【MTP管理培训计划】管理者的角色认知

ManagementTrainingProgram管理培训计划~~~课程大纲123目标管理计划、执行、控制、协调绩效管理工作管理管理概论管理者定位与角色认知时间与压力管理职场形象基本认知与自我管理沟通技巧部属培育激励授权团队建设领导力提升人员管理ＭＴＰManagementTrainingProgram看图猜成语角色转变1定位误区2定位分析3定位认知4管理者定位与角色认知角色转变管理者角色转变的对比角色转变困难的4个原因骨干员工与管理者的区别第一部分角色转变对比非管理者管理者专才通才英雄领袖依靠个人努力依靠团队力量善做具体业务做管理、领导工作对技术的认可对管理的认可面对事人与事的平衡角色转变困难的原因1.能力差异2.角色惯性与角色惰性3.成就感缺失4.定位模糊

骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员工与管理者的区别管理能力业务能力四种类型业务员型精英型堕落型官僚型定位误区中层干部常见的角色错位第二部分错误民意代表自然人传声筒土皇帝角色错位角色错位取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。角色错位－民意代表角色错位－自然人我只代表我自己角色错位－传声筒角色错位－土皇帝定位分析管理者在企业结构中的位置针对上中下三层的定位分析第三部分高层做正确的事-做什么？中层正确的做事-如何做？基层把事做正确-何时做？员工员工员工董事会高层管理者中层管理者基层管理者员工管理者在组织结构中的位置管理者在组织结构中的位置高层-头脑中层-脊梁基层-四肢类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验不同层次管理者的工作重点定位认知中层经理人的烦恼

管理者的各角色认知中层管理者的三大内伤第四部分管理者的烦恼1上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令2下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属3你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低4你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手5安排给下属的工作，经常不能按要求完成，你却不知道该怎么办管理者角色管理者角色规划者执行者问题解决者模范者绩效伙伴监督/控制者领导者教练员客户作为管理者：明确知晓公司整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。规划者作为管理者：把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及各岗位的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。执行者中某著名企业业执行力低下表现症状问题解决者公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办！作为管理者：要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；通过良好的自我管理为下属树立榜样。模范者作为管理者：对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核（早会）”的方式，管理者要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。绩效伙伴监督／控制者作为管理者：制定的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。员工不会做你希望他做的，只会做你检查的，如果你强调什么就去检查什么，不检查就等于不重视。作为管理者：拿破仑说，“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”一个团队的工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导。这就是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。领导者作为管理者：“下属跟着领导，不管挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！教练员作为管理者：将同事看成是客户，最终要落在“让客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是