工程项目目标成本控制办法

工程项目目标成本控制办法第一章总则为加强工程项目成本管理，完善成本控制制度，落实成本管理责任，实现项目成本控制目标，根据集团公司有关规定，制定本办法。目标成本控制是指工程项目在满足合同条款要求的前提下，依据真实可靠的信息数据，对施工过程中所发生的各项成本费用支出，进行目标预测、责任分解、分级落实、过程监控，确保成本控制目标实现的管理方法。目标成本控制应遵循“以成本最低化为目的，以优化资源配置为重点，以单项工程为核算对象，与施工方案预控同步，与目标成本测评结果一致，动态管理，责、权、利结合，全员、全面、全要素、全过程控制”的原则。集团公司和各子（分）公司都应建立总经理直接领导，总会计师（副总经理）分管负责，项目经理（指挥长）为第一责任人，成本（计划）、财务部门牵头组织，工程、设备物资等部门配合，项目部全面实施，各司其职，各负其责，运作有效的目标成本控制管理机制。目标成本的控制程序：项目经理（指挥长）组织项目工程、成本（计划）、财务等部门编制目标成本计划并上报公司成本（计划）、财务等部门审核；公司成本（计划）、财务等部门审核后确定目标成本，报分管领导审定后由总经理批准下达；项目部根据公司批复的目标成本计划，对下分解编制责任成本预算并组织实施；公司和项目在目标成本实施过程中对实施情况进行过程控制、核算、分析和考核，确保成本控制目标实现。本办法适用于集团公司直（托）管项目指挥部和各子（分）公司项目经理部。第二章目标成本分析预测现场调查。工程中标后，应将影响成本的各种因素都纳入现场调查范围，与施工方案预控同步组织实施，为成本事先控制提供可靠依据。调查内容主要包括：工程所在地经济、人文、地理环境及对成本的影响；施工规模、合同条件、工程难易程度、技术含量高低及对成本的影响；工程所需劳、材、机数量，市场价格与物价走势及对成本的影响；货币政策等因素对成本的影响；采用“四新”技术的可能性及对成本的影响；业主的建设资金来源及构成、资金到位情况及外币汇率风险对成本的影响等。成本测评。项目上场后，公司应及时组织项目目标成本测评工作。集团公司施工定额、审定后的实施性施工组织设计、中标工程单价、施工管理效益、变更索赔调差预测、集团公司有关规定、市场行情等，应作为目标成本分析预测、核定上交责任指标的依据。第三章目标成本制定与分解管理目标成本制定依据。1、与业主签订的建设工程施工合同或协议书；2、优化后的实施性施工组织设计方案及降低成本的技术保证措施；3、现场调查获取的基础资料；4、依据施工图、优化施组及现场实际确定的细目工程数量；5、企业施工定额及其他现行消耗定额资料；6、集团公司关于XXX工程项目上交责任指标的有关规定、中国XXX有限公司下达的毛利率指标；7、同类型项目目标成本计划执行情况及有关技术经济指标完成情况分析资料；8、劳务招标确定的劳务单价；9、变更索赔调差预期指标；10、项目计划成本降低率；11、其他有关资料。目标成本的制定。由公司成本（计划）、财务等部门根据目标成本编制依据，通过“两算”（正算和反算）对比分析，测算确定目标成本。1、依据预算定额及取费标准，对预计合同总收入按成本细目进行分解，然后扣除目标利润、税金、期间费用后，编制目标成本（施工成本）。即“倒算法”；其公式：项目目标成本=预计合同总算收入－目标利润－税金-期间费用（期间费用含管理费用、财务费用、销售费用等）2、根据优化后的实施性施工组织设计提供的细目工程量和各种现行定额、施工方法及机械化程度、现场布置和实际费率、集团公司有关规定等，测算确定目标成本。即“正算法”；其公式：分项工程目标成本＝该项工程实物数量×该项定额耗用量×实际单价×（1-计划成本降低率）目标成本总额＝∑分项工程目标成本进行“两算”对比。即将上述两种计算结果进行对比分析和综合平衡后，产生项目目标成本。目标成本一经确定，不得随意调整。对因业主原因以及施工条件发生重大变化、受自然灾害影响等，使成本费用发生较大变化，目标成本出现严重偏差，需改变施工组织方案，调整目标成本和上交责任指标时，应由项目部提出申请报告，经公司目标成本测评组确认，报经主管领导批准。目标成本的分解。项目目标成本确定后，项目部要根据建立的责任中心，在责任成本可控范围内制定责任成本预算，分解目标成本。实行项目目标成本管理责任制。项目目标成本和责任预算编制批复后，公司与项目经理部（指挥部）、项目部与相关责任单位要逐级签订责任书，把成本责任落实到每个管理部门、每个单位工程、分部分项工程、每个工序和班组及职工个人。加强变更索赔工作。1、项目指挥长（经理）是变更索赔工作的第一责任人，总工程师（总经济师）为主要负责人，成本（计划）、工程技术人员具体负责，其它专业人员（安质、设备物资、财务）按工作职责密切配合，分工负责，落实责任。2、项目指挥（经理）部在工程项目中标后，应组织有关人员认真研究合同条款，根据施工合同、协议中相关条款约定内容及业主变更设计管理办法，编制项目变更索赔工作方案（计划），确定变更索赔调差预期指标；在合同执行过程中应根据现场、市场等条件的变化不断完善工作方案、适时调整预期指标。3、项目指挥（经理）部应按照集团公司《变更索赔组织管理及分工办法（暂行）》和《工程施工合同管理办法》等要求，全力争取索赔补差效益，确保目标成本的实现。第四章目标成本控制与分析报告项目工程管理部门的成本控制。1、施工方案预控。通过实施性施工组织设计编制及不断优化，对项目劳动、材、机等生产要素的优化组合及对施工过程中可能出现的工期、技术、质量、安全、环保及文明施工等问题而导致成本增支因素进行预先策划与控制。2、质量成本控制。根据建设工程施工合同的质量要求、业主质量评比办法，制定质量计划和创优投资方案，在保证设计标准的前提下，尽可能减少投入。未经公司批准，不得擅自提高设计标准，增加成本开支。3、避免工程返工损失。杜绝放错样、交错桩、看错图以及超挖超填等问题的发生，减少技术失误，避免返工损失。4、杜绝事故损失。通过建立计量检测和安全、质量监督管理责任制，健全保证体系，完善预警机制，加强过程控制，消除事故隐患，避免安全质量事故损失。5、征地拆迁管理。积极配合业主和设计单位加强与地方各级政府的联系，协调与拆迁户之间的各种矛盾，保证工程及时开工，防止发生怠工、阻工而加大成本。实行征地拆迁费用大包干的项目，应完善手续，严格支付审批制度，尽可能减少支出。项目设备物资部门的成本控制。1、物资储备的控制。根据施工进度安排和材料的需要数量，编制物资采购、加工计划，经项目工程、成本（计划）、财务部门审核，项目经理（指挥长）批准后实施。在物价上涨的情况下，可根据项目资金状况和融资情况适当加大物资储备量。2、物资采购成本的控制。除业主直供料外，项目所有物资设备采购必须采取公开招标方式，择优确定供货单位，选择最佳进货时间、最优运输方式和最低包装费用，应采取厂方（商家）直供现场点交方式，减少中间环节和二次搬运。3、物资采购质量的控制。严格材料验收制度，做到“三证”不全的不进入施工现场和仓库，避免因材料、配件不合格造成损失。4、物资发放数量的控制。严格按工程进度计划安排，阶段核定发放材料数量，建立逐日登记制度，实施限额发料，动态管理，杜绝材料浪费。必须合理布局现场物资仓库，设置专职物资保管员，严格点验入库程序，定期盘点库存物资，杜绝“以点代发”现象。5、机械设备和周转材料的管理。根据合同规定和工期要求，结合实际，进行方案比选，决定购置、租用或调拨方案，并建立闲置、报废设备、周转材料信息报告制度和调剂使用制度，减少重复购置，提高设备及周转材料利用率。项目成本（计划）、劳资部门的成本控制。1、加强施工计划管理。科学安排施工计划，组织均衡生产，防止停工、窝工、赶工损失。2、加强施工合同管理。认真履行建设合同，确保合同工期、质量安全、环保要求，避免业主通报批评和媒体曝光等现象发生，使“失信”损失控制在零成本之内；严格规范劳务合同条款，杜绝额外成本支出。3、按照《关于严格执行建造合同会计准则有关规定的通知》要求，定期向财务部门提供预计合同总收入、预计合同总成本等情况。4、加强人工费用的管理与核算。严格劳动定额管理，合理安排人力资源，提高劳动效率，严格控制非生产用工，严格工效挂钩办法，严格人工费核算。从严控制临时用工人数和工资标准。5、规范外部劳务管理。按照集团公司《劳务用工管理规定》、《架子队管理规定》等要求，按照“先签合同后上场，先培训后上岗”原则，严格控制外部劳务数量、招用条件和录用程序，严格审查作业范围、数量、价格、结算方式等，对外部劳务成本消耗实施全过程监控，避免以“包”代管和效益流失。6、控制项目计量与支付。严格执行集团公司《工程施工合同管理办法办法》和《关于认真做好工程计量支付与成本核算分析工作的通知》规定，按照“联审联签”的原则按月（季）进行计量支付，坚持项目经理部（指挥部）计划、施工、安质、物资、财务人员共同参与，项目经理（指挥长）审批的计量支付程序，杜绝超计价现象发生。7、控制临时设施建设投资。对一般临时设施，应本着“以人为本、因地制宜，效益优先”的原则安排；对梁场、板场等大型临时设施要进行详细设计并按正式工程管理。项目财务（资金）部门的成本控制。1、建立资金预算管理制度。加强项目资金预算管理，按月编制资金收支报表、，监控资金流向，按预算管理审批使用资金，从严控制计划外支出，重大开支必须经项目经理部（指挥部）领导集体研究确定。2、资金成本控制。积极争取工程预付款，及时收回计价结算款和质保金，按时上交上存资金，科学运用负债经营策略，积极争取业主贴息贷款、超进度拨款和物资采购、劳务使用结算过程中形成的无息负债，缓解资金供需矛盾。3、严格拨款程序。根据计划部门提供的计价单据、物资部门提供的材料消耗转账单据、设备部门提供的台班及电费单据，核定应付、可付金额，经项目经理（指挥长）审批后，在合同总价范围内付款结算，严防超拨款现象发生。4、完善成本核算制度。逐步建立和完善以单项工程为成本归集对象的成本核算制度。规范自行施工、架子队施工和外部劳务分包施工的成本核算模式，并使之标准化、规范化。5、控制项目间接费支出。重点控制人员编制、车辆使用、业务招待费和高档办公用品、通讯器材购置费用。对主体工程已完成的收尾项目应及时调整削减人员、车辆和设备，减少项目经费支出。项目经费应严格控制在公司下达的年度预算之内，当年经费预算实际结余或超支的，按集团公司的有关规定给予奖励或罚款。作业（层）队的成本控制。集团公司对作业（层）队实行目标成本核算办法。重点控制人工费、材料费、机械使用费和可控间接费。通过提高劳动效率，提高工程质量，提高管理水平，避免窝工、返工；通过严格限额发料和退料，开展修旧利废、节约代用，减少定额消耗，杜绝非定额损耗，降低材料费用支出；通过建立机械设备的维修保养制度，控制燃料、动力费和经常修理费，保持设备的完好率、利用率和出勤率；通过压减非生产人数，实行可控费用指标包干，有效控制间接费开支。目标成本控制分析。分别不同时期（按旬、月、季、年），不同阶段（初、中、末期），不同控制对象等，由项目经理主持，各责任部门负责人参加，运用综合分析方法，重点对目标成本计划与单位工程项目成本的控制情况进行分析，查明成本节超原因，及时纠正目标成本偏差，确保实现降低成本的目标。目标成本报表。按照集团公司有关要求，按季认真做好成本管理报表工作，要保证报表数据及时、准确、完整、可靠，同时要对成本控制、目标成本执行过程及存在问题作出分析说明，提出相应对策。第五章目标成本考核与奖惩集团总公司经济责任制考评委员会负责对工程项目实施目标成本控制绩效考评、奖惩和督察工作。集团总公司对实施目标成本控制工作成绩显著的项目经理和有关人员，依照有关规定给予奖励。项目经理部（指挥部）每季度末应根据各责任成本单位（部门）或个人的绩效报告，对各责任单位（部门）或个人进行严格的绩效考核，并与职工收入挂钩。集团总公司实行目标成本控制分级问责制。对单位未实行目标成本控制制度的，或项目目标成本分析测算严重失准的，应按有关规定追究总经理、分管领导和成本（