管理中层绩效管理制度

管理中层绩效管理制度总则目的本绩效管理制度旨在建立科学、合理、有效的管理中层绩效评估体系，激励管理中层人员积极履行职责，提升工作绩效，确保公司战略目标的实现。通过客观、公正、全面地评价管理中层人员的工作表现，为其薪酬调整、晋升、培训与发展等提供依据，促进管理中层团队整体素质的提升和公司的可持续发展。适用范围本制度适用于公司各部门的管理中层人员，包括但不限于部门经理、副经理等职位。基本原则1.客观公正原则：绩效评估应基于客观事实，依据明确的评估标准和流程进行，确保评估结果的公正性和客观性，不受主观因素干扰。2.全面考核原则：从工作业绩、工作能力、工作态度等多个维度对管理中层人员进行全面考核，综合评价其工作表现。3.沟通反馈原则：在绩效评估过程中，保持评估者与被评估者之间的有效沟通，及时反馈评估结果和改进建议，促进绩效提升。4.激励发展原则：绩效评估结果与薪酬、晋升、培训等挂钩，激励管理中层人员不断提高工作绩效，同时为其个人发展提供指导和支持。绩效评估内容与标准工作业绩（50%）1.部门目标达成情况（30%）根据公司年度经营目标，分解至各部门的季度、月度目标，考核管理中层人员所在部门的目标完成情况。包括但不限于销售额、利润、市场份额、客户满意度等关键指标的达成情况。目标完成率=（实际完成指标值÷目标指标值）×100%。根据目标完成率进行评分，完成率越高得分越高，具体评分标准如下：完成率≥120%，得2630分；100%≤完成率＜120%，得2125分；80%≤完成率＜100%，得1620分；60%≤完成率＜80%，得1115分；完成率＜60%，得610分。2.工作任务完成质量（15%）考核管理中层人员所负责的重点工作任务的完成质量，包括工作成果的准确性、完整性、及时性以及对公司业务的影响程度等。根据工作任务完成质量进行评分，分为优秀（1315分）、良好（1012分）、合格（79分）、不合格（46分）四个等级，具体描述如下：优秀：工作成果完全符合要求，具有高度的准确性和完整性，对公司业务有显著的积极影响，能够为公司带来较大的价值。良好：工作成果符合大部分要求，有一定的准确性和完整性，对公司业务有一定的积极影响。合格：工作成果基本符合要求，但存在一些小的瑕疵或不足，对公司业务影响较小。不合格：工作成果不符合要求，存在较多问题，对公司业务产生负面影响。3.工作创新与改进（5%）鼓励管理中层人员在工作中积极创新，提出有价值的改进建议和措施，推动部门工作效率提升或业务发展。根据创新与改进的实际效果进行评分，分为显著（45分）、一般（23分）、无（01分）三个等级，具体描述如下：显著：提出的创新建议或改进措施得到有效实施，对部门工作效率、业务发展或成本控制等方面产生了重大积极影响，取得了明显的经济效益或社会效益。一般：提出的创新建议或改进措施得到部分实施，对部门工作有一定的推动作用，但效果不够显著。无：在考核期内未提出任何有价值的创新建议或改进措施。工作能力（30%）1.管理能力（10%）考核管理中层人员的团队管理能力，包括人员选拔、培训、激励、沟通协调以及团队建设等方面。根据管理能力进行评分，分为优秀（810分）、良好（67分）、合格（45分）、不合格（23分）四个等级，具体描述如下：优秀：能够有效地领导和管理团队，团队成员工作积极性高，协作良好，团队整体绩效突出，在人员管理方面有丰富的经验和成功的案例。良好：具备较强的团队管理能力，能够较好地组织和协调团队工作，团队成员之间沟通顺畅，团队绩效达到预期目标。合格：基本能够履行团队管理职责，保证团队正常运转，但在团队管理方面存在一些不足之处，需要进一步提升。不合格：团队管理能力较差，团队内部存在沟通不畅、协作困难等问题，团队绩效未能达到基本要求。2.专业能力（10%）考核管理中层人员在本专业领域的知识、技能和经验水平，包括对行业动态的了解、解决专业问题的能力以及专业创新能力等。根据专业能力进行评分，分为精通（810分）、熟练（67分）、掌握（45分）、不足（23分）四个等级，具体描述如下：精通：在本专业领域具有深厚的知识和丰富的经验，能够熟练掌握和运用专业技能，对行业动态有敏锐的洞察力，能够解决复杂的专业问题，具有较强的专业创新能力。熟练：熟悉本专业领域的知识和技能，能够独立完成工作任务，对常见的专业问题能够妥善解决，具备一定的专业经验。掌握：了解本专业领域的基本知识和技能，能够完成一般性的工作任务，但在专业知识和技能的深度和广度上还有所欠缺。不足：对本专业领域的知识和技能掌握不够扎实，难以独立完成工作任务，解决专业问题的能力较弱。3.沟通协调能力（5%）考核管理中层人员与公司内部各部门、上级领导、下属员工以及外部合作伙伴之间的沟通协调能力，包括沟通效果、协调效率等方面。根据沟通协调能力进行评分，分为优秀（45分）、良好（3分）、合格（2分）、不合格（1分）四个等级，具体描述如下：优秀：沟通能力强，能够清晰、准确地表达自己的想法和观点，善于倾听他人意见，协调各方关系顺畅，能够有效地解决工作中的矛盾和问题。良好：具备较好的沟通能力，能够与他人进行良好的沟通交流，协调工作较为顺利，但在处理复杂问题时可能需要进一步提高沟通技巧。合格：基本能够进行正常的沟通协调工作，但在沟通效果和协调效率上还有待提高，可能会出现一些沟通不畅或协调不力的情况。不合格：沟通协调能力较差，经常出现沟通障碍或协调困难，影响工作的正常开展。4.问题解决能力（5%）考核管理中层人员在面对工作中的问题和挑战时，能够迅速分析问题原因，提出有效的解决方案并加以实施的能力。根据问题解决能力进行评分，分为优秀（45分）、良好（3分）、合格（2分）、不合格（1分）四个等级，具体描述如下：优秀：能够快速、准确地识别问题的关键所在，提出多种切实可行的解决方案，并能果断采取行动，有效解决问题，对类似问题有较强的预防能力。良好：能及时发现问题，分析问题较为准确，提出的解决方案合理可行，能够较好地解决问题，但在应对复杂问题时可能需要更多的时间和资源。合格：能够发现问题，但对问题的分析不够深入，提出的解决方案效果一般，需要在他人的指导或支持下解决问题。不合格：面对问题反应迟缓，找不到问题的关键，提出的解决方案无效，无法解决问题。工作态度（20%）1.责任心（8%）考核管理中层人员对工作的认真负责程度，包括对工作任务的重视程度、工作的严谨性以及对工作结果的负责态度等。根据责任心进行评分，分为高度负责（78分）、比较负责（56分）、一般负责（34分）、缺乏负责（12分）四个等级，具体描述如下：高度负责：对工作任务高度重视，工作严谨细致，始终以高标准要求自己，对工作结果承担全部责任，出现问题主动承担并积极解决。比较负责：认真对待工作，能够按照要求完成工作任务，对工作中的问题能够及时处理，对工作结果有一定的责任感。一般负责：工作态度较为敷衍，对工作任务的完成质量要求不高，对出现的问题处理不够积极主动，责任感一般。缺乏负责：对工作缺乏基本的责任心，工作不认真，敷衍了事，经常出现工作失误，对工作结果不负责任。2.敬业精神（6%）考核管理中层人员对工作的敬业程度，包括工作的投入度、主动性以及加班加点完成工作任务的意愿等。根据敬业精神进行评分，分为高度敬业（56分）、比较敬业（34分）、一般敬业（2分）、缺乏敬业（1分）四个等级，具体描述如下：高度敬业：对工作充满热情，全身心投入工作，主动承担工作任务，具有较强的工作主动性和自觉性，愿意为完成工作任务加班加点。比较敬业：工作态度积极，能够按时完成工作任务，在工作需要时能够主动加班，但工作投入度和主动性还有提升空间。一般敬业：工作态度较为平淡，按部就班完成工作任务，对工作缺乏热情和主动性，不太愿意为工作投入额外的时间和精力。缺乏敬业：对工作不感兴趣，工作懒散，经常拖延工作进度，不愿意承担额外的工作任务，更不愿意加班。3.团队合作精神（6%）考核管理中层人员与团队成员之间的合作配合程度，包括协作意识、互助精神以及顾全大局的意识等。根据团队合作精神进行评分，分为优秀（56分）、良好（34分）、合格（2分）、不合格（1分）四个等级，具体描述如下：优秀：具有强烈的团队合作意识，积极主动与团队成员协作，善于分享经验和知识，能够顾全大局，为团队利益着想，团队氛围融洽。良好：能够与团队成员较好地合作，配合较为默契，愿意帮助他人，能够在团队中发挥一定的积极作用，但在团队协作方面还有一些可以改进的地方。合格：基本能够与团队成员合作完成工作任务，但团队合作意识不够强，在团队协作中可能会出现一些小的矛盾或问题。不合格：缺乏团队合作精神，只顾自己工作，不愿意与团队成员协作，甚至会影响团队正常工作的开展。绩效评估流程绩效计划制定（年初/季度初）1.公司高层领导根据公司年度战略目标，制定各部门年度工作目标和重点任务。2.管理中层人员根据部门年度目标，结合自身岗位职责，制定个人绩效计划，明确工作任务、目标、措施以及完成时间节点等，并与上级领导沟通确认。3.上级领导对管理中层人员的绩效计划进行审核和调整，确保绩效计划与公司目标一致，且具有可衡量性和可操作性。绩效监控与辅导（季度/月度）1.上级领导定期与管理中层人员进行沟通，了解工作进展情况，及时发现问题并给予指导和支持。沟通方式包括定期会议、一对一交流、工作汇报等。2.管理中层人员定期向上级领导汇报工作进展，提交工作阶段性成果报告，反馈工作中遇到的困难和问题，寻求上级领导的协调和帮助。3.上级领导根据绩效监控情况，对管理中层人员进行必要的绩效辅导，帮助其提升工作能力和绩效表现。绩效辅导的内容包括工作方法指导、资源调配、技能培训等。绩效考核实施（季度末/年末）1.管理中层人员按照要求提交个人绩效自评报告，对自己本季度/年度的工作表现进行全面总结和自我评价，对照绩效计划和评估标准，进行自我评分。2.上级领导根据日常绩效监控情况、工作成果以及管理中层人员的自评报告，对管理中层人员进行绩效评分，并撰写绩效评估意见。3.人力资源部门组织相关人员组成绩效评估小组，对管理中层人员的绩效评估结果进行审核和汇总，确保评估结果的准确性和公正性。绩效反馈与面谈（季度末/年末）1.上级领导与管理中层人员进行绩效反馈面谈，向其反馈绩效评估结果，包括工作业绩、工作能力、工作态度等方面的评价和得分情况。2.分析绩效评估结果产生的原因，共同探讨工作中的优点和不足，提出改进建议和措施，并制定下阶段的绩效提升计划。3.管理中层人员对绩效评估结果有异议的，可以在面谈中提出申诉，上级领导和绩效评估小组应认真听取其意见，进行调查核实，如确实存在问题，应及时调整绩效评估结果。绩效结果应用1.薪酬调整：根据绩效评估结果，确定管理中层人员的薪酬调整幅度。绩效优秀的人员给予较大幅度的薪酬增长，绩效良好的人员给予适度的薪酬调整，绩效合格的人员维持原薪酬水平，绩效不合格的人员视情况降低薪酬或进行其他处理。2.晋升与降职：绩效评估结果作为管理中层人员晋升或降职的重要依据。连续多个考核周期绩效优秀的人员，在有晋升机会时优先考虑；绩效长期不合格的人员，可能会面临降职或其他岗位调整。3.培训与发展：根据绩效评估中发现的能力短板，为管理中层人员制定个性化的培训与发展计划，帮助其提升工作能力和综合素质，以更好地适应工作岗位的要求和公司发展的需要。4.奖励与惩罚：对绩效优秀的管理中层人员给予表彰和奖励，如荣誉证书、奖金、晋升机会等；对绩效不合格的人员进行批评教育，情节严重的给予相应的惩罚，如警告、罚款、降职等。绩效沟通与申诉绩效沟通1.在绩效计划制定、绩效监控与辅导、绩效反馈与面谈等环节，上级领导与管理中层人员应保持充分的沟通，确保双方对工作目标、进展情况、存在问题以及改进措施等有清晰的了解和共识。2.沟通方式应多样化，包括正式会议、一对一交流、书面报告等，以满足不同沟通场景的需求。沟通内容应具体、明确，具有针对性和建设性，避免泛泛而谈或敷衍了事。绩效申诉1.管理中层人员如对绩效评估结果有异议，应在绩效反馈面谈后的[X]个工作日内，以书面形式向上级领导或人力资源部门提出申诉。申诉内容应包括申诉原因、相关证据以及期望的处理结果等。2.上级领导和人力资源部门在收到申诉后，应在[X]个工作日内进行调查核实。调查方式包括查阅相关资料、与相关人员沟通、数据分析等。3.根据调查结果，如确实存在问题，应及时调整绩效评估结果，并将调整情况反馈给申诉人；如不存在问题，