2025年首席市场官的行动指南报告-营销技术

2025年3月首席市场官的行动指南营销技术ANA.NET/MARTECH1

//首席市场官的营销技术行动指南的技能。这是⼀个棘⼿的挑战，因为市场复杂⽽迅速变化。CMO不仅必须管理这种复杂性，还必须利⽤它实现增⻓。制定明确的策略，善于领导，并具备多样化的技能组合，以组建正确的⼯具、数据、⼈才和流程的混合，创造⾼效、灵活、创新的运营团队这是当代首席营销官的成功秘诀1.清晰了解您的优势和不足5.

构建强大、灵活、高效的内容供应链,以创建数据驱动的内容，实现规模化的实时个性化6.构建和领导高效营销运营团队,通过招聘和留住内部和外部⼈才的正确组合，投资培训

和认证，打造持续学习和创新⽂化7.

利用生成式人工智能构建组织能力确定⼈⼯智能可以对营销绩效和效率产⽣最⼤影响的⾼价值⽤例8.采用模块化或可组合架构思维营销技术已经成为推动创新和竞争差异化的基⽯将技术⽆缝整合到营销战略和运营中的能⼒使品牌能够通过深⼊洞察和实时个性化建⽴更强⼤的客⼾关系，并推动可衡量且归因于营销投资的更好业务成果营销技术就是商业技术。当通过这个视⻆看待时，它可以通过统⼀数据和系统、打破部⻔间的隔阂、创建⼀个符合每位C级领导者利益的连贯性策略，从寻求运营效率的⾸席信息官（CIO）、推动财务绩效的⾸席财务官（CFO）到专注于

增⻓的⾸席执⾏官（CEO），在调整C级⾼管的独特作⽤中发挥独特作⽤。通过这种⽅式，营销技术成为⼀个团结领导层的桥梁，促进协作和共同拥有商业成功对于现代的CMO来说，掌握技术堆栈不再是⼀种奢侈，⽽是⼀种必要，因为他们的成功以及组织的成功取决于此。CMO必须直接负责构建⾼效的营销技术运营，并掌握所需具备使良好决策的能⼒。持续审计营销技术运营的当前状态以及其如何⽀持业务需求，以确定您的下⼀个最佳⾏动2.

知道如何对齐C级高管并跨部门合作通过增加功能来增加实现⽬标的机会，从获得资⾦到在所有决策和项⽬上进⾏合作。将市场推⼴体验与传统⼯具分离开来。使⽤MACH框架

（微服务、⾸选API、云原⽣、⽆头）来在市场速度、功能、功能性和运营成本上保持领先9.

制定一个准确的强大度量策略跟踪、测量和分析跨渠道⼴告活动的表现，进⾏精确的归因和投资回报率计算，以制定更明智的投资决策并取质量、安全性和合规性。利⽤第⼀⽅和零⽅数据推动洞察，让您更接近客⼾，并实现更好的战略和创

意决策。1

.建立创新、合作、灵活性和以数据驱动的决策文化，打造一个强大的运营模型，从而具备竞争力并取得成功。9.建⽴创新、合作、灵活性和以数据驱动的决策⽂化，打造⼀个强⼤的运营模型，具备竞争⼒并取得成功。4.战略性地选择并整合合适的软件、算法和工作流程，以实现无缝协作、灵活性，并能够提供复杂和高影响力活动。算法和⼯作流程，实现⽆缝协作、敏捷性和交付复杂⾼影响⼴告活动的能⼒在现代营销环境中，所有伟⼤的营销活动均受数据和技术的⽀持，通过⽣成式⼈⼯智能提速，现在正在由⾃主⼈⼯智能进⾏转变随着数字⽣态系统的扩⼤和客⼾期望的提⾼，成功部署3.

建立强大的数据运营，强调数据质量、安全性和合规性。利用第一方和零方

据⾼获级取管洞

层，

您⼀更致接意近户。，并实现更好的战略和创意决策。执行摘要I2

//首席营销官的营销技术宝典以下是您可以从每章中期待的内容•CMO应如何担任关键能⼒⽅⾯的领导⻆⾊，预期什么结果以及他们应当负责的事项•⾼绩效CMO成功管理此能⼒时展现的特质和⾏动希望您喜欢这本⼿册，并期待听到您对其相关性和对帮助您成为最有效的领导⼈的实⽤性的反馈ANA营销技术领导团队⼀个有效的技术堆栈—

与清洁数据和团队

成员合作，⽀持它—

是实现规模化市场卓

越的关键。做得好，您可以在客⼾

所在地以正确的消息，恰当的时间与其互动，

并直接衡量销售和互动

结果—梅根

•多施，首席市场官，明亮金融•追踪进展和成功时应考虑的关键指标•深⼊挖掘每个能⼒领域，包括当前格局，常⻅挑战以及我们建议您⽴即采取的具体⾏动您将在整个手册中注意到，我们强调在升级您的技术堆栈和团队时投资审计的重要性。审计可帮助您制定清晰的产品路线图，并将投资重点放在人才、数据和新技术上。在

计划投资时，请不要忽视这一关键步骤。市场技术CMO指南旨在帮助您取得成功，专注于关键的技能、能力和文化，这些是领导高绩效营销技术运营和使您的组织长期成功所必不可少的因素，让这本书成为

您掌握技术栈的指南最后，我们要感谢30多位⾏业专家，他们的集体智慧和经验使这本指南成为可能，我们要感谢他们的宝贵贡献这是合作⼒量的⼀个很好的例⼦，以及ANA与我们的会员和合作伙伴合作推动⾏业发展并共同提升我们⼯作⽔平的表现MichaelDonnellyAI，营销技术执⾏副总裁

以及营销未来ANA约翰

·哈迪⾸席营销技术官ANA梅根

·梅德洛克全球项⽬领导副总裁CMO/GGC执行摘要3

//首席市场官的营销技术手册RadioSEOPodcastsSponsorshipsEvents

&SEM(SearchAds)WebinarsDirect

MailDisplayAdsPrintOOHTrade

ShowsSocialMediaWebsiteAffiliatesAI

ChatInfluencersMobileAppIn-productMessagesStore/BranchQRCodeseCommerceVideoMessaging(SMS/Text)ConferenceCall

CenterEmailChatbotsForums

/CommunitiesLive

chat全重新构想。营销技术堆栈的基本要素营销技术⽣态系统应建⽴在您的客⼾及其决策旅程的背景下，包括他们更偏好的媒体、渠道和互动。关键组件:•激活：动态交互交付•⾝份：跨渠道持续识别⼈员•内容：按⽐例提供所有内容和创意•个性化：定制每次互动什么是营销技术堆栈？。推动营销个性化的引擎。营销技术已经成为推动从⼤规模营销到个性化营销转变的关键引擎。在过去，营销依赖于⼴泛的⼈⼝统计⽬标和⼀⼑切的消息传递，⽽今天的技术堆栈使品牌能够识别个体客⼾，了解他们独特的需求，并在恰到好处的时刻提供个性化内容和体验。这种转变不仅仅代表了渐进式的改进，⽽且是品牌与消费者之间关系的完恰到好处的时刻。这种转变不仅仅代表了关系的完全重新构想。MarTe的基本要素。在您的决策过程中应建⽴⼀个MarTech⽣态系统-包括媒体、渠道、偏好。每个MarTech引擎都应包括的关键组件。THEMARTECHENGINE

cusrouen.ounuer智能、集成和工作流程为什么Web/应⽤

社交媒体监听程序分析•激活-动态提供int。•

身份-持久地识别人。•

内容-提供所有内容和创意•个性化-决策和定制•智能-不断学习CMS内容管理系统ESP

内容邮件平台SEP（B2B）销售推动平台身份关于谁ID⾝份解析系统获取第⼆和第

三⽅数据平台ABM（B2B）基于账⼾的营销内容关于什么MMM市场与媒

体组合建模电视DAM数字资产管理PIM/PXM

产品信息管理CDN内容交付⽹络电⼦商务交易

平台POS销售点系统个性化关于如何CRM客⼾关系管理数据治理合规和审计RTDP实时决策提供促销活动和促

销管理ETL数据

集成与转换偏好中⼼同意和通

信管理ESP电⼦邮件

服务提供商服务客⼾服务⼯具CDP客⼾数据平台存储数据

湖和仓库•智能：持续学习和优化社交付费

社交⼴告⼯

具社交媒体管理A/B/多变量测试LMS（B2B）线索管理系统聊天实时

/机器⼈/AI平台消息短信/

推送平台客⼾旅程编排

UX/UI设计与测试⼯具⽹站⽹络服务平台影响⼒者管

理DSP⼴告投放系统联盟营销平台智能助⼿，⾃动化和代理CUSTOMER

INTERACTloNSGenAI⼈⼯智能创意和内容⼯具DCO动态创意优化4//CMO的营销技术指南APIs内部和外部集成客⼾洞察⼯具

付费媒体优化个性化平台

活动管理WFMS⼯作流管理忠诚度奖励和促销激活何时何地客⼾旅程分析忠诚度平台内容供应链灵活的、数据驱动的内容管道实现规模化的实时个性化测量多⽅法论⽅法是准确性的关键。生成式人工智能。利⽤其⼒量来区分您的品牌与竞争对⼿。审计在投资之前了解供应商选择适当的尽职调查是找到最佳合作伙伴的关键接下来是什么？⽴即采取⾏动C-Suite对齐确保必要的投资⼯具和⼈才的关键人才和组织团队建设、培训、合作和⽂化是关键要素。内部处理vs.外包。找到合适的平衡是一个关键的战略选择。客户数据质量。这是您所做的一切的基础和必要可组合架构摆脱供应商锁定可以释放技术堆栈的全部潜⼒集成最⼤化堆栈的价值和性能40465357596161218222934内容5

//首席营销官的营销技术指南高绩效CMO在C级高管对齐中的特质。CMO说服他们的同⾏，认为技术不仅是营销⼯具，⽽且是推动增⻓的关键业务⽀持者。CMO有效地展⽰了技术如何在同⾏关⼼的事务上提供价值，同时在营销技术决策上担任领导职责。CMO定期与同⾏合作制定战略和路线图，并做出⼤家一致并对此负责的联合决策。⾸席营销官创建并维护跨职能治理结构，以灌输纪律性的⽇常⼯作和决策⾸席营销官与公司⾼管同⾏共享统一的绩效评分卡，以便他们以相同⽅式衡量成功C级高管对齐TalentandOrgani

zationIn-Housevs.OutsourcingComposable

Architecture集成测量CustomerDataQuality内容供应链生成式人工智能审计供应商选择成功指标联合决策。资金申请批准率。

73%常用的绩效评估表。CMO负责确保C级高管的对齐—没有对齐，技术将继续保持成本中心的地位。CMO负责集结高管支持，将技术转变为推动增长、效率和客户影响的盈利力量。自问自答您的营销技术战略仅仅支持营销，还是您的同行将其视为业务成功的关键驱动因素CMO中有百分之百表示

,从C级管理层获得一

致意见以投资必要的技

术和人才来实现业务目

标是非常重要的。C级高管对齐6//首席营销官的营销技术宝典跨部门协作。C-Suite对齐TalentzandatioOrganin

In

Ou-Htsoouusrecivnsg.CustomerDataualityQComposaitectbulereArch集成内容供应链测量生成式人工智能审计供应商选择高管层协调CMO⾯临关键挑战:在技术倡议⽅⾯获得⾼管的⼀致意⻅。虽然营销技术涉及业务的各个⽅⾯，从客⼾参与到运营效率

,但其他C级成员往往将其视为营销费⽤，⽽⾮业务推动者。没有C级同⾏的承诺，营销技术投资将⽆法扩展或产⽣预

期的投资回报。问题的根源?优先事项不⼀致，⽬标竞争，以及独⽴实施。CFO专注于收⼊和成本管理。CIO优先考虑运营效率，安全

和整合。CMO们追求增⻓和客⼾参与，尽管营销KPI往往

与C级管理层专注于收⼊或运营效率等业务KPI不符。这种看法和优先事项的差距经常阻碍进展，防⽌营销技术成为应有的增⻓引擎。•⾼管不⼀致:其他C级成员经常将营销技术视为营销举

措⽽⾮全公司投资，导致⽀持不⾜。•竞争性优先事项:CFO关注成本，

CIO优先考虑技术整合和安全，⽽CMO专注于增⻓，导致相互冲突的

⽬标阻碍了对⻬。•资源竞争:CMO的同⾏正在争夺同样的资源来投资其

⾃⼰的倡议，增加衡量和证明投资回报的重要性。•独⽴的技术决策:在没有得到IT和财务⽀持的情况下采⽤营

销技术解决⽅案会导致整合挑战和可伸缩性问题。强⼤且良好整合的技术堆栈和运营流程是实现

营销⽅案业务影响的关

键，是品牌战略中的⻩

油果酱和巧克⼒。—JENIFERBROOKS,CMO,FACTSETRESEARCHSYSTEMS•不⼀致的成功指标:以营销为重点的指标(例如MQL)⽆

法引起CFOs或COOs的共鸣，这使得跨企业证明和证实营销技术的投资回报变得更加困难。由于这些挑战，219名CMO表⽰仅有56%购买的营销技术⼯具得到利⽤，这会引发成本和整合⽅⾯的问题，这应该引起CFO和CIO的关注。促进C级⾼管之间的协调应该为所有利

益相关者产⽣价值。挑战的情境化

关键挑战7

//首席营销官营销技术指南战略考虑1.将营销技术定位为业务的促进者贯穿整个企业营销技术必须被构建为⼀种推动整体业务利益的解决⽅案，⽽不

仅仅是⼀种营销⼯具。将其定位为改善客⼾体验、提⾼运营效率和增加收⼊

的基础设施。•将营销技术与每个部⻔联系起来：将营销技术成果与

每个部⻔共鸣的指标相⼀致，例如对销售的客⼾⻅解

,对COO的运营效率，对CFO的成本效益•将营销技术与整体业务⽬标联系起来：将营销技术投

资与更⼴泛的企业⽬标联系起来，例如客⼾⽣命周期

价值（LTV）和降低运营成本•挑战现状：向⾼管团队提出问题：“如果我们不利⽤营销技术来

推动收⼊增⻓和简化运营，不采取⾏动的实际成本是多少？”C级人员的支持不仅仅关乎预算；更关乎塑造营销如何成为一个推动收入的职能的愿景。高管对齐TalentandOrgani

zation审计集成CustomerDataQuality测量Composable

Architecture供应商选择生成式人工智能内容供应链In-Housevs.Outsourcing创建⼀个包括CMO、CDO、CIO/CTO、CRO、CFO（或营

销财务直接报告）和其他相关⾼管的营销技术指导委员会。这个机构将优先考虑营销技术倡议，确保与业务⽬标保持⼀致，并

监督执⾏。•组建跨部⻔委员会：定期与IT、财务和运营中的关键

利益相关者会⾯，确保营销技术倡议与整体业务⽬标

保持⼀致•整合营销技术治理：确保任何营销技术决策都得到所有关键部⻔的意⻅，防⽌信息孤岛，确保可扩展性•共同责任：建⽴⼀个治理模式，使营销技术的成功成为

所有⾼管共同承担的责任，⽽不仅仅是CMO的责任。标准化成功指标可确保营销技术的影响对每位⾼管都清晰可⻅。共享指标，例如将客⼾获取成本（CAC）与⽣命周期价值或

投资回报率挂钩，可以实现对业务成功的统⼀观点。•制定跨功能指标：定义能够将营销绩效与更⼴泛的业务关键绩效指标（KPI）对⻬的指标，例如收⼊增⻓

、客⼾保留和运营效率。•跨企业衡量投资回报率：确保以整体业务益处⽽⾮仅仅是市场收益来衡量营销技术的价值，以引起CFO和COO的共鸣•转变对话：不要只谈论像MQL这样的市场营销指标，⽽是

关注利润率、客⼾保留率和运营成本节约等指标。4.

促进CMO与CIO之间紧密合作CMO和CIO必须共同确保营销技术⼯具安全、⼀体化，并与公司更⼴泛的技术⽣态系统相契合。这种合作对于确保投资具有未来保障⾄关重要。将技术讨论仅仅集中在技术能力上是一个错误。C级领导关心三件事情：它解决了哪个业务问题，它如何影响利润，以及它如何帮助我？现在是时候围绕每笔营销技术投资所带来的业务价值来构建了。2.

创建统一的跨部门指标3.建立跨功能治理模式高管对齐8//首席营销官营销技术手册。•⻓期合作伙伴关系：将CMO-CIO协作定位为⼀种战略合作

伙伴关系，推动创新，同时确保安全性和运营完整性。5.拥抱营销技术的潜力以。影响业务中的4P要素。营销技术不仅仅局限于营销领域。它有能⼒影响产品、价格、渠道和促销的每个要素。⾸席营销官必须利⽤营销技术的洞察⼒和数据驱动能⼒，影响整个业务中的战

略决策，推动更加统⼀、以客⼾为中⼼的结果。•优化分销渠道：利⽤数据优化分销策略（位置），根据客⼾⾏为和偏好，确定在线或实体店等最有效的渠

道，以触达客⼾。•规模化个性化推⼴：利⽤技术⼯具在客⼾旅程中提供⾼度定向、个性化的⼴告活动，确保正确的信息在正确的时间传达给正确的⼈，推动更⾼的参与度和转化率。•⻓期影响：通过充分利⽤营销技术在所有4P要素上的潜⼒，⾸席营销官将⾃⼰定位为业务战略领导者，促进客⼾需求与业务增⻓之间更紧密的对⻬。•搭建市场营销和IT之间的桥梁：将CMO对增⻓和客⼾参与的

关注与CIO在安全、集成和技术可扩展性⽅⾯的专⻓进⾏对⻬•确保技术兼容性：与⾸席信息官密切合作，将营销技术解决⽅案⽆缝集成到更⼴泛的IT⽣态系统中，确保它们可以跨业务规模化。•通过数据实现产品创新：利⽤营销技术中的客⼾⻅解和市场趋势指导产品开发。利⽤⼈⼯智能和分析来识别客⼾偏好、新产品机会和符合市场需求的功能•利⽤预测分析的动态定价：利⽤基于技术驱动的分析

来实施动态定价模型，以根据需求模式、竞争数据和C-Suite

对齐TalentzandatioOrganin

In

Ou-Htsoouusrecivnsg.CustomerDataualityQComposaitectbulereArch集成内容供应链测量生成式人工智能审计供应商选择C-Suite对齐⾸席营销官（CMOs）

承受着越来越⼤的压⼒

,要提供结果，并充当

营销资源的负责管理者

,以实现增⻓议程。他

们是增⻓领袖，其任务

继续扩展，

CMOs涉⾜

更多传统上被视为营销

职责范围之外的功能领

域。这些领域包括⽣成式

⼈⼯智能、创新、销

售和电⼦商务。—麦肯锡,“CMO角色的演变”客⼾⾏为优化定价策略。

专业提⽰：不要让后端优先事项主导⼯具选择。选择符合营销⽬标并与企业架构相吻合的⼯具。

选择符合营销⽬标并与企业架构相吻合的⼯具。9//CMO的营销技术指南CMO应该采取的行动1.引入基于营销技术的度量标准(KPIs或OKRs：目标和关键结果)直接将营销技术计划与关键业务⽬标联系起来，通过⼀个⽬标设定框架。这确保了营销技术项⽬具有与公司整

体战略⽬标⼀致的明确可衡量⽬标。结果：对技术项⽬有明确的责任，符合⾼管的期望并产⽣可衡量的

业务影响。2.主持季度C级管理层战略会议与完整的管理层定期举⾏战略会议，审查营销技术的业务影响根据每位⾼管最关⼼的指标定制会议，⽐如CFO关注

成本节约，销售关注客⼾洞察，

CIO关注安全结果:展⽰营销技术如何为每个部⻔创造价值，强调其对业务的重要性3.建立营销技术指导委员会建⽴正式的治理结构，由关键⾼管成员负责监督和调整营销技术投资决策，以与更⼴泛的业务⽬标保持⼀致。该委员会应定期会议，审查进展并根据需要调整优先事

项结果：营销技术决策与所有部⻔的战略⽬标保持⼀致,减少信息孤岛，提⾼可扩展性。10//首席营销官的营销技术指南。4.

创建执行营销技术培训项目为C级管理层提供对⼯具及其能⼒以及它们如何影响业务不同领域的更深⼊了解。优先考虑必须解释这些投资如何推动C级管理层正在寻找的业务结果的销售和营销领导者。结果：更懂技术的⾼管团队，了解营销技术如何推动业务增⻓，并能对未来投资做出明智决策。5.开发统一的仪表板构建⼀个反映跨部⻔指标的仪表板，如收⼊增⻓、成本降低、运营效率等，并显⽰营销技术如何促进这些指标。确保⾼管都能轻松获取这些数据结果：确保所有⾼管实时了解营销技术对业务的贡献6.审计并简化营销技术堆栈对现有技术堆栈进⾏全⾯审计淘汰使⽤不⾜或多余的⼯具，专注于那些能推动可衡量业务成

果的⼯具。结果：通过专注于提供最⼤价值的⼯具，降低成本和复杂性，提

⾼投资回报率。CustomerDataQuality高管对齐TalentandOrgani

zationIn-Housevs.Outsourcing生成式人工智能审计Composable

Architecture集成测量供应商选择内容供应链MarTech将是释放潜⼒的催化剂提升创意效果和运营效率，

赋予我们发现深层次消费者

和购物者洞察的能⼒，从⽽

推动我们提供不仅相关⽽且

个性化的整合式全漏⽃品牌

体验的能⼒，确保我们的品

牌在⽇益多变的市场中有强

⼤的共鸣。—尼科尔

·文森，。全球数字、媒体和全渠道体验副总裁

,

KELLANOVA。高管对齐分析竞争对⼿的营销技术堆栈和数字化转型⼯作，提供领先技术如何⽤于增⻓的证据。利⽤这⼀点建⽴对技术

投资⼀致性的紧迫性。结果：通过展⽰同⾏或竞争对⼿如何使⽤类似技术，提供⽀持加速营销技术投资的基于数据的⻅解。8.使用外部验证（行业报告/案例研究）利⽤第三⽅报告、案例研究或⾏业基准以⽀持围绕营销技术投资需求的论述。例如，

Gartner、Forrester或McKinsey的报告可以展⽰企业如何通过营销技术推动增⻓。结果：通过外部证据和已证实的⾏业结果来强化营销技术的商业论

据•C级⾼管参与度评分：跟踪每位C级⾼管成员参与和

承诺的程度，确保持续对营销技术的⼀致性和优先级。•跨部⻔合作：跟踪涉及营销技术的跨职能项⽬数量,作为⼀种⼀致性度量。•营销技术解决方案的采用率：测量新营销技术解决⽅案在企业中被采⽤的速度，显⽰出营销、IT和运营之间的⼀致性。•减少IT和营销冲突：通过衡量技术和营销团队顺畅合作的频率来跟踪协作健康状况，作为CMO-CIO对⻬强度的指标。高管对齐TalentandOrgani

zationIn-Housevs.OutsourcingComposable

Architecture集成CustomerDataQuality内容供应链测量审计供应商选择生成式人工智能您不需要成为专家，但需要理解技术格局。投资时间学习基础知识，这样您就可以更有效地领导并与

IT进⾏信息丰富的对话。结果:在对推动你的策略的技术有更清晰的认识的情况下，建⽴信誉并领导跨职能营销技术⼯作。•成本节约:通过营销技术实现的效率提升来衡量运营成本的降低。•客⼾获取成本(CAC):监控营销技术如何降低获取新客⼾的成本并增加客⼾终⾝价值。结论能够与营销技术堆栈的价值与其C级⾼管同事的业务重点进⾏连接和展⽰的市场总监将成功获得建⽴有效技术堆栈和运营所需的⼀致性和预算。这始于与同事合作制定战略和路线图，说明特定投资如何将实现特定业务结果和投资回报率，并创建⼀个跟踪整个C级⾼管对重要指标随时间表现的统⼀记分卡。•收⼊影响：跟踪由营销技术举措推动的收⼊百分⽐。9.提升技术知识7.

进行竞争性基准分析

成功关键指标高管对齐11//CMO营销技术指南高绩效CMO在人才和组织方面的特质CMO是一位才华横溢的建筑师，搭建具备多样化技能和经验的团队，充分利⽤外部和内部⼈才。CMO意识到既需要技术，也需要软技能，如适应性和影响他⼈的能⼒。CMO通过投资培训和认证来优先考虑不断学习和发展CMO培养好奇⼼和创新精神的⽂化，使团队保持活跃并领先于⾏业趋势CMO打破业务间的壁垒，⿎励跨职能的协作，创造活跃的⼯作环境当新⼯具加⼊时，

CMO会投资于变⾰管理和⽤⼾培训CMO庆祝团队的成功并向组织宣传其重要作⽤协作影响

，至关重要。营销技术投资回报率问问自己您是否还在使用过时的招聘方法还是您已经准备好改变，吸引团队需要的好奇、适应能力强

的人才？成功指标培训速率达到能力所需时间

57%招聘成功首席营销官负责建立和领导一个高效团队，实现营销技术的承诺。为保持竞争力，首席营销官必须明智招募，从内部培养人才，并建立一个积极学习和创新的协作文化。构建强大的人才储备池和获胜文化的首席营销官将减少员工流失，弥补技能缺口，并保持领先优势。CMO们表示，招聘和

留住高绩效的市场营销

技术和运营团队，并打

造灵活创新的工作文化TalentandOrgani

zation高管协调度量审计供应商选择生成式人工智能人才和组织CustomerDataQ

ualityComposable

Arch

itectureIn-Housevs.Outsourcing12//CMO营销技术手册内容供应链保留率集成没有商业或客户需求13%缺乏能力的技术33%担心个性化营

销会对客户体验产生

负面影响35%其他2%来源:Clevertouch,2024年营销状况报告挑战的具体化市场营销技术格局已呈指数级增⻓，2024年可⽤的⼯具数

量超过14,000个，⽽

2011年仅为150个。此外，构建技术堆栈的⽅法已随之扩展，包括组合式和低代码/⽆代码解决⽅案，以及微服务和开放API。没有教育计划能够充分准

备候选⼈应对这种⽣态系统的复杂性，因为⼤学尚未能够为

所需技能的毕业⽣提供⽀持。即使是经验丰富的专业⼈⼠也需要持续培训以保持相关性4.技能差距：技术进步的速度已经超过了传统教育系统，导致在寻找精通技术的市场营销⼈才⽅⾯出现关键差距。根据Clevertouch的“2024年MarTech现状”研究，39%的受

访者提到“市场团队内缺乏技能”CMO必须从内部发掘和培养⼈才，并从拥有营销技术课程的⼤学招募⼊⻔级⼈才，⽽ANA正在努⼒扩⼤这⽅⾯的课程。CMO必须采⽤⼴泛的招聘策略，并投资内部⼈才发展，以避免⾼员⼯流失率、技能差距扩⼤以及⻓期缺乏⾜够员⼯的局⾯。以下是CMO⾯临的⼀些关键挑战:2.

全球人才竞争：远程办公已经扩大⼈才库扩⼤了，但竞争也更为激烈。吸引和留住最优秀的候选⼈⽐以往任何时候都更加困难缺乏数据/数据质量低3.职责孤立：在营销、IT和商业团队之间划分所有权会导致效率低下、延迟和责任不明确。真正的挑战在于建⽴⼀个拥有多样化技能和经验的团队，以填补组建完整运作团队所需的⻆⾊。在竞争激烈、经验丰富⼈才短缺的市场中，招聘“即插即⽤”专家确实是个不错的选择，但却很困难。系统未整合4.技能差距：技术进步的速度已超过了传统教育系统，导致在寻找精通技术的市场营销⼈才⽅⾯出现关键差距。根据Clevertouch的“2024年MarTech现状”研究，39%的受访者提到“市场团队内缺乏技能”高层管理层对齐TalentandOrgani

zation1.营销技术的复杂性:

快速扩展市场营销技术⼯具和堆栈构建⽅法意味着没有⼈可以成为所有领

域的专家持续学习和专业发展⾄关重要是什么阻碍了您创造更多超个性化的体验/活动？44%35%39%人才与组织是实现超个性化营销活动的障碍。生成式人工智能审计内容供应链

测量CustomerDataQ

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itectureIn-Housevs.Outsourcing市场团队内缺乏技能13//CMO营销技术指南供应商选择集成高管一致性TalentzandatioOrganin

In

Ou-Htsoouusrecivnsg.CustomerDataualityQComposaitectbulereArch集成内容供应链测量生成式人工智能审计供应商选择人才和组织以下是市场营销技术⼯具未能达到预期的⼀些与⼈才相关的主要原因：

来⾃⼤学的初级⼈才。创建轮岗、初级职位和实习机会，

招聘的目标是好奇心和适应能力以便有更多途径来招聘和培养⼈才。优先考虑那些展现出好奇⼼、问题解决能⼒和适应能⼒的1.

能力：许多团队缺乏足够的带宽来做好

候选⼈，⽽不仅仅是具备特定⼯具专业知识。市场营销技他们的⼯具。

•重要性：⼈才竞争激烈，因为经验丰富的营销技术

术发展太快，刚性知识⻓期来看不会保持相关性。从业者短缺。采取这种多管⻬下的⽅法将有助于您2.

技能：许多团队缺乏使用他们

建⽴和保持⼀个⼈才充⾜、技能精湛的团队。

•重要性：团队必须保持灵活，并随着新技能和技术的出⼯具。

现学习。热衷于学习的候选⼈将随着市场的变化⽽成⻓和发展。3.

教育：

一些团队缺乏充分的培训来完全•行动步骤：利⽤这些⼯具

与⼈⼒资源部合作制定强⼤的

•行动步骤：4.

变革文化：可能存在对采纳变革的抵制

招聘策略，重点放在具有相关技能的有经验的外部

重新设计⼯作描述：优先考虑解决问题的能⼒⼈才和来⾃其他具备相关技能的内部⼈才上。

适应能⼒和持续学习历史，以及特定平台经验。

与⼤学和ANA合作，创建核⼼营销技术课程，围绕现实挑战、实习项⽬和

⼊调⻔整级⾯⼯试作流，程早：期侧发重变才化。，以及解决新问题的⽅法。5.

实施和整合：团队缺乏...

围绕真实挑战、实习计划和⼊⻔级⼯作的营销技确保候选⼈及时跟进⾏业发展，适应过去的变化，

有效掌握这些技能。

术课程，早期识别和培养有潜⼒的⼈才。解决新问题的⽅法。

专业提⽰：使⽤真实情景评估。

专业提⽰：与⼤学合作，⽀持课程开发，提供客座讲师和案例研究，提⾯实试习中机与会候

，⼈估。候选⼈如何对待学习挑战思维：具有特定⼯具经验可能在今天很有价值，但

和创新。在明天可能变得不太相关。招聘时要考虑⻓期增⻓潜⼒，不仅仅是当前技术适配。

•

战略考虑建立广泛的招聘策略通过招聘经验丰富的外部⼈才、其他部⻔的内部⼈才，和建⽴可持续的⼈才储备管道。14

//首席市场官营销技术手册CMO需要团队具备正确技能、经验和培训的组合，以及强⼤的招聘和留任策略，才能充分获得营销技术投资的全部

价值和回报。挑战思维：使用传统的招聘策略无法满足您的需要。您必须在寻找新人才的方式上具有创新性和灵活性。•挑战思维：使⽤传统的招聘策略将⽆法满⾜您的需求，您必须在寻找新⼈才的⽅法上保持创新和

灵活。由于⽂化问题和变更管理不善，需要掌握新⼯具。创建持续和结构化的学习路径发展连续学习计划和个性化学习之旅，建⽴在基础技术技能的基础上，具备先进的战略思维、跨职能协作和变⾰管理技能。结构化的学习之旅提供更明确的⼈才发展计划:•为什么重要:持续发展使团队具有适应快速变化，与战略⽬标保持⼀致的弹性，也通过投资于关键技能的⻓期员⼯发展来促进员⼯保留和参与度

.•行动步骤:

实施分阶段学习路径:从技术技能开始，转向战略和整合，然后专注于沟通与协作。calskills,movetostrategyandintegration,andthenfocus

on

communication

and

collaboration.

发展持续学习计划:提供认证、同⾏主导的研讨会以及针对实习⽣和现有员⼯的结构化发展计划。

提供认证、同⾏主持的研讨会以及针对实习⽣和现有员⼯的结构化发展计划

利⽤游戏化和⾥程碑:引⼊认证⾥程碑，将学习过程游戏化，并设定明确的绩效⽬标。cationmilestones,gamifythelearningprocess,andsetclear

performance

goals.高管一致性TalentzandatioOrganin

In

Ou-Htsoouusrecivnsg.CustomerDataualityQComposaitectbulereArch整合内容供应链衡量生成式人工智能审核供应商选择人才和组织

专业提⽰2：提供⾏业认可的证书并定期举办研讨会，培养持续学习的⽂化（考虑

加⼊ANA的营销技术基础证书项⽬）•挑战思维：通过结构化、持续的学习，实现营销技术

的精通，确保您的团队始终领先于市场需求专业提⽰

1:利⽤同⾏学习和跨部⻔合作加深参

与度，确保团队之间的知识传递。15

//首席营销官的营销技术手册TalentandOrgani

zation高管对齐。建

成，

，

能的研讨会

括。确

⼀，个认“

专”

能分配，扩展您员⼯对其他职能的了解和

理，⼼。哪些是⽆效的⾄集成的相互拥有权。

能的研讨会的正式培训计划。此外，考虑⼀个“轮岗”

关重要。我们投⼊了略技跨职战期技术和创建短注计证和轮岗点学习和考虑点此保建⽴的创正建式共培享具选择和和战略技⼯术推动注于技责和专负证功认IT都应对营销技术的⽴⼀个包括点对点学习CMO应采取的行动。1.定义团队所需的技能和角色，并招聘适应性强的人员•确定现有的缺⼝，并制定计划以找到并/或培养所需的技能。考虑临时聘请第三⽅填补空缺。•调整招聘策略，强调好奇⼼和解决问题能⼒胜于对特

定⼯具的具体经验。适应性应成为新员⼯的重点，以

使团队具备未来能⼒。促进跨职能合作。合作环境对员⼯更具吸引⼒，有助于⼯作满意度和留任。⾸席营销官必须创建⼀个依赖团队协作以最⼤化业绩和从营销技术和⼈才投资中获得价值的⽂化。•重要性：合作确保决策和技术选择既成熟⼜与战略保

持⼀致。信息壁垒会导致低效和技术⼯具不匹配，⽆

法提供价值。计划，创建短期跨职能分配，扩展您员⼯对其他职能的了解和同理⼼。•⽴即执⾏：安排定期学习课程，并激励认证，以确保团队持续接受培训。•行动步骤：

•编写优先考虑适应性和持续学习记录等软技能的⼯作描述。

建⽴跨功能任务组：将营销、IT和商业团队汇聚在⼀起，共同审查和整合新⼯具。更新您的⾯试流程，以评估这些特质。2.建⽴持续学习项⽬

专业提⽰：定期举⾏跨功能评审,评估⼯具性能，并讨论新技术如何与业务⽬标保持

⼀致。•挑战思维：跨部⻔整合利益相关者可确保技术投资

产⽣真正影响。随着我们不断加强B2B营销，从技术堆

栈中获得的⻅解对帮

助确定哪些策略、消

息传递和定位是有效太多的时间和资源，

不能不有效。—希拉

·霍尔曼，副总裁

,营销，美国邮政服务人才与组织。内容供应链。

测量

。CustomerDataQ

ualityComposable

Arch

itectureIn-Housevs.Outsourcing生成式人工智能。16//CMO营销技术手册供应商选择。集成。审计。4.培养试验与学习文化⿎励尝试新⼯具和策略的⼩规模实验，培养测试、学习和逐步改进的⽂化。向团队征求关于运⾏何种测试的想法，增加归属感和责任感。•⽴即⾏动:

为⼩规模市场营销技术实验分配预算,跟踪结果,并创建⼀个扩⼤成功项⽬的流程•员⼯招聘和留住：监控招聘结果和保留率，持续学习

可以减少员⼯流失，促进⻓期参与。•跨职能协作:评估跨职能倡议在推动营销技术成功⽅

⾯的影响和频率•营销技术投资回报率:跟踪营销技术投资的财务影响,以及与客⼾保留和营收增⻓等业务结果相关联In-Housevs.

Outsourcing集成TalentandOrgani

zationComposable

ArchitectureCustomerDataQualityC级高管对齐内容供应链测量供应商选择审核生成式人工智能6.发现理想的组织结构ANA将于2025年开展研究，以确定⾼绩效营销技术和运营团队的最佳组织设计。我们建议您参与此研究，以帮助定义营销技术组织的未来状态。未来属于那些建⽴多元化、充满活⼒的团队，培养所需的技能以保持领先地位。通过拥抱持续学习、促进跨团队合作，并培养实验⽂化，⾸席营销官可以确保其竞争

优势。明确市场营销、IT和商业团队的⻆⾊和责任，以优化决策流程，提⾼责任和响应其他团队需求的能⼒。确

保建⽴治理机制，防⽌重叠和混乱。•

团队培训速率：跟踪市场技术团队获得的证书数量和新技能。•达成胜任能⼒所需时间：衡量新员⼯或现有员⼯掌握新⼯具和技术

的速度。5.与首席执行官保持一致从同事那⾥获得适当⼈员配备⽔平的事前协调,使⽤数

据证明⼈才投资的回报结论随着营销技术持续超越传统教育体系，⾸席营销官必须承担⼈才建筑师的⻆⾊。对知识的投资产⽣最丰厚的利益。—

本杰明·富兰克林博士,宾夕法尼亚

州州长,宾夕法尼亚大学校长,美国

驻法国和瑞典大使,美国邮政总长3.

建立明确的所有权结构

成功关键指标人才和组织17//首席营销官营销技术Playbook内部与外包高绩效CMO的特征CMO是一个战略委托者，知道何时外包以提⾼可伸缩性和效率，同时保持对⾼影响功能的控制。CMO根据可⽤资源和市场需求调整内部和外包功能的平衡。CMO将供应商视为合作伙伴，侧重于合作、共同⽬标和共享成功，⽽不是短期解决⽅案CMO使⽤关键绩效指标来衡量和优化内部和外部团队的表现CMO投资于培训内部团队的关键能⼒，包括向外部合作伙伴学习50%CMO中，有百分之七十的

人员提到招聘和培训团队使用工具作为他们面临的主要挑战之一，这表明外包一些职责以填补人才差距可能是一个推动因素。In-Housevs.OutsourcingCustomerDataQualityTalentandOrgani

zationC级管理人员协调Composable

Architecture审计内容供应链供应商选择生成式人工智能集成衡量问问自己您是否正在建立对长期成功至关重要的内部能力，并且是否识别出外部合作伙伴可能有益的时机首席营销官需要在内部能力和外部专业知识之间取得平衡，确定对品牌成功至关重要的战略和核心内容，以及至关重要的外部技能。这一决定将影响营销运营的效率、可扩展性和长期影响。成本效益内部与外包$

投资回报18//CMO营销技术指南成功指标↓o↓供应商绩效上市速度资源利用战略考量1.在内部构建核心能力控制和敏捷性核⼼营销功能，如品牌战略、客⼾体验管理和专有数据分析，对于保持竞争优势⾄关重要。在内部保留这些功能不仅能保持战略控制，还确保这些关键领域能够迅速适应市场变化。•决策过程:评估每个功能的⻓期战略重要性。询问，“这个功能是否推动我们品牌的独特价值主张？”直

接影响客⼾感知和⻓期增⻓的功能应该与外部依赖隔

离。•外包⻛险:外包战略功能可能导致品牌⾝份的淡化和

对关键决策的失控。同时，增加了在您的业务⽬标和

外部合作伙伴的运营实践之间出现不⼀致的⻛险。2.外包专业技术和可伸缩性外包⾮常适合需要专业技能、⾼产量执⾏或专业技术专⻓的功能—

在构建永久性内部团队效率低下或成本障碍很⼤的领域。这种⽅法使内部团队可以专注于战略倡议，⽽外部

合作伙伴则处理运营和战术任务。•决策过程：确定功能是操作性的还是战术性的。问⾃⼰：“外部专业知识是否能够在速度、成本节约或质量⽅⾯增加价值？”对于许多功能（营销技术整合，媒体购买，分析和

⼴告管理），答案都是肯定的。•外包⻛险:过度依赖外部供应商可能会带来漏洞，包括灵活性降低，潜在的供应商绑定，以及确保数据安全性和合规性⽅⾯的挑战。挑战的情境化营销技术和数字运营的复杂性使得在内部建⽴每个功能变得不切实际，并且往往成本过⾼。外包能够⽴即获得专业⼈才、可伸缩性和成本效益。然⽽，它也带来了诸如依赖

性、战略控制丧失和集成问题等挑战。许多组织已经采⽤混合模式运作，⼀些功能保留在内部，另⼀些功能则外包。真正的挑战在于确定平衡点。确保关键战略功能（推动品牌⾝份和⻓期竞争优势的功能)始终在内部控制下，同时可以与外部合作伙伴合作以实

现执⾏效率和专业任务。在决定是否外包某项功能或保留在公司内部时，考虑诸如⼯作性质（核⼼vs.⾮核⼼）、所需控制级别、成本影响、可扩展性需求、专业技能获取、数据敏感性和与公司⽂化的⼀致性等关键因素，评估外包的好处是否超过了对紧密控制和内部知识的需求。对于关键功能或需要⾼度保密性的任务，通常更倾向于使⽤内部团队。⾮核⼼任务可从外包给专业供应商中受益。高管一致性Composable

ArchitectureIn-Housevs.Outsourcing衡量内容供应链生成式人工智能集成TalentandOrgani

zationCustomerDataQuality供应商选择审核•缓解策略：投资建设强⼤的灵活和授权的内部团队。持续监控绩效，并保持在外部条件或合作伙伴绩效恶化时迅速转向的能⼒。•缓解策略：建⽴严格的供应商选择和管理流程。确保

外包合作伙伴通过实时报告和明确定义的绩效指标提供透明度。定期绩效审查和反馈环路对于保持⼀致性和问责制⾄关重要。内部与外包19

//首席营销官营销技术指南3.优化混合模式以实现灵活性⼀种混合模式，将内部专业知识与战略外包相结合，提供了最灵活和可扩展的解决⽅案。它允许组织在需要时保持对核⼼功能的控制，同时从外部合作伙伴那⾥获得专业技能和效率。•决策过程:绘制组织职能图并根据战略重要性和执⾏

需求进⾏分类。这种明确划分有助于决定内部⼯作和外包⼯作的最佳组合。•⻛险与挑战:

混合模式需要⾃有团队与外部团队之间的⽆缝整合。沟通不畅、⽬标不⼀致以及数据碎⽚化可能会削弱混合⽅式的优势。•缓解策略:开发⼀个统⼀的决策智能系统，整合来⾃内

部和外包来源的数据。建⽴正式的合作协议和集成绩效看板，提供所有功能的实时视图。定期重新评估混合模式，以确保其适应不断发展的业务需求。4.建立良好的供应商关系。以期取得长期成功。外包合作伙伴应被视为⻓期战略合作伙伴，⽽⾮单纯的交易服务提供商。强⼤的供应商关系可以显著降低运营

⻛险，增强整体表现。•决策过程:评估潜在供应商，不仅仅看成本，还要看其

战略契合度、⽂化匹配度和创新能⼒。寻找愿意分享⻅解并根据您的需求不断发展适应的合作伙伴。•弱合作伙伴关系的⻛险:与供应商关系不佳可能导致质量不⼀致、⽬标不⼀致以及项⽬执⾏效率低下。•缓解策略:实施全⾯的供应商治理框架，包括明确的

关键绩效指标、定期绩效评估以及联合激励计划。促进持续的、开放的沟通渠道，以确保双⽅在⽬标和策略上保持⼀致。In-Housevs.OutsourcingTalentandOrgani

zation高管对齐生成式人工智能审计供应商选择CustomerDataQualityComposable

Architecture测量内容供应链集成72.52024年的CMO调查显示

,72.5%的受访者认为澄

清内部与外包的角色/技能

应该是中等至极端重要的。内部与外包20

//首席营销官营销技术指南4.建立供应商治理流程。•为管理和审查供应商绩效建⽴结构化流程。•设定明确的关键绩效指标，定期进⾏绩效评估，并建⽴联合激励机制。•将供应商数据整合到集中式仪表板，实现统⼀监管。5.培训内部团队进行监督•投资于培训和发展，建⽴内部管理外包项⽬的能⼒。•为您的团队配备必要的⼯具和技能，监督供应商表现，执⾏标准，并推动持续改进。优化混合模型的成功指标。•成本效率：通过战略性外包⾮核⼼职能，将运营成本降低15%⾄20%。•市场速度：通过简化外包运营，⼒争使⼴告活动启动速度提⾼30

%CMO应采取的行动1.进行混合模型审核•将您当前内部和外部职能的混合情况进⾏图表化。•识别低效率、能⼒差距和过度依赖外部合作伙伴。•根据审计结果重新调整战略重点。2.

发展决策框架•建⽴明确的标准，以确定哪些功能应内部保留，哪些应外包。•考虑成本效益、战略重要性、可扩展性和⻛险。•在整个组织中传达框架，确保⼀致的决策。3.选择和审查战略合作伙伴。•实施严格的供应商选择流程，包括详细的尽职调查、绩效历史和⽂化适配评估。•将关键利益相关者纳⼊审查过程，以确保与战略⽬标保持⼀致•供应商绩效：从外部合作伙伴那⾥实现90%或更⾼

的准时且⾼质量的交付率。•内部团队关注：通过⾄少20%增加内部团队在战略任务上的时间⽐例。•投资回报率(ROI)：通过优化内部和外包功能之间的平衡，努⼒实现ROI提⾼

15到25%。结论市场营销运营的未来在于⼀个精⼼设计的混合模型，将内部专业知识与战略外包相结合。通过明确定义哪些功能是关键的，必须保持内部控制，哪些可以有效外包，

CMO可以推动卓越的投资回报率、更快的执⾏速度和可持续的竞争优势。在这个领域取得成功需要透明度、统⼀的决策智能和强⼤的供应商管理实践。通过不断优化的混合模型，组织不仅可以降低成本，还可以提⾼运营效率并促进⻓期

创新。In-Housevs.OutsourcingTalentandOrgani

zation高管协调CustomerDataQualityComposable

Architecture集成内容供应链测量审计供应商选择生成式人工智能内部

vs.外包21//首席营销官的营销技术指南客户数据质量高绩效CMO的特征CMO完全负责数据战略和治理，或与拥有该责任的领导者密切合作CMO在业务的各个⽅⾯做出基于数据的决策CMO打破壁垒，促进团队间的合作，解决数据挑战CMO是隐私倡导者，将合规视为战略优势，⽽⾮烦⼈问题⾸席市场官（CMO）是一个精通科技的领导者，利⽤数据影响同⾏与战略保持一致，并做出投资决策⾸席市场官（CMO）利⽤数据洞察预测趋势并推动前瞻性战略Composable

ArchitectureIn-Housevs.OutsourcingTalentandOrgani

zationCustomerDataQuality高管对齐。审计。生成式人工智能。集成。测量。供应商选择。内容供应链。成功指标。数据质量得分合规准备

77%客户360视角CMO必须拥有数据质量、战略、治理和隐私，就像公司的增长取决于它一样，因为确实如此。管

理不善的数据不仅会带来风险，还会阻碍增长并妨碍数字转型。问问自己我们是否将数据视为关键资产？我们是否在数据运营、技术和治理

方面进行投资我们是否充分发挥和利用我们的数据的价值激活时间数据运营成本采纳率数据变现收入单一数据分类法CMO中，有45%的人将开

发驱动可操作见解和准确

定位的高质量客户数据放

在前三位重点之列，有的

将其列为首要关注点客户数据质量。22//CMO营销技术Playbook。挑战的情境化CMO经常陷⼊碎⽚化数据、孤⽴的部⻔、技术堆栈不完整以及所有权不

明确的困境中。这些挑战导致错失机会、低效率，甚⾄造成财务惩罚。根特

估计，糟糕的数据质量使⼤型组织每年平均损失1300万美

元。在没有明确的数据质量领导和所有权的情况下，

CMO承担了⼀系列可能会破坏他们成功的⻛险:•糟糕的决策:数据推动驱动战略的洞察⼒，但是当你存

在盲点时很难做出好的决策。你做出的每⼀个决定都是⼀个猜测，从⾼管报告到活动表现。可靠数据的缺乏制造了导致错误分析、糟糕的活动策略和表现不佳的盲点

,最终导致营销⽀出回报不佳。•建⽴统⼀的数据⽣态系统：整合来⾃各种来源的数据，打造⼀个真相唯⼀的数据源。实现数据⺠主化以供⼴泛

使⽤，并实施数据治理以主动管理准确性和及时性。•促进跨部⻔协作：消除营销、IT、销售、分析、隐私和

产品开发之间的隔阂，这些团队拥有您数据的各个部分。•强调数据素养:培训和雇佣团队，以确保每个⼈都能理解和利⽤数据驱动决策的⼒量。•将数据融⼊每⼀个决策中:明确指出每⼀个决策、活动和产品推出都必须有数据洞⻅⽀持。•

“如果你不能衡量它，那你为什么要做它？”•⼈⼯智能失败：⾼质量数据是推动各种形式的⼈⼯智能的动⼒来源：机器学习、深度学习、感知型⼈⼯智能和⽣成式⼈⼯智能。没有好的数据，您将⽆法充分利⽤这些令⼈惊叹的能⼒。•隐私处罚：数据质量不佳增加了隐私法律合规⻛险，可能导致巨额罚款、声誉受损和消费者信任破裂。•成本更⾼且低效率：如果没有⼲净、可操作的数据，您营销团队的

运营效率将受到影响。基于数据的营销也将变成⼀厢情愿。战略考虑前⽅道路明确:将数据视为⾄关重要的资产。整顿数据，将推动效率提升、开启新的收⼊机会，并在规模上提供个性化客⼾体验。以下是具体操作步骤:高层管理对齐In-Housevs.OutsourcingComposable

ArchitectureCustomerDataQualityTalentandOrgani

zation审计供应商选择测量内容供应链集成生成式人工智能市场营销活动经常在没有成功定义的情况下执⾏。没有建⽴可衡量的商业结果，绩效是⽆法量化的，导致基于情感⽽⾮数据的决策。•将数据战略与您的⾼管同⾏分享，以获得他们对投资

数据质量并将数据作为组织战略资产的⻓期承诺和⼀

致性⽀持。1.建立数据驱动文化数据是每个⼈的责任，不仅仅是分析师的领域。优先考虑创建⼀个全员重视和依赖数据驱动决策的组织⽂化。这种⽂化变⾰确保数据质量和利⽤成为每个⼈的责任，⽽不仅是⼀个专⻔团队的责任。⽂化转变始于领导和协

作。•不良对⻬：没有良好的数据驱动洞察来证明绩效和投

资回报，很难从⾼管同事那⾥获得对你战略的⽀持•客⼾体验不佳：分散的数据导致对客⼾的⽚⾯观，从

⽽导致⽚⾯的信息传递。这严重限制了你为客⼾激活

相关和⼀致个性化体验的能⼒。客户数据质量23//CMO的营销技术指南数据是润滑营销技术堆栈的油。确保每项营销活动均受洞察⼒指导并进⾏影响度量。没有准确性、⼀致性和及时性的标准，您的数据就会失去⼤部分价值，因此您应该考虑以下内容：•建⽴明确的质量标准：为数据质量建⽴基准，让组织

中的每个⼈都理解并遵守。•

⾃动化数据操作：投资于能够实时清洁并丰富数据的

⼯具，确保您始终使⽤最准确的数据。•建⽴数据分类法：这是⼀种关于事物命名的语义架构

。将不同概念和术语映射到⼀致的结构，避免歧义，

澄清上下⽂，使意义精确化。•数据治理：创建⼀个框架和运营模式，以监测数据质量随时间的变化•⻆⾊和责任：为数据所有权、管理和治理明确分配⻆⾊•跟踪指标：定期监控数据质量，并执⾏持续改进⽬标有关更多详细信息，请参考Gartner的12项改善数据质量的

操作

In-Housevs.OutsourcingTalentandOrgani

zationC级领导层协调CustomerDataQuality数据质量的6条规则完整性

有效性客户数据质量诚信

一致性生成式人工智能审计内容供应链

测量2.投资于数据质量Composable

Arch

itecture24//首席营销官的营销技术指南永恒不变供应商选择准确性集成合规不仅仅是为了避免罚款。它是建⽴信任的关键。