【招商银行的数字化转型的动因及措施分析案例5000字】

招商银行的数字化转型的动因及措施分析案例综述目录TOC\o"1-3"\h\u28435招商银行的数字化转型的动因及措施分析案例综述 1192271.1.1数字化转型动因 174931.1.2数字化转型措施 4数字化转型动因1.外部因素影响商业银行开展数字化转型，最为重要的外部动因为技术进步带来的外部竞争的加剧。现代社会是科学技术大爆发的时代，层出不穷的新技术与传统行业相结合，使得各行各业的业态发生了翻天覆地的重大变革，同时也使得人类的生活更加便捷有效。金融行业也是如此，科技与传统金融行业的结合，催生除了金融科技这一新鲜业态，大大提升了金融业的服务效率。金融科技企业颠覆了居民的需求，也吸引着越来越多的客户从传统商业银行向着金融科技企业分流，使得传统商业银行所面临的外部竞争压力加剧。具体来看，互联网金融对于传统商业银行的竞争压力主要体现于金融科技企业带来的资产脱媒、负债脱媒、以及支付脱媒三方面。首先，从资产端来看，互联网系银行的诞生威胁着传统商业银行信贷的地位。一直以来，商业银行都是个人和企业获取间接融资最为重要的媒介，但由于银行对于风险的管控较为严格，获取贷款流程较为繁琐，申请材料多，速度慢，十分缺乏便捷性。随着互联网系银行的崛起，能够在线为客户提供方便快捷的放贷服务，用户只需在线填写贷款信息，提供申请材料，便能够实时获得相应的信贷额度，快速到账，实现“秒贷”。例如腾讯旗下微众银行推出的“微粒贷”，不仅能够实现纯移动端的全流程操作，7*24小时全天候覆盖，完全打破了个人获取信贷产品的时间和空间限制；同时，贷款流程也极为简化，授信审批时间仅需5秒，资金的最快到账时间仅有1分钟。得益于这一优势，互联网系银行获得了飞速发展。以微众银行为例，2017-2019年，营业收入复合增速达48.4%，资产规模复合增速达88.8%，同时2019年不良贷款率仅为1.24%，拨备覆盖率444.31%，资产质量较高。互联网系银行的蓬勃发展，对商业银行的资产业务形成竞争。表STYLEREF1\s3SEQ表\*ARABIC\s11微众银行业绩表现年份营业收入（千元）资产规模（千元）不良贷款率拨备覆盖率20176,748,08381,703,6750.64%912.74%201810,029,739220,036,6110.51%848.01%201914,870,331291,235,5941.24%444.31%资料来源：微众银行2019年年度报告第二，金融科技创新产品的出现推动了商业银行的负债脱媒。一方面，随着居民生活水平的提升，闲置资金大大增多，导致居民越发注重投资的收益率水平；另一方面，金融科技公司率先发力货币基金领域，余额宝等新产品收益率远高于银行活期存款，因此一经出现就分流了活期存款的份额，造成商业银行的负债端脱媒。第三，互联网第三方支付的全面领先造成商业银行的支付脱媒。近年来，第三方支付的交易规模及用户数持续保持了较高的增长速度。截至2019年，第三方支付的交易规模已达249万亿元，同比增长15.34%。而用户数至2020年底则已达到8.5亿人以上，占移动互联网用户数的比重也不断提升，达86.5%。受到第三方支付快速发展的银行，银行电子支付金额同比增速趋缓甚至出现一定下滑，导致商业银行非息业务受到负面影响。手机银行支付与互联网第三方支付之间的差距主要来源于支付场景丰富程度差异。互联网第三方支付一出现就获得迅速发展，率先占领了居民日常生活中绝大多数的应用场景，因其支付的便捷性吸引了广泛的用户基础。而在众多第三方支付平台中，则尤以支付宝和财付通占据了绝大多数的市场份额。与此同时，商业银行在第三方支付诞生之初尚以卡片作为支付的主要手段，便捷性不如第三方支付，即使转型之后，其支付平台的场景丰富程度也远不如第三方支付平台，导致支付用户的大量流失。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s13第三方支付综合支付交易规模及增长率（2013-2019）资料来源：《中国互联网络发展状况统计报告稿》图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s14移动支付用户规模及使用率情况（2017-2020）资料来源：《中国互联网络发展状况统计报告稿》金融科技的快速发展，使商业银行的各个重要业务领域均受到不同程度的打击。面对外部竞争的加剧，招商银行必须思考通过开展变革应对跨界竞争的新对手，保证自身市场份额。此外，利率市场化及日趋严格的金融监管同样对商业银行的业绩形成冲击。利率市场化改革之下，商业银行最为核心的利息业务承压，导致利润空间压缩，同时银行产品的同质化使得商业银行之间的同业竞争更加激烈。开展数字化转型有助于银行在激烈的市场竞争中抢得先机、获得市场，形成新的利润增长点。2.内部因素招商银行在多年发展中形成的零售创新基因是促成招商银行较早开展数字化转型的内部动因。与对公业务不同，商业银行的零售业务难以长期依赖资源和背景等因素获得业务来源，而是必须以客户为中心，关注使用体验，从而获得相应的回报。因此相对于对公业务来说，零售业务是开展数字化转型的最佳切入点。作为“中国最佳零售银行”，零售业务正是招商银行的优势领域所在，因此相较于其他银行能够更加快速地实施数字化转型。早在其他银行都在大力发展对公业务的时代，招商银行就最早确立发展零售业务的发展战略，形成较强先发优势。此后，通过多次的零售业务创新，招商银行逐渐找准定位，使之能够发挥并深化零售业务的传统优势。招商银行能够一路坚守零售业务的原因是多方面的。首先，招商银行的股权结构和管理层较为稳定，股权较为集中，三位行长任期较长且战略决策一脉相承，保证了零售战略的稳定性和领先性。从Bank1.0时代起，招商银行率先推出一卡通代替存折，Bank2.0时代，招商银行以财富管理代替存款为中心，招商银行每次都能率先开展零售创新，成为行业的引领者，形成零售业务护城河。此外，招行的零售战略为其带来了业绩的提升，受到了市场的认可，使得招商能够保持战略定力。在Bank3.0时代，招商银行业有动力率先开展数字化转型，继续巩固零售护城河。因此，零售业务是数字化转型的最佳切入点，招商银行在零售领域的领先地位使其开展数字化转型的动力较强，是招商银行开展数字化转型的内在动因。数字化转型措施2017年起，招商银行正式开展数字化转型的进程，提出要举全行之力打造“金融科技银行”。具体措施上，招商银行从管理层面到业务层面全方位对标金融科技公司，推动数字化转型的进程。1.战略层面为了开展数字化转型，招商银行首先做的就是引入科技公司的容错文化。由于金融科技对于商业银行来说是一个全新的领域，需要进行不断试错才能获得成功，招商银行董事会明确表现出了容忍失败的态度。这对于注重风险管理的传统银行业来说是一次颠覆式的理念创新。此外，在“因您而变”的基础上，招商银行通过内部考核指标体系的改革，进一步将服务用户、提升用户体验的思维向全行每一位员工传递。具体来说，招商银行率先将APP月活跃用户（MAU）这一互联网运营最为关注的指标引入商业银行，并将其作为公司的核心考核指标，对标金融科技公司。通过构建以活跃用户数为核心的指标考核体系，招商银行改革了公司的业绩考核体系，从而使得全行在文化和思维上由传统商业银行的思维模式向以用户为中心的科技公司方向转变。2.管理层面（1）加大金融科技投入为了实现数字化转型，招商银行逐步加大了对于科技项目的投入资金。2017年，招商银行专门设立基金，将税前利润的1%投向科技领域，加强科技基础设施建设，鼓励金融创新。2018年-2019年，基金金额逐年提升，先提升到营业收入的1%，又提升至营业收入的1.5%。此外，招商银行还修订了公司章程，规定每年科技投入不低于上年营业收入的3.5%。资金投入成为招商银行数字化转型的有力支撑。2020年上半年，招商银行信息科技投入达39.22亿元，同比增长7.95%，是营业净收入的2.86%。此外，招商银行的科技投入并不过度追求短期回报，使得更多有利于公司的好项目有机会得以投产。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s15招商银行信息科技投入金额及占比情况（2018-2020H1）资料来源：公司财报（2）组织结构调整为了实现数字化转型的目标，招商银行还对行内组织结构进行调整，通过细化信息技术部门的组织架构，实现内部科技资源的整合与协调。改革前，招商银行总行的信息技术部下设三个中心，分别负责研发、测试、数据分析及管理。在这一信息科技架构之下，三个中心需要分别负责总行层面所有的研发、测试、数据业务，但对于研发中心来说，由于需要同时对接不同的业务模块，业务量较大，难以应对部门的需求。转型后，招商银行对信息技术部的组织架构进行调整，将原研发中心拆分成四个部门，分别负责零售、对公、基础设施建设及数据资产业务。此外，招商银行还将总行战略规划与执行部更名改组为金融科技办公室。通过组织结构变革，招商银行成功将科技资源与各类业务匹配，提升了技术与产品、业务的衔接程度。3.业务层面通过管理层面的改革，招商银行为业务层面的数字化转型打下了坚实的基础，但业务能力才是最终决定其业绩的关键因素，也是能够直接为用户带来价值的方面。业务层面，招商银行从五大领域入手，全面扩展了银行的能力边界，着力打造“最佳客户体验银行”。（1）场景覆盖招商银行通过两大APP——“招商银行”、“掌上生活”构建起涵盖金融场景和多方面生活场景的服务平台。作为一家商业银行的APP，金融场景是其能够为用户提供的基础服务，但金融服务的使用频率较低，并不足以吸引用户频繁地打开APP，难以与金融科技公司的产品开展竞争。因此在金融场景能够满足用户存款、理财、信贷等金融需求的基础上，招商银行将服务场景延伸至更为广泛的生活场景，构建“金融+生活”生态圈，打造移动互联网平台。通过与优质的头部伙伴开展合作，将吃、喝、玩、乐、购等高频生活场景嵌入平台。目前，招行APP已通过与各行各业头部的机构合作，将其服务内置于APP之内，涵盖了几乎全部的生活场景。目前，与之合作的企业、机构已达到300余家。伴随了金融场景客户向生活场景的不断转化，招商银行两大零售APP的获客留客能力不断提升，用户黏性和活跃度也得到快速提升。截至2020年上半年，招商银行APP累计用户数达1,29亿户，上半年两大APP的MAU达9891.5万户。（2）流程优化传统商业银行的业务流程繁琐，严重损害了用户体验，而金融科技企业通过线上服务，不仅打破了时间、空间的限制，还改善了业务流程，部分公司的信贷产品还能够实现秒贷。在业务流程上，招商银行积极向科技公司靠拢，大大提升了客户体验。以小额信贷为例，招商银行退出“闪电贷”业务，用户通过手机银行、微信公众号等线上渠道在线自主申请，无需额外填写资料，审批通过后最快仅需60秒放款，额度最高30万。“闪电贷”已经完全实现了小额贷款的完全线上化，大大简化了流程，提升了用户的使用效率。（3）产品能力招商银行积极推动金融科技创新，推动产品的快速迭代更新，产品线上化程度不断提升。与早期用“一卡通”替代存折类似，招商银行再度推出招商银行APP和掌上生活APP替代了卡片。此外，在对公业务方面招商银行还针对性地退出了招商银行企业APP，使企业用户获取自助服务的能力也大大增强。由此，招商银行建立起全方位的线上经营渠道。不仅如此，招商银行还在不断对其APP进行迭代优化，打造领先于行业的线上服务体系。目前，招商银行的APP已经迭代到9.0版本，一方面强调用户的旅程思维，打造场景丰富的泛金融生态圈，加强获客能力和用户活跃度；另一方面，则更加注重获客质量，强调以MAU（月活跃用户数）驱动AUM（资产管理规模）的提升。此外，招商银行还鼓励金融产品的创新，取得了丰硕的创新成果。转型以来，招商银行金融科技创新项目申报数及投产项目不断增长，投资领域涉及了科技基础建设、组织文化变革、风险管理以及各个关键业务领域。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s16招商银行金融科技创新项目申请和投产情况（2018-2020H1）资料来源：公司财报（4）风控能力商业银行面临的主要风险来源于信用风险。为了保证有效的风险管理，传统商业银行的信贷门槛相对较高，但在普惠金融的时代之下，银行必须将更多目光放到长尾客户的身上，这无疑为商业银行的风控能力提出了更高的要求。传统风控模型迭代周期较长，其速率已经无法匹配当前银行业务的发展速度，因此招商银行将机器学习和大数据等技术引入风控领域，并在传统风控模型的基础上进一步优化，提升了风控能力。在大数据的积累和运用方面，招商银行的数据主要来源于两个方面。一是APP多年运营过程中积累的信息和数据，二是与政府开展合作，调取数据库中的数据资源。两类数据结合，使招商银行能够对长尾用户形成更加全面的风险画像。通过技术、数据与模型的有效结合，招商银