化战略可以提高企业的产品灵活性和服务水平。H公司使用的是差异化的发展战略，但是使用这样的一个战略既需要企业在技术领先方面具有优势，又要敢闯敢冒，勇于创造。然而，H公司目前缺乏与之相匹配的组织结构体系以及相应的激励措施。因此，H公司需要营造一个良好的工作氛围，在研发和营销这两个方面都要有所建树。而且H公司现行组织结构为直线职能制，造成各部门信息交流不畅，不便于集思广益进行决策，各部门目标不容易一致，彼此横向联系不多，信息传递线路长，上层主管协调工作繁重，很难从企业内培养熟悉企业整体经营状况的管理型人才和满足企业差异化战略需求。H公司所使用的直线制组织结构更加适合小规模的企业管理，其组织结构简单明了，不设置专门的职能部门，上下级之间可实现无障碍的沟通，要强调管理的管理权利。并且现有的组织结构前提下，总经垂直领导各业务部门和项目部、分公司也就意味着所有问题都需要逐级上报，繁琐的流程下导致问题解决速度极慢，总经理也会由于处理的日常问题过多而无暇顾及企业面临的重大问题，日积月累的问题越来越难解决，企业管理阻碍重重，企业竞争力也逐渐下降。加之在H公司多元化经营模式下，其涉足更多的新领域，这也就意味着公司在今后的管理工作中可能会出现一些挑战和难题，例如面临新工程项目、新领域中出现的技术难题、管理难题等，都需要更加专业的人员提供意见和参考。但是在当前直线制组织机构中显然与多元化业务发展需求存在明显的冲突。单一的管理模式导致专业人士的建议可能胎死腹中，无从发表。由此导致的问题是多元化项目管理过程中，各类不同项目的风险系数不能够得到正确的评估。由于风险管理失效导致工程项目的失败，甚至可能引发重大事故灾害。从根本原因来说。直线制组织对于H公司当前的多元化发展现状来说已经出现了严重的不匹配现象，多项目的管理工作需要更加与之契合的组织结构来支撑。1.4.3组织结构与企业规模不匹配研究显示：组织结构和企业规模之间具有互惠匹配关系。当企业规模较小时，组织结构是影响绩效的重要因素；而当企业规模较大时，组织结构则决定了企业绩效水平。在一定程度上说，组织结构设计就是企业规模设计。组织结构决定了企业规模，而组织结构又为企业发展提供必要的约束条件。H公司原有的组织结构是直线型的，这种组织结构存在着很多弊端：一是不利于沟通，二是容易造成总经理与员工之间的矛盾。这种管理方式存在很多弊端：信息传递不畅；容易造成各自为政；上下级之间缺乏沟通等问题。为了解决这些问题，我们设计了一个扁平化的组织系统。它分为四个层级。这种组织结构在创业初期发挥了重要作用，提高了总经理的执行效率和执行效果。现在经过几年的发展，到了2019年5月，H公司已经拥有员工296人。在这个快速变化的时代，H公司需要一个新的管理模式来应对企业所面临的问题。目前公司主要有四个部分组成：财务部，生产部，销售部，管理部；其中人力资源部是最重要的。在企业快速成长、企业规模越来越大之后，企业人员相对较多，除了各部门主管数量变多外，各项事务都变得忙而不乱，不能做到这一点，人员管理与技术、部门间信息联系都有可能脱节，直线型组织结构无法及时处理部门间联系，造成信息不能及时传递，间接造成了产品交货期增长、顾客满意度降低、顾客流失、企业绩效下降等问题。1.4.4组织结构与业务流程不匹配业务流程就是企业为实现某一业绩目标，不同员工所共同执行的一系列工作。其中包括了计划、组织、领导、控制、激