人力资源管理案例分析 之 全面薪酬体系管理 - 暨南大学MBA学院

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CaseAnalysis

薪酬设计--全面薪酬体系如何吸引、留住和鼓励员工暨南大学管理学院MBAHRM薪酬设计小组：陈璐报告日期：OutLine薪酬设计案例IBM公司的全面薪酬体系案例理论分析薪酬管理理论与应用案例设计评估适合知识型员工的全面薪酬体系案例带来的思考全面薪酬管理面临的问题及挑战从“薪酬福利〞到“工作体验〞--IBM公司的全面薪酬体系上世纪90年代以来，发生在国内企业界的一个显著特征，就是越来越多的企业在“走出去〞战略的实施上，步伐开始明显加快，并且具备了更多实质性的内涵。然而，企业国际化步履异常艰难，其首当其冲的制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制。如何合理反映员工的工作绩效，让员工体会到开展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬体系，使得企业战略与人才能够和谐地开展？作为IT产业的巨人，IBM公司全球雇员曾经超过37万人，然而到了1994年，全球雇员数量减少到了22万人，公司同时还遇到其他各种问题。90年代中期，郭士纳出任CEO并帮助IBM停止了它IT市场上的“自由落体运动〞，他所做的努力是重新界定公司的文化并使之复兴，其中一个重要的方面就是引进新的付酬模式---全面薪酬体系“全面薪酬体系〞–IBM管理者的薪酬战略选择IBM全面薪酬体系根本内容IBM全面薪酬体系根本内容从“薪酬福利〞到“工作体验〞的关注点转移

全面报酬体系是一种企业为到达这一目的的各种要素进行战略整合的工具。整个体系的根底是“薪酬和福利〞，它们在此体系中占有相当大的比重。体系中的“工作体验〞局部那么具有杠杆作用，同“薪酬和福利方案〞一起，共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面薪酬体系模型。而IBM的全面薪酬策略的目的就是为了提供一整套薪酬，其总数和分配比例都是最正确的。对蓝色巨人来说，这种转型也得到了全面薪酬的三个目标：

改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为；

吸引并留住了人才；

控制了本钱。全面薪酬的目标IBM全面薪酬体系中的鼓励因素IBM薪酬制度的变迁

经过改革，IBM的薪酬体系给企业带来了转变：

从“群众化〞的报酬、着眼于内部平衡到区别对待的报酬和由市场驱动报酬从充满官僚气息，由规那么决定到着眼于纪律、灵活性；从按“优点〞加薪到按奉献付薪；从按部就班的升职到提升个人的开展空间；从家长式管理的福利到选择和分担本钱薪酬的概念与构成以战略为导向的全面薪酬薪酬设计理论及应用薪酬的概念薪酬的构成内部一致性通过职位分析和职位说明书以及职位等级来实现.外部竞争性通过外部劳动力市场等实现.鼓励性强调员工报酬与知识,能力,业绩等挂钩.可行性必须通过方案,预算,沟通和评估等实现.薪酬设计的原那么企业的管理者应该用科学合理的薪酬福利制度吸引、保存、鼓励员工，必须了解员工的思想，了解人性的特点。薪酬体系的三种主要模式薪酬设计的“3P理论模型〞薪酬设计“3P理论模型〞的原那么–-科学合理的评价员工为企业所创造的价值进行价值分配。以岗位/职位为根底的薪酬模式特点：职位重要的员工收入高以能力为根底的薪酬模式特点：能力强的员工收入高以绩效/业绩为根底的薪酬模式特点：绩效/业绩高的员工收入高“世上没有鼓励努力工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作的成果。〞Value-added薪酬设计的思路

麦格雷戈人性假设的Y理论

马斯洛需要层次理论奥尔德弗ERG理论赫茨伯格双因素理论

亚当斯公平理论麦格雷戈人性假设的Y理论认为：①员工是愿意工作的，并期望自己干得出色；②如果员工对工作做出承诺，他能自我表现引导和自我控制；②员工愿意承担责任，并能够从工作中获得满足感；④员工普遍具有创造性和决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。人性假设的Y理论尽管在实际管理活动中存在的广泛性不大，但它给我们提供了一个最重要的管理原那么，即“融合原那么〞员工个人目标与组织目标的融合，这是建立全面薪酬管理体系的理论平台，它使薪酬体系能更好地与员工达成共识，构建沟通渠道。麦格雷戈人性假设的Y理论奥尔德弗的的ERG理论认为：生存的需要与人们根本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和平安需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在局部是相对应的。最后，奥尔德弗把成长开展的需要独立出来，它表示个人谋求开展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在局部和自我实现层次中所包含的特征。奥尔德弗的“ERG〞理论说明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。奥尔德弗ERG理论亚当斯的公平理论认为：

员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅

关心自己所得的绝对值(自己收入与他人收入的比例)。

全面薪酬管理体系的设计要注重协调、和谐，让员工和员工之间、组织与员工之间、管理者与

员工之间保持和谐的工作关系。

亚当斯公平理论“21世纪最贵〞并非用钱能买来盖洛普公司在一项历时25年，涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中，得出的结论之一是：员工来到一家公司，离开一位上司。即吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而离开企业那么是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽是离开企业的最重要理由。在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的纯粹的理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额本钱来看待的效用最大化者。“金钱是一种最容易被夸大，效果最差，花费最昂贵，也最为复杂的鼓励工具。〞“薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留，而科学的薪资结构才真正具有鼓励作用。〞不同视角的薪酬概念心理学视角(所得A/付出A)<(所得B/付出B)(所得A/付出A)=(所得B/付出B)(所得A/付出A)>(所得B/付出B)不公平(报酬过低)

公平不公平(报酬过高)比率比较员工的评价亚当斯公平理论中的主要比较方式不同视角的薪酬概念经济学视角的工资水平—根本竞争模型在图中，企业在员工人数到达E*之前，公司不断增加员工人数，而在E*点，边际收益产品等于市场决定的工资率，超过这一点后，追加聘用的本钱就会超过追加聘用的收入。模型揭示出，员工的工资水平，企业没有自由决策权力，而是由市场上的供给和需求所决定的。边际收益产品市场工资率员工人数E*E$工资根本竞争模型经济学角度的薪酬概念：薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。现代薪酬管理中，以市场的角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格〞，以分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素奉献的回报。薪酬设计的开展--企业环境的变化薪酬设计的开展--企业员工的多元化企业目标,战略,方案,愿景和价值观业务单元的战略人力资源战略战略性薪酬体系设计薪酬设计员工的态度和行为竞争优势社会,竞争对手,法律环境米尔科维奇的战略薪酬的模型关注薪酬管理对企业战略的支撑,即通过薪酬体系如何帮助企业获得竞争优势.管理学视角以战略为导向的全面薪酬战略性薪酬体系模型与企业开展阶段相适应薪酬战略创立高增长成熟平稳衰退再造工资低较高高较高较高较低奖金较高高较高较高低较高长期报酬高较高较高较高低高福利低较高高高高较低领先型薪酬战略匹配型薪酬战略滞后型薪酬战略战略性薪酬体系的建立步骤强调综合考虑的平衡计分卡框架体系与企业开展阶段相适应；与企业文化相适应。与人力资源管理战略相适应；与企业开展阶段相适应薪酬战略全面薪酬的解读全面薪酬的元素分为五个方面：

薪酬

福利

工作-生活

绩效与认知奖励

开展与职业时机薪酬：雇主给与员工工作的报酬〔时间、努力和技能等〕，薪酬包含五个要素：固定薪酬：也称为“根本薪酬〞，它不随绩效或结果而变动，而是根据组织的薪酬哲学和结构而定；可变薪酬：也称为“风险薪酬〞，这局部薪酬直接随绩效或者结果变化而变动，它是一次性的，每次都得根据绩效重新建立和发放。短期鼓励薪酬：可变薪酬的一种，是一年之内的绩效奖励方案。长期鼓励薪酬：可变薪酬的一种，一年以上的绩效奖励方案，典型的模式包括职工优先认股方案、有限股份、,绩效份额,绩效单位及现金。薪酬福利绩效及认同感

绩效：证实员工技能或能力的一种方式。组织、团队和个人绩效联合，关注个人每一阶段的绩效结果，以及组织目标和最高战略目标实现的每个层面。

绩效方案：建立个人与团队及组织目标的结合过程。

绩效反响：通过沟通使员工了解现在的工作或任务相对于期望的距离，能够促使员工改善绩效。

认知奖励：指认可或给与员工行为、努力或绩效的积极关注。支持和肯定符合战略实现的行为能够鼓励员工此类行为。不管形式上正式与否，认可员工所带来的正面效果将会很迅速，认同感的价值在于：

增加绩效改进的价值

鼓励绩效继续改进

使赞扬的程序正式化

提供积极而正面的反响

强化有益行为的沟通绩效与认知奖励工作-生活：以支持员工生活和工作取得平衡和双赢

工作场所的灵活性

带薪或不带薪休假

健康支持

个人关心

财务支持

社团效劳

参与管理/文化变革干预工作-生活I’mtrying!

参加专家组/信息网络——会员制度参加或出席非自身专业领域的时机

认识常驻专家

正式或非正式的导师方案，包括组织内的或者外部的

进步时机

实习

师从专家

海外分配

国内工作记录

工作晋升

职业阶梯或路径

成才方案

在职业生活圈中提供可行的指导开展与职业时机一个整合性的全面薪酬战略

文化：包含了影响个体行为的集体层面的态度和行为方式，它决定了公司怎样以及为何开展成为现在的状况。组织文化附属于内外部影响，因此它被作为整体薪酬模型的背景因素。环境：指工作场所所有实体的、心理的以及行为上的元素，它是组织文化的可见局部，组织的外部环境变化往往会引起内部环境的变化，因此环境也作为组织整体薪酬的背景因素。吸引：是指组织能够召集适宜的员工实现组织目标的能力，这也是组织生存开展不可缺少的实质因素，组织要做的就是找出全面薪酬中的“吸引因素〞。留住：是指组织能使对组织成功大有奉献的员工留在企业的能力。激励：促使员工的行为够到达最高绩效的能力。全面鼓励的有效模式IBM全面薪酬设计的战略思路IBM实施全面薪酬战略的过程非常清晰：首先，IBM很清楚自己所要的全面薪酬体系是什么，要起到什么作用。那就是提供一个由各种元素混合组成的、可以自由选择的全面的薪酬包。对于蓝色巨人IBM来说，这样的薪酬模式转型是整个企业文化转型的重要组成局部；其次，IBM在实施整个全面薪酬体系的过程中有条不紊、丝丝入扣既符合全面薪酬体系实施的通用法那么，也具有自己的特点：1.明确目标2.把握时机3.开发IBM特色的全面薪酬工程4.明确绩效标准5.注重学习成功企业的经验6.开放、鼓励参与7.加强协作