19-以客户为中心的销售组织能力建设

华为以客户为中心的销售组织能力建设铁军故事之——华为销售在俄罗斯10年骨干层：我们“没能力“

华为的资源和品牌这么强，做客户肯定很容易，我们公司内部都要公关抢资源，而且客户越来越难搞，能做多少就是多少把！管理层：我们“没活力“

华为销售激励给的足，又是奖金包，又是配股，这样销售肯定干劲十足。我们这行业，都是一群老杆子，想奋斗也干不动了。领导层：我们“没牛人”

华为招聘985/211的毕业生，还有大量人才可以转销售岗位，我这个细分行业，吸引不到人才！1999年，任正非对俄罗斯市场主管李杰说：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”首席专家-魏真老师打穿大客户直销与渠道分销的市场体系EBG地区部销售副总裁运营商-企业业务部总经理EBG全球渠道销售部总裁华为18年工作经验打过大胜仗的实战将军管理450亿销售业务规模全球渠道销售体系从0到1的构建主导70亿+CEB销售体系建设华为最高管理奖项-蓝血十杰跨领域变革成功实践者欧普照明/杰克缝纫机/明德生物营销变革项目首席专家01|以客户为中心的销售战略解码02|以客户为中心的组织建设-铁四角运作03|客户关系拓展与管理04|以客户为中心的流程建设-LTC流程05|销售铁军的成长路径以客户为中心的销售战略解码PART01企业销售战略到执行的3个问题问题1缺共识没有统一思想/语言/方法没有共识目标/机会/路径布朗运动、各自为战问题3缺方法不知如何抓住区域/渠道/客户/产品增长点老客户做不深做不透新客户拓展缓慢渠道拓展与管理无序销售管理不到位问题2缺信心惯性增长式目标跑不赢大盘和标杆对手不愿意改变思维和行为模式对未来不确定性的担忧训战框架：统一思想-目标&策略清晰-排兵布阵-管理有序-实现增长

销售领导力客户关系管理销售例会思想语言销售战略打赢必胜的项目项目分析/策划确保过程可视辅导框架逻辑：专家分享理念方法-导入案例模板-研讨发表点评迭代销售/渠道管理铁四角组织运作价值客户战略使命/价值观/勇气销售战略排兵布阵销售管理执行监控MCR/LTC流程渠道体系建设以客户为中心确保在正确的方向上销售战略DSSTE—驱动从销售战略到落地执行渠道管理合同生命周期管理知识管理销售周例会月度销售进展会季度销售会议管理PBC绩效辅导管理者PBC绩效评价立体式客户关系管理重大项目管理销售管理交付管理销售战略落地执行与监控销售业务管理跟踪与闭环订收目标/策略计划年度重点工作组织KPI个人PBC沟通与签署机会点关键任务组织定位SP向BP导入机会点到订货年度经营计划

公司战略解码年度销售会议项目分析会&项目总结会DSSTE

领导力氛围/文化关键任务依赖关系正式组织人才价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点执行战略业绩差距机会差距财务成功+商业成功差距分析战略制定&执行BLM模型（战略领导力模型）领导力氛围/文化关键任务依赖关系正式组织人才价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点执行战略业绩差距机会差距财务成功+商业成功差距分析战略制定阶段：能不能想得到战略执行阶段：能不能做得到做正确的的事正确的做事市场结果战略制定的核心要素战略意图市场洞察创新焦点业务设计组织的方向和最终目标，与公司的额战略重点相一致五看：看环境、看行业、看客户、看竞争、看机会通过对市场的持续洞察，发现行业的价值转移趋势从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，通过创新构建业务组合确保持续成功，以应对行业的变化是战略设计的落脚点。业务设计涉及六要素：客户选择、价值定位、价值获取、活动范围、战略控制和风险管理战略制定的4个模块之间以及与（机会）差距都存在互动关系，互相interlock战略洞察五看外部机会和威胁内部优势和劣势通过SPAN明确战略方向看行业价值转移趋势分析看对手主要竞争对手SP分析市场细分及需求/对标客户SP看自己企业商业模式分析企业经营状况分析

内部核心能力分析企业核心价值观看客户识别利润区和发现利润区行业技术趋势分析客户购买行为分析（全价值链）竞争对手主流产品竞争力分析客户系统经济学市场洞察五看看机会战略规划SP战略解决的不是现在的问题，而是抓住未来的机会业务设计的六大要素客户选择价值定位价值获取活动范围战略控制风险管理主要产品是满足哪类客户群体？哪类客户不在服务范围？怎样协调现有市场和新兴市场？以客户视角来看我应该做什么？客户发自内心想要什么东西？怎样能赢得竞争性差异?企业怎样赚钱？传统的产品销售/服务/许可证/使用费/知识产权销售？主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？你为企业开发了其他盈利模式了吗？如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？如何通过更好的风险管理增加陈宫的可能性同事降低失败的可能性？强调看未来，审视演变趋势中，未来那些价值点是最重要的？持续价值？替换成本？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？全面审视到底全产业链的节点跟我有密切关系的伙伴处在什么样的一个状态？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？对于其他的盈利模式，合作伙伴有多大的兴趣？他们的满意度有多大？对风险的认识有多少？三大BG客户产品销售模式/渠道销售模式运营商业务电信运营商（如：中国电信、中国移动、德国电信，英国电信）电信网络设备（如：程控交换机、无线基站、通信能源）直销（如：营销铁三角）2B企业业务大中小企业（如：企业、银行、学校、金融、电力）企业用网络设备（如：交换机、路由器、服务器数据中心）直销+渠道（如：总代、金银牌代理）2B+2G消费者业务个人消费者（如：你、我、他）手机等智能设备（如：手机、平板、电视穿戴设备）线上+线下（线下：体验店、苏宁等KA、夫妻店）（线上：京东、天猫、华为商城）2C业务设计之客户选择【客户不同】—业务设计完全不同，销售模式与管理方式完全不同LV的价值定位是什么？业务设计之价值定位沃尔玛的价值定位是什么？业务设计之价值获取在哪里卖？卖给谁？谁来卖？价值获取完全不一样卖硬件？卖解决方案？卖软件？还是卖云服务？业务设计之三个成长地平线H1拓展与防卫核心业务H2建立新兴业务H3创立可变的选项时间（年）不确定性定义与特征H1---核心业务延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献StayintheGameH2---成长业务将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会CompetetoWinH3---新兴机会验证业务/产品的创新组合，播种未来的机会和优势ChangetheGame管理重点与指标近期的利润表现与现金流利润（收入/支出）ROIC生产效率收入的增长和投资回报收入增长新客户/关键客户获取市场份额增长预期收益回报的多少和成功的可能性项目进展关键里程碑机会点的数量和回报评估从创意到商用的成功概率碗里的，锅里的，田里的——管理与考核重点不一样4BG+1BU华为销售体系的发展历程199519961997199819992000200120022003200420052006200720082009201020112012201320142015201614264189120220255221317462680880938125214661825203922022390287039505216★《华为基本法》与国际化拓展（1996）★市场部大辞职、IPD与财务四统一组织变革（1998）ISC组织变革(2001)战略规划(VDBD)与财经共享中心建设（2002）业务领先的战略制定与解码(BLM）（2006）集成财务转型(IFS)（2007）一线呼唤炮火的LTC与面向客户的解决方案组织变革（2009）从战略到执行(DSTE)，分灶吃饭（2011）战略解码(BEM)，知识管理IT变革（2013）★自主研发交换机（1994）19942017602672002018850020191000020201987~1995年创业求生存农村包围城市莫贝克激励融资跟随研发领导稳定2500+1996~2005年进军海外凤凰涅槃华为基本法市场部大辞职正确的做事IPD/ISC/BLM集成财经变革2.5万+2006~2012年商业模式变革铁四角LTC/MCR企业网价值分享机制10万+2013~2019组织转型期4BG+车BU19万+2021~科技长征期？消费者BG崛起，三大BG3BG+1BU华为的销售方法——站在巨人肩膀上华为的销售方法——不断总结成功经验和失败教训初创期靠直觉没有流程产品行销投标流程高效打开市场总结成功经验全球提升份额规范化管理总结流程和打法形成铁四角组织战略客户全面合作凭直觉靠体力三板斧一纸禅营销四要素销售管理铁三角大平台华为的销售方法——把能力建在组织上

流程、方法和工具组织评审与决策、销售管理IT系统和数据系统部进行CP/VP的制定和例行刷新，制定年度业务规划（ABP），向代表处做年度、半年度述职跨国系统部子网每年参加系统部总部组织的全球各子网系统部会议有效沟通，协同作战客户关系管理客户满意度管理市场目标管理经营目标管理交易质量管理交付管理客户关系规划客户关系拓展关键活动策划执行客户关系勾勾表，例行管理并落实关键动作客户关系半年度述职客户投诉问题及时反馈，内部通报客户不满意问题定期处理跟进配合执行第三方满意度调查KDM拜访战略沙盘制定梳理机会点市场目标确定市场目标突破拓展活动策划市场目标突破进展跟踪销售周例会制定年度经营目标和年度预算滚动预测和监控分析识别经营短木板，针对性改进经营指标月度经营分析会交易质量分析会开展风险分析确定交易质量提升目标确定改进方案定期跟踪月度交易质量分析会定期拜访客户，管理客户交付期望值和感知交付项目群管控和问题解决监控交付项目群经营目标达成交付进展例会渠道关系管理渠道架构/政策/渠道地图规划渠道业务拓展与运营渠道例行管理落实关键动作渠道伙伴关系半年度述职华为的销售文化——没有拿不下的客户没有拿不下的客户没有打不下的山头没有干不掉的对手没有搞不定的项目销售组织在企业中的龙头价值和战略地位依据业务增长制定销售战略依据销售战略推动销售执行销售目标与过程管理相呼应外部生态与内部运营紧耦合销售牵引企业增长实现有质量的增长价值资源对准价值客户价值渠道与价值客户互锁提升品牌认可度销售对企业的价值销售目标清晰销售动作到位销售过程可视化销售结果可预测销售系统化管理销售组织销售管理销售KPI&激励销售知识管理销售战略增长目标销售目标牵引以客户为中心的组织建设-铁四角运作PART02组织结构匹配业务战略的演进（创业期-2012）总经理后勤部总经理办公室开发部生产部市场部计财部90年代初组织初步成型开发导向，快速反应研销产为主的功能组织职责边界模糊、管理粗放、效率高CEO财经管理人力资源法务研发中试国内销售国际销售技术支援管理工程供应链采购2000年组织成长期份额做大，快速发展研销产为主的功能组织管理依赖个人，部门分工过细，组织能力低CEO财经CFO人力资源策略合作产品与解决方案网络产品线无线产品线XX产品线战略与Marketing销售与服务片区/地区部/代表处/办事处运作与支持2005年业务变革驱动歧变革聚焦全球，业务拓展覆盖全球的矩阵组织片区-地区部-代表处-办事处管理职能垂直落地组织结构匹配业务战略的演进（2012-2017）CEO集团财经人力资源片联XX地区部运营商网络BG企业业务BG消费者BGSBG2011年匹配多业务，分BG运作，全球化，多业务以客户为主维度的BG组织“参联会+重装旅+海军陆战队前端综合化，后端专业化CEO财经CFO人力资源其他职能运营商BGXX地区部企业BG消费者BGCloudBUPS2016年至今面向云服务领域，成立CLoudBU大体系支撑下的精兵作战，小前端，大平台，富生态向管理要效益：加大向一线授权，加强项目型建设，精简机关，加强管理体系建设，提升效率，激发组织活力2014年三维组织结构变革精细化管理有效增长功能组织向项目型组织演进班长的战争加大向一线授权，机关组织综合化CEO集团财经人力资源XX地区部运营商网络BG企业业务BG消费者BGPSXXX企业组织架构图XXX企业战略规划部财经管理部稽查部人力资源部质量运营部审计部全球销售部政府金融能源交通省分公司1省分公司2产品&解决方案部渠道部服务交付部商务部产品1产品2水平解决方案垂直解决方案MKT/品牌渠道销售部渠道运营部渠道MKT项目交付专业服务培训/咨询……打赢班长战争：强组织、强计划、强匹配、强协同、强执行铁四角最经典案例之一：美海豹突击队-大平台支撑下的精兵作战2011年5月1日晚，美海豹突击队突击的“海神之矛”行动，一举摧毁恐怖分子本拉登，是铁四角最经典案例之一：机动灵活的前沿组织强大有力的支撑平台清晰明确的授权机制简明有效的过程监控任正非2007年在华为英国代表处讲话：为了更好地服务客户，我们把‘指挥所’建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。这就是华为在“管理的拉力”中所贯行的第一准则：一线呼唤炮火！农村包围城市，通过农网农话建设自身能力19871997农村包围城市公司1987年成立代理香港PBX，没有自己的产品20072017业务战略：代理产品建立代理分销网络做大销售额销售实操和关键举措：销售员/客户经理包打天下，独狼模式凭直觉，靠体力，靠耐力创业初期的华为和大多数公司一样，活下去没有系统的销售体系，没有规范的销售流程大事记：1978年，全国长途电缆11864皮长公里，电话用户193万户，电话普及率增至0.4部/每百人。80年代末-90年代中后期，中国电信市场呈喷发之势，本土力量应运而生，新兴的四家有代表性的通信制造厂商分别为巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术。文化符号：团结一切可以团结的人；胜则举杯相庆，败者拼死相救；千军万马上战场。去上海、去北京到大城市去，承建国家干线项目19871997突破大城市，国家干线项目独立自主的自研产品销售由狼（客户经理）和狈（产品经理）组成1996年的市场部大辞职销售实操和关键举措：1999年C&C08交换机业界排名第九位销售员/客户经理白天做销售，晚上学产品产品线增加，卖产品也要懂技术开始有了投标流程，一指禅，三板斧业务战略：销售实现重大城市的突破加大新产品研发投入，研究交换机提高销售组织的活力20072017大事记：1998年是“巨大中华”声名鹊起的一年。当年华为销售额达到89亿元之时，中兴为40亿元，巨龙则超过了30亿元，大唐有9亿元。在“七国八制”的市场格局中，中国本土公司的集体崛起第一次给海外巨头们制造了不小的压力。文化符号：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息；决不让雷锋吃亏；烧不死的鸟是凤凰；小胜靠智，大胜在德；将军是打出来的；从非洲走到欧洲、海外规模发展、难忘200719871997海外规模发展铁四角随着海外业务的场景应运而生联合作战模式，铁四角做厚客户界面2007销售实操和关键举措：销售管理部成立，营销四要素大客户系统部运作，销售管理部AR/SR/FR销售铁三角出现LTC流程构筑能力，模板、IT平台业务战略：突破欧洲流量高地实现规模有效增长销售能力构筑到流程上2017大事记：2007年也是中国电信设备在全球崛起的标志性的一年。这一年，华为以125.7亿美元的销售规模一举超越北电(109.5亿美元)，进军全球电信设备前五强，锋芒直逼思科(347亿美元)、爱立信(313亿美元)、阿尔卡特-朗讯(279亿美元)和诺基亚-西门子(210亿美元)。文化符号：开放、妥协、灰度；深淘滩，低作堰；力出一孔，利出一孔；一杯咖啡吸收宇宙的能量；让听到的炮声的人呼唤炮火；走多路径、多业务路线，坚持全球化发展1987199720072017实操和举措跨BG的委员会运作各BG的LTC流程落地迭代发展和新业务落地业务战略：各BG均衡发展加大新型产业投资有收入的增长，有现金流的收入大事记：2017年，华为业绩稳健增长，实现全球销售收入6,036亿元人民币，华为持续投入未来，研发费用达897亿元人民币。文化符号：全营一杆枪；我们一定要胜利，除了胜利，无路可走；没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难。多业务、全球化企业业务BG消费者BG云BU、车BU华为发展史是变革管理史，也是销售组织能力发展史全球化：从中国国内市场到全球海外市场，从中小企业到电信行业领导者，实现30年销售收入到6000亿元的跨度规模化：从创业初期的14个人的规模，到目前全球员工数量为194000，人员组织、干部梯队迅速发展专业化：从各领域的三板斧包打天下，到IPD、LTC、ISC、IFS等系统管理流程落地，“洋为中用”累计投入50亿+美元建立多核组织渠道，零售面向全球化组织HR变革、IFS、LTC、铁四角、ISC+大辞职、基本法ITS&P、IPD、ISC、CRM中小企业客户国内县市客户海外非发达市场客户海外大T客户国内大T客户企业大客户2C市场调研发现：销售组织设计的普遍性问题组织设置基于内部管控，而不是为客户提供有竞争力的服务；没有为贴近客户的团队设计相应的授权；公司内部协调资源非常痛苦，搞掂公司比搞掂客户还难；客户？XX公司的销售组织结构图门店？总裁销售与服务副总裁营销管理总部大区营销中心城市子公司渠道经销商从惨败中总结出来的华为铁四角2006年8月，华为苏丹代表处投标一个移动通信网络项目时没有中标。在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”华为出局了！

随后，苏丹代表处决定对一线作战团队进行了重整，以客户经理AR、解决方案经理SR、交付经理FR为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，终于，“三人同心，其利断金”，第二年终于突破此客户。客户：我们要的是一张可运营的电信网！不只是一个技术方案。一线销售组织为什么倒着画？区域总裁大区总裁全球销售总裁渠道销售铁四角销售铁四角销售铁四角销售铁四角实践：华为销售成功的公式，建立一线的销售铁四角组织共同挖掘新商业机会实现公司的经营目标帮助客户创造商业价值保证合作过程的顺畅平滑华为销售成功=关系好【客户、渠道】

+解决方案竞争力+

交付高质量+商务竞争力服务代表渠道代表客户代表解决方案代表CC4：CustomerCentricFour客户代表：AR–AccountResponsibility方案代表：SR–SolutionResponsibility交付代表：FR–FulfillResponsibility渠道代理：CR-ChannalResponsibility演练输出1.选择一个核心岗位建立模型2.确定岗位核心职责3.该岗位承担什么角色4.关键业务活动每组研讨20分钟，1-3个代表小组发表（时间3-5分钟），其他小组点评。核心业务课关键业务活动职责核心业务课关键业务活动职责核心业务课关键业务活动职责核心业务课关键业务活动职责核心业务课关键业务活动职责角色核心岗位角色模型建设，确定岗位职责、关键动作和关键输出--建立模型，确定岗位职责和关键动作和关键输出，通过角色认知提升胜任度和工作效率核心职责和能力和活动模型举例：AD模型核心业务课关键业务活动职责核心业务课关键业务活动职责核心业务课关键业务活动职责核心业务课关键业务活动职责核心业务课关键业务活动职责角色从“战狼”到“将军”角色认知——“我”应该是怎样的角色定位——“我”是谁角色赋能——“我”如何做的更好123精确的角色定位让我们站的高正确的角色认知让我们看的清准确的角色赋能让我们做的好铁四角呼唤炮火，大平台下的精兵作战区域资源中心公司作战平台公司管理平台一线铁四角团队客户需求重装旅共享中心呼唤炮火行销支持研发支持授权下沉支持与服务多打粮食增加土地肥力渠道支持高层拜访交付支持流程：从客户中来，到客户中去，端到端为客户服务组织与资源：以客户为中心建设组织、配置资源铁四角的2种形式:根据运作模式的不同，铁四角分为客户群铁四角、项目铁四角根据项目的进展成立的铁四角，服务于特定项目；铁四角成员来自不同行政部门，临时成军；非常设机构，项目结束铁四角也就解散；以项目成功为目标以客户群整体经营收益为目标客户群的常设机构，服务于特定客户群为该客户群的行政管理团队，具有经营管理、奖金分配、资源调度、成员的考评绩效等重要权力；客户群铁四角项目铁四角客户经理小型系统部机会点/项目CARSRFR赞助人中型系统部客户经理解决方案经理赞助人机会点/项目B大客户

系统部客户经理解决方案经理履行经理赞助人机会点/项目ACRARSRFRCRARSRFRCR渠道经理客户群铁四角是LTC端到端业务流程运转的发动机战略及商业计划形成项目形成及启动招标及确定合同项目实施运营客户管理合同执行管理机会点生成和管理线索MCR、DSTE使能流程企业客户群战略1、客户需求管理2、客户关系管理3、项目管理4、客户满意度管理客户问题处理、客户预期管理铁四角的KPI

-责任共担客户层面财务层面运营效率学习成长铁四角的职责铁四角各角色PBC中设置相同的组织绩效KPI，在个人重点工作中再根据不同岗位设置不同的考核项。客户满意度客户关系市场目标完成率订货额销售毛利超长期应收余额销售收入回款额销售变现天数DSO/存货周转率ITO交易质量Top问题改进率任职资格覆盖率技能学习、变革方案落地等等铁四角考核–组织绩效KPI列表负责客户群整体经营指标达成；负责客户群市场规划，客户关系平台建设和维护；负责机会点挖掘，组织资源实施项目并管理项目，对项目成功及盈利负责；负责改善交易质量、提升客户满意度负责竞争目标达成；华为不断优化一线销售团队的激励机制销售团队激励的导向：以奋斗者为本导向团队作战导向增长、导向冲锋奖金是自己挣得不给“大烟”谁去北冰洋作战谁分钱分的好就能升官员工持股&高工资海外市场的奖金机制战略奖金包自下而上获取分享不搞提成制火车头奖金包待遇向一线员工倾斜年度评经营奖金199419951996199719981999200920102011201220132014200020012002200320042005200620072008201520162017201820198142641891201466182520392202239028702202552213174626808809381252390052006026721285881988…100002020销售额(亿RMB)华为铁四角为什么可以成功？5点原因：责任到位：客户经理为项目成功第一责任人，解决方案经理、交付经理和渠道经理全力协助工作，任务目标一致，思想统一；赋权到位：授权尽量前移，让听得见炮声的人来决策；独立经营：铁四角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度、成员的考评绩效等重要权力；贴近客户：深入客户，了解客户的组织结构、决策链、运作流程等等，具有扎实的客户关系；角色转换：客户经理从销售员转变成综合经营管理角色；客户关系拓展与管理PART03PART01客户关系客户关系的定义48客户关系：

指企业为达到其经营目标，实现商业成功而主动与客户建立起的各种联系。这种联系可能是单纯的交易关系，还可能是为双方利益而形成的某种联盟关系。提问：与一般的接触关系相比，客户关系有什么特点？客户关系的典型问题过多的依赖销售精英；多头对接大客户，各销售主体各自为战；两多缺少有效的客户分类模型，缺乏定义真正的价值客户能力；缺少有效的客户关系过程管理；缺少有效的客户关系界面接触员工的利益共享机制；三少打法无套路，游击队作战；信息无沉淀，不知道哪些客户重要，展会论坛不知道邀请谁；无解决方案营销能力，只能陷于同质化竞争和价格战的泥淖；无快速响应大客户问题的机制，造成客户满意度不断下降。四无是否以客户为中心？客户关系管理对于企业的价值03能给公司带来什么价值？50040102支撑竞争目标的达成支撑各种市场环境下业务的平稳增长支撑公司盈利支撑市场目标的达成客户关系作为第一生产力，是所有营销活动的基础

客户关系管理的核心是做好客户选择以客户为中心的定位和差异化使用客户洞察来更好的预期、实现和超越客户期望公司内部围绕客户体验在Marketing、销售、服务领域实现整合根据单个和整体客户体验来衡量客户关系价值持续的强劲增长客户至上提升管理效率客户关系管理公司战略目标客户关系管理(CRM)通过提供差异化的客户体验，驱动利润增长、保持长久客户关系精准客户定义是销售战略的起点大部分企业业务无法持续的原因在于不能清晰的定义出自己的客户是谁？清晰的客户定义是构建销售战略的第一步公司战略愿景，使命，价值观定义客户销售战略产业战略价值客户???价值客户分析（短期vs长期）客户分析市场环境市场进入的障碍替代品的威胁购买者和供应商的影响力竞争对手之间的竞争企业概况愿景与使命主要业绩/行业地位核心能力机遇与威胁需求情况产品解决方案服务商业模式采购决策采购模式决策流程关键角色购买程序客户关系管理的总体架构客户档案客户满意度客户关系客户管理客户分析/客户分类/客户策略确定/监控与评估客户规划决策链客户管理/普通客户管理/组织对接客户接触公司参观/高层拜访/展会管理/日常拜访/专题与品牌活动客户档案企业信息/个人信息客户满意度管理客户声音/重大投诉/非技术问题/满意度调查与改进PART02客户关系管理规划构建立体式的客户关系体系客户关系分类定位价值关键客户关系点、是根本项目成功的关键，对战略性、格局性项目影响巨大；普遍客户关系面、是支撑是口碑，是建立良好的市场拓展氛围的基础，可以影响组织和关键客户关系，需要强大的平台支持；组织客户关系势、是氛围长期是企业发展生存的基础，是索引市场长远发展的发动机；6.0管理客户关系(MCR)L16.1制定客户群管理战略与政策5.0制定与管理客户群(DSTE)6.2制定与管理客户关系计划6.3管理客户接触与沟通6.4管理客户期望与满意度6.5管理客户信息L2普遍客户关系关键客户关系关键客户关系关键客户关系组织客户关系促进强化以流程化的方式构建稳固、均衡、长效、立体支撑的客户关系平台，才能支持有效增长、安全运营。客户关系规划步骤市场目标客户关系分析目标/策略/措施执行/监控山头目标（标杆项目）份额目标竞争目标（赢单vs压制对手）盈利目标组织客户关系分析关键客户关系分析普遍客户关系分析客户关系提升目标(组织、关键、普遍)客户关系提升策略与措施组织建设责任分工执行效果评估监控目标修订目录Content管理关键客户关系1管理普遍客户关系2管理组织客户关系3关键客户关系（KeyCustomerRelationship）请思考：谁是我们的关键客户？关键客户有哪几类？客户组织权利地图中的高层客户（职位、影响力）业务决策链上的关键客户（动态、决策中的价值）对上述两类客户有影响力的其他客户价值格局竞争盈利关键客户关系管理的五个要素关键客户关系拓展：是一个识别客户、确定Owner、计划与执行的循环过程组织结构和决策链定义关键客户目标与OWNER确定行动计划执行计划关键客户关系组织权力地图的使用(了解客户的组织架构是第一位的事)客户A部门1客户D部门4客户H部门8客户L部门12客户M部门13客户C部门3客户B部门2客户E部门5客户F部门6客户G部门7客户I部门9客户J部门10客户K部门11客户N部门1412133-1E3E3N22E32-1N300ADDSSESIAS

张张

李刘

赵CP

C

C绘制说明1.针对目标业务领域，画出基本的组织结构图，视需要添加董事会成员2.定位关键客户（具体方法见图例说明）①第一类：组织中的高层职位客户②第二类：决策链上的关键客户③第三类：对前两类客户有影响力的其他客户3.通过客户图标右上角位置来表示我们（以及关键竞争对手）与客户不同人员的关系强度：3（紫色）-教练2（紫色）-支持并排他1（黄色）-支持0（灰色）-中立-1（红色）-不认可每个框的右上角用带有颜色的圆圈来表示与公司客户关系的强度4.建立客户关系责任矩阵在客户框的左边用并列的方框表示这些客户关系的A角是owner和B角是sponsor。左侧没有方框标识的，表示还没有指定公司方客户关系责任人或赞助人，具体标识如下：A角:责任人Owner名字首字母，红色标识B角:赞助者Sponsor名字首字母，蓝色标识AB图例说明1.左上角色块和字母代表客户的决策角色：A：Approver审批者D：DecisionMaker决策者

S：DecisionMakeSupporter支持者E：Evaluator评估者I：Influencer影响者2.客户图例右侧的圆圈代表该客户与供应商的关系，右上为该人与公司的关系，右下为该客户与公司主要竞争对手的关系；圈中数字代表关系层级3.竞争对手名称位于圆圈中，如E代表爱立信。这里只是将公司最强劲的竞争对手列在这里（只标记出对手的支持排他和Coach）。4.客户图例左下角菱形标识渠道名称和关系情况（涉及渠道销售的标记出来）。备注：在分析客户最高层组织结构时，不需要标出客户的决策角色；当用于分析客户某一具体部门组织权力时，需要标出客户的决策角色张

王B3A2客户决策模式分析

关键时间决策（回款/验收/认证/融资）决策模式因素分析集采本地采购“一把手”决策集体决策项目类别（政府项目/融资项目）项目规模产品类别商务优先技术优先关系优先关键客户关系评价标准：6个维度，5个层级从6个维度出发，设定具体标准：1、竞争态度2、决策支撑度（关键事件）3、信息传递（竞争/项目/日常运作）4、指导（项目及日常业务）5、客户接触活动参与度6、对公司的接受认可度教练Coach支持并排他支持中立不认可关键客户关系规划——寻找我们的教练教练领路人，是指向你提供客户信息、决策过程、你的竞争对手、你在客户眼中的情形以及其他与客户相关的信息，特别是当客户组织很复杂、关键人物很多时，教练的作用就尤为重要“教练”一定是在客户单位有广泛人脉、有影响力，且愿意帮助你成功的人；这一人物需在客户组织内有一定资历，职位不高但关键，信息灵通，渴望关爱。CEO高：分管副总中：部门主管低：底层职员施加影响ExertInfluence知己知彼Knowyou,

Knowme建立连接Knowhowtoconnect积累信任BuildTrust关键客户关系拓展的四个步骤01020304“360度”深入认识客户，寻找连接点建立关系共性与特性公司发展组织运作成本与风险行业观点与趋势性格特点工作经历/发家史社交风格私人生活：家庭背景、爱好、习惯……知己知彼1分析客户、了解客户-1分析型亲切型倡导型控制型过分自信善于接受冷静热情PowerEmotion不同类型的客户，不同的行为方式思考：面对不同类型的客户，采取什么样的方式，容易被客户接受？分析出客户的社交风格知己知彼1分析客户、了解客户-2了解客户的需求自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要

显性需求隐性需求客户真实需求我和他有哪些主要的互动？他对这些互动有什么期望？我能够给他创造什么价值？我怎么才能给他带来更大的价值？关注客户价值观/社会关系/个人深层次需求知己知彼1多方面认识自我，做个能让客户欣赏的真实的我我是谁亮点，差距！目标多方面认识自己长处短处兴趣追求角色责任通过认识自我发现优劣势，定位自身发现差距，找到改进方向发现闪光点和希望，展示并尝试连接博学多才精深而广博知识渊博多面手知己知彼1寻找连接点：需要利用自身优势和客户特点匹配，不一定只是相同背景客户特点真实的我业务需求工作经验个人背景性格风格博学多才精深而广博知识渊博生活多面手利用自身优势匹配扬长避短舍弃相同点，相似点，契合点互补点，欣赏点，学习点寻找连接点

建立连接2与客户连接的基本场景日常办公室拜访技术交流商务信函专题交流高层拜访赞助人沟通公司考察样板点参观联合创新/联合品牌活动展会论坛公司峰会微信/短信沟通饭局宴请休闲活动礼尚往来电话沟通客户家访旅游度假出差陪同特定工作客户连接日常工作特定私下日常私下建立连接2建立个人信任要循序渐进，创造并把握机会，找到突破点降低客户的戒备心细心和勇敢的切入创造并把握独处机会使用一切合理手段创造轻松、舒适的氛围将小事做得超过客户的期望设身处地寻找客户心中的台阶人文接触的方式可能更容易被接受细心：机会垂青有准备的发现优劣势，定位自身发现差距，找到改进方向发现闪光点和希望，展示并尝试连接勇气：狭路相逢勇者胜一旦机会出现，应大胆勇敢地向个人信任推进，迈出关键的一步做足功课，设身处地不卑不亢的尊重对方足够了解对方，找熟悉的环境真诚开放，感染对方真诚引发真诚触发心灵的共振不能操之过急，循序渐进，从小事做起注意时机、场合、客户情绪主题围绕客户的兴趣点和关注点关键挑战：创造并把握独处机会3积累信任在工作中积累信任123对遗留工作的跟进处理提交有价值的解决方案对交付项目的高质量履行一切以客户为中心，设身处地为客户着想，是建立信任的基础

积累信任3客户对我们的个人信任通常是由工作信任中循序渐进而来客户的个人世界客户的私人生活客户的家庭走进把握尺度和边界角色定位要清晰对于双方关系的把握要把握拓展节奏，循序渐进台阶，必要时帮客户找台阶别越界，让客户觉得舒适与安全，而不是戒备和防范保持尊重，态度要不卑不亢用合理的份量去试探/验证尺度边界个人信任工作信任

积累信任3建立个人信任必须要关注客户的业务和个人需求，辅助他成功客户需求个人绩效能力供应个人需求业务需求兴趣爱好家庭生活个人困难高品质生活组织绩效个人KPI业务挑战行业地位信任个人层面工作层面我们对客户业务及个人事务的介入深浅与客户对我们信任成正比大量的接触活动是信任产生的基础每一次质的飞跃都需要一个切入的机会和一次漂亮的接触占有客户的“时间”才有机会占有客户的“灵魂”；业内的TWC（TimewithCustomer）概念

积累信任3施加影响的策略合理使用常用常还互惠双赢保持良好心态客户关系如信用卡，持续使用，及时归还，这样信用等级才会越来越高

施加影响4客户关系的根本在于信任，没有信任是难以施加影响，影响客户的程度在于客户信任的深度客户关系的根本在于信任，没有信任是难以施加影响影响客户的程度在于客户信任的深度在持续接触中积累信任接触活动接触活动连接工作信任个人信任施加影响SUCCESSFULBUSINESS从科学，经历锻炼走向艺术，加以真诚与信任找到成功之道成功之道的最终目的是成为客户的TA，TrustedAdvisor！从认识到熟悉，从熟悉走向合作认真的态度，科学的方法，丰富的技巧是否解决了我们客户关系中的所有问题？我们学习的内容，对手也在研究唯有把握客户关系的艺术，才能进入客户拓展的蓝海，找到成功之道。TA的核心素质在于做人---需要修炼品质，广阔知识和锻炼沟通能力全面梳理关键客户关系作战沙盘深化关键客户关系“跨越式”管理，实现关键客户追踪生命周期：明日之星→在位高层→离退休均衡拓展：高层、新领域、难点闭环管理：专项述职、信息建设（关系/接触/流动）开展客户关系拓展能力提升赋能完善TOPLIST，提高覆盖率和信息准确度系统管理关键客户的主要接触活动，进行例行化的KR全视图管理实现关键客户的分类管理（明日之星、新领域、退休、流动、高层、难点）通过关键客户关系述职与拓展进行例行监控，分析和解决拓展中的问题，夯实立体支撑主要工作①高层客户②难点客户③明日之星④退休客户⑤新领域客户⑥流动客户关怀关键客户职业生命周期，树口碑，赢支撑细致甄别，长期跟进，根据历史贡献进行激励做好例行关怀，营造氛围，发挥离退休客户影响力明日之星培养计划离退休客户关怀计划支撑我们商业成功Coach我们的业务明日之星在职高层离退休关键客户职业生命周期识别：梳理TOPLIST中的“明日之星”清单对口：建立高层对口机制中国区：省公司总经理海外：子网CEO培养：制定长期培养计划，明确责任人；并做好变更交接激励：跟踪客户任职变更及关系现状；培养成功，根据历史贡献，对以往责任人进行奖励-“伯乐奖”1234识别出影响力较大的离退休客户，尤其原高层客户定期安排与客户熟悉的高层拜访，人走茶不凉制定责任人，制定例行关怀计划在节日、生日、纪念日等关键时刻做好祝贺、拜访、探望等例行关怀1234拜访客户的常见问题急于灌输材料和议题，调动不起客户兴趣1客户提出挑战或难题，丢掉目的，场面失控2纠结于细节或者分歧，忘了此行的主要目的3急于表现，针对客户不同意见急于证明4缺乏准备，现场抢话题，互相之间意见冲突5过分依赖团队，无法正确阐述客户期望的价值内容6没准备，不担当，只做传声筒7谈笑风生，过于放松，没有任何价值呈现，全程扯淡8（会前）准备不足，忽略客户的期望值；（会中）有效沟通能力差；（会后）跟进闭环不足拜访客户，为什么要总结确认？总结：那我们回顾总结一下……..回顾事实：刚才我们就…….进行了交流，您谈到…..，我们的理解是……..总结共识：我们都认为……，您也希望……..下步计划：接下来您将…….，我们将.......，您看妥否？感谢期望：感谢您的宝贵时间，我们一定…….，期望在您的指导下，通过我们共同努力，实现…….回顾沟通过程确认双方共识明确下步计划总结阶段成果推进销售进程关键客户关系拓展注意事项六要六不要因人而异，采用合适的方法谋定而后动，珍惜每次出手机会电梯里、走廊上、车窗边，总有那么3分钟是你的建立感情账户，礼尚往来注重细节，认真把事情做对，用心把事情做好循序渐进，把握尺度不要长期只做客户的司机、保姆、球童、饭票不要在客户面前忘乎所以，不修边幅，称兄道弟，机智过人不要让客户同事知道你们的关系不要总捡“软柿子捏”，忘记2/8原则不要忘记角落里的人不要违反法律法规评估客户关系好坏的方法StrategypartnerY1公开支持友商反对我司不提供项目信息甚至虚假信息提供公开信息提供有效业务信息提供项目关键信息业务发展问计项目决策中明确支持我司指导项目运作铁杆支持者Y2Y3Y4Y5Y6Y7Y8Y9X1办公室拜访，一个月3次以内X2定期办公室拜访，一个月4次及以上X3定期邀请客户共进商务午餐（非食堂），一个月2次以上X4单独私人邀请X5单独私人邀请（节假日陪同，一起参加户外活动或者观看表演等）X6单独私人邀请，一个月至少2次X7外部宴请家庭成员或者邀请家庭成员出游X8定期家访，参加家庭聚会X9私密个人活动重拾客户关系第一生产力，夯实销售基本功，真诚服务客户，为客户创造价值，从而获得客户正向反馈与支持，做到“上有支撑点，下有信息源”PartnerOutsideVendorX1X2X3X4X5X6X7X8X9*X轴是与客户的接触程度，Y轴是可以获取到的商业支持回顾与总结做人商业成功修炼品质诚信用心开放知识&能力勤奋好学虚心沟通协调平稳氛围和谐知己知彼，持续接触知己知彼，持续接触把握边界和尺度建立连接建立工作信任积累个人信任施加影响首次拜访/高效沟通/真实价值承诺/责任/质量&结果降低戒心/点对点/态度大胆，合理的使用/让客户感受到成就感和价值BEaTA目录Content管理关键客户关系1管理普遍客户关系2管理组织客户关系3普遍客户关系（ER：ExtensiveRelationship）定义：为提高业务顺畅度和客户满意度，与客户相关业务部门建立的联系。目的&价值：信息渠道畅通、及时、有效业务流程顺畅负面事件不扩散提升品牌忠诚度和口碑、满意度客户规划-普通客户技术部采购部财务部工程交付供应链合同商务普通客户关系规划普通客户关系规划要点广覆盖：覆盖所有与客户接触的部门（包括门卫与前台）烧冷灶：明日之星发掘与管理强预算：提前考虑好费用预算明用途：信息收集、客户声音管理、小问题解决普遍客户关系四要素及其活动形式生日会年会节日拜访公司关键信息的例行传递（报刊/新闻稿）例行业务沟通/部门联谊项目庆功会技术/研发交流会联合办展会现场会/展车演示管理培训专项考察/样板点联合发布（产品/业务）关键交付球赛爬山户外拓展体育活动文娱活动节日Party家庭活动公益活动慈善活动日常例行业务交流文体活动CRS活动提升普遍客户关系的关键四要素技术评标领先信息渠道畅通交付成功与改善盈利品牌忠诚度提升关键营销活动测试、准入标书引导评标报告及时、有效、主动银行关键信息友商市场动态消息项目信息合同商务条款改善项目目赢利项目顺利交付项目验收，回款合作满意度引入新供应商意愿重大事故不扩散与客户接触的界面（组织或个人）都具有客户关系改善的责任普遍客户关系现状评估信息获取负面事件不扩散关键事件支撑业务沟通顺畅度部门活动（频度和意愿度）信息源较多，信息获取准确、及时、全面大事化无合作并积极指导，支撑意愿强烈随时响应公司沟通需求，积极探讨业务、听取建议并给予有效指导业务强相关部门例会（每两周）意愿度非常高，有主官参加，客户参与组织策划，频度＞6次/年能准确及时获取部分信息大事化小，小事化无意愿合作，有一定支撑意愿时间允许时愿意和公司沟通，可参与业务讨论、听取建议业务强相关部门例会（每月）意愿度较高，频度＞4次/年能获取个别信息，准确性及时性差公事公办推动下能合作被动参与沟通，业务讨论不积极，较难听取建议业务强相关部门例会（每季度）偶尔参与，频度＞2次/年无信息，或无用、虚假信息小事变大、无事生非不合作，阻碍拒绝沟通，或在沟通中设置障碍无部门例会不愿参与优良中差目录Content管理关键客户关系1管理普遍客户关系2管理组织客户关系3组织客户关系（OR：OrganizationalRelationship）目的&价值：建立双方战略匹配，支撑业务持续增长营造双方良好的合作氛围，提升关键客户和业务部门的合作意愿度减少双方的合作关系受到单点个人客户关系更换带来的负面影响定义：为实现长期可持续的互利合作，公司与客户组织发生的各种联系牵引组织客户关系活动与客户战略对接客户战略合作战略业务战略网络战略经营战略公司组织客户关系建设沟通匹配联合认同面向未来依赖生存平等沟通峰会赞助人沟通战略组织流程联合创新商业/网络咨询联合品牌联合CSR组织/人才/管理可持续发展与客户战略互锁价值呈现与对接扎实运作、持续积累，构建组织互信与客户建立战略沟通机制，促进平等对话沟通理解与匹配客户在新时期下的转型需求，寻求双方在未来的共同发展匹配尝试多种联合方式增加客户粘性；修炼内功，帮助客户持续提升竞争力联合尝试展示公司可持续发展的能力，滴灌海外客户在“认同”方面的信心认同组织层面正式沟通赞助人对口沟通机制CXO对话/交流战略匹配流程匹配组织匹配联合创新商业/网络咨询联合品牌/CSR可持续发展能力认同企业文化/管理理念认同人才的认同客户公开美誉、颁奖、学习和借鉴、认证为战略合作伙伴、SP/BP年度业务对标组织客户关系评价标准层级沟通匹配联合认同（文化/管理/人才）备注A1、双方最高层管理团队能够每年定期举行战略峰会和技术/服务峰会2、双方高层、赞助人能够定期互访3、双方高层、赞助人有好的私人沟通1、相互理解并能全方位匹配彼此战略：网络演进、规模扩张、业务经营等2、多方面给予对方优先权：竞争、新机会点、资源等3、业务流程相互匹配，双方合作顺畅、高效1、双方在新技术、新产品、新业务、新商业模式商能够联合创新、风险共担2、多领域开展联合行动（商业/网络咨询、网络规划、品牌发布、CSR活动等）1、彼此认同文化价值观、企业管理理念和人才，相信对方可持续健康发展2、公开肯定和认可（内/外部刊物、商务场合）、颁奖等必需做到这10项B1、双方最高层管理团队能够每年定期举行技术/服务峰会2、双方高层、赞助人能够定期互访，沟通顺畅1、相互理解并能部分匹配彼此战略2、部分方面给予对方优先权：竞争、新机会点、资源等1、双方在新技术、新产品能够联合创新2、部分领域开展联合行动1、公开肯定和认可（内/外部刊物、商务场合）、颁奖等、必需做到这7项C1、不定期技术峰会或用户服务沟通会2、双方高层、赞助人能够开展互访，有一定沟通1、相互理解并能部分匹配彼此战略1、部分领域开展联合行动必须做到这4项战略峰会的组织客户侧公司侧就峰会内容与客户充分对标，协调公司资源遗留问题跟踪，建立例行沟通内容准备会中和会后整体策划Outside-in：基于客户战略痛点Inside-out：基于公司诉求客户战略洞察一客一策关注客户商业成功：从Vendor到Businesspartner注重体验：不只是胶片，要看得见、摸得着、感受得到场景化/数字化作战：展厅、实验室会中达成共识：充分讨论后续合作方向、计划、组织及时成立项目组：巩固落实峰会达成的共识客户与公司的战略诉求，通过峰会固化形成双方共同的行动纲领1）人员双方管理团队，非点对点客户CEO赞助人或公司高层领导出席2）内容深度：战略、商业、行业、长期合作广度：非聚焦某一产品或专题3）时间时长不少于2小时双方高层都要深入探讨4）结果围绕后续合作要有实质的结果输出（ActionPlan+资源投入）战略峰会标准前2月峰会意向达成前1-2月整体策划前3周胶片准备当天会后跟踪⑧客户声音闭环⑦按计划执行⑥主谈领导汇报前7天当天⑤胶片内容评审前10天④策划报告评审③整体策划前30天②客户邀请与沟通+主谈领导沟通①成立峰会项目组PART03客户期望与满意度管理客户满意度管理的核心---对客户问题的响应/跟踪/闭环客户声音一致化客户接触与沟通期望/问题/投诉客户接触与沟通待改进的客户满意度问题技术需求技术问题非技术问题/需求/投诉IPDITR非技术问题/需求，通俗来说：找不到主，找不到解决渠道，找不到责任部门的客户问题/需求/投诉ITR客户满意度客户满意度管理客户声音售前、售中、售后全流程管理代表处、地区部、总部分级处理机制与升级原则管理非技术问题问题处理需求处理管理重大投诉7×24小时热线问题升级机制24小时内处理客户满意度调查客户访谈第三方满意度调查要点以客户对故障的定级来定级，根据对用户的影响，以数量、时间、重要性等维度确定问题级别，快速解决问题IT系统支撑的是对问题的快速发现与响应PART04客户及竞争对手档案管理客户档案/竞争对手档案帮助我们更系统地知己知彼银行概要银行行业环境和竞争分析宏观环境行业动态银行竞争环境小结银行战略和痛点战略分析和业务诉求CEO的关注重点网络战略公共关系战略银行面临的痛点小结银行财务分析财务绩效银行财务开支分析小结银行组织组织结构概述采购决策模式和流程小结银行SWOT分析总结附录公司高层档案业务细分小结客户年度关键事件日历银行网络的详细信息国家分析供应商总体分析竞争态势2.

客户对厂商和其他主要供应商的感知小结产品和服务分析价值市场产品服务小结客户关系管理分析总体客户关系管理运作能力分析客户满意度交易质量服务和交付营销活动政府和公共关系组织小结SWOT分析总结附录系统部组织结构3.2组织客户关系B.

在银行的发展历程3.3高中基层客户关系C.

财务历史状况3.4关键子网关系D.

政府和公共关系发展3.5小结客户档案目录供应商档案目录（VP）权力地图痛苦链企业基本信息企业基本信息：市场、产品、人员、经营、财务情况；股东构成；企业文化；公司最新动态权力地图：项目决策权力流图痛苦链：分业务痛点的痛苦链（产品、市场、服务等）组织信息项目信息个人基本信息个人基本信息：性别、年龄、教育情况、家庭情况、个人履历、兴趣爱好等组织信息：在客户决策链中的位置以及下一个可能的位置项目信息：参与的项目以及在项目中对我司的态度痛苦表客户档案--企业信息+个人明信片管理“客户关系是第一生产力”课程总结兼顾结果与过程可统计、可衡量可评估与过去比改进、与竞争对手比结果客户关系管理评价原则负责客户关系PDCA（plan-do-check-action）闭环及客户关系分析会；关注高层、难点和竞争客户，研究客户负责客户关系能力提升，重塑客户关系第一生产力及以客户为中心的销售文化管理重大客户接触活动的规划、策划和执行；协调资源，支撑及保障客户接触做扎实管理关键客户的数据底座（信息梳理、关键客户梳理），明确与哪些客户做生意、与哪些人打交道；排兵布阵01|以客户为中心的销售战略解码02|以客户为中心的组织建设-铁四角运作03|客户关系拓展与管理04|以客户为中心的流程建设—LTC流程05|销售铁军的成长路径目录LTC流程架构及主要流程演练：通过案例复盘审视LTC流程LTC流程管理为什么需要LTC流程？实现商品到货币的平稳跳跃流程是业务实践经验的积累和固化，为参与业务的人员提供业务最佳实践的过程方法LTC为所有参与销售到回款业务的人员统一思想方法、业务语言、行动逻辑和过程步骤通过LTC把企业各相关功能领域的业务活动和资源联接起来，对准客户价值，实现跨领域业务协同05年华为出海时，同时期中国很多企业如南孚，念慈庵等等也都在走向海外，但是他们为什么没有成功？为什么大多数企业出海没有获得成功？在世界上竞争最激烈的通信市场，中兴与华为从1996年首次交锋以来，双方狼牙对牛角、针尖对麦芒，激烈混战了整整十多年，两者做的产品几乎相同，但是为什么中兴在会被华为逐步甩飞？什么是好的流程架构？对准业务战略，能够支撑业务设计和运营模式战略一致性特征原则完备性&实用性清晰性稳定性&灵活性流程组件功能完整、明确，可用且易于理解流程分层、分类，流程接口关系明确，结构清晰能够适应业务变化，可编排、可扩展防止流程架构过结构化流程架构的层级模型L1流程类L2流程组L3流程L4子流程L5活动L6任务DoforWhat为何做Howtodo如何做DoitRight做正确Whattodo做什么Level1流程类Level2流程组Level3流程Level4子流程Level5活动Level6任务层级定义Level1流程类（Category）用以承载公司业务，体现公司业务模型并覆盖全部的业务活动Level2流程组（Group）按照一定的业务关系对相关流程进行分组Level3流程（Process）可执行的流程。通过一系列可重复、有逻辑顺序的服务于特定价值目标的活动，将一个或多个输入转化成明确的、增加价值的、可衡量的输出。Level4子流程（Sub-Process）一组有逻辑关系的连续活动，产生特定的输出Level5活动（Activity）一组相互联系有一致成果的任务或动作Level6任务（Task）一组连续的为获得确定结果的操作步骤LTC在公司整体流程架构中的位置OperatingEnablingSupporting1.0IPD(IdeatoMarket)2.0MarkettoLead3.0LeadtoCash4.0IssuetoResolution6.0ManageCustomerRelationships8.0Supply9.0Procurement10.0ManageHR11.0ManageFinances12.0ManageBT&IT13.0ManageBusinessSupport7.0ServiceDelivery

15.0ManageAllianceandPartnerRelationships16.0ManageCapitalInvestment运营使能支撑战略5.0DevelopStrategytoExecuteStrategy运营流程：客户价值创造流程，端到端的定义是从客户需求到客户价值实现的闭环所需要的业务活动，并向其它流程提出需求使能流程：响应Operating流程的需求，参与并支持Operating流程实现客户价值支撑流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险低成本运作而存在战略流程：制定公司中长期战略规划，并执行战略规划，实现战略落地闭环管理的流程“从商品到货币是一次惊险的跳跃”货币货币商品价值产生价值实现价值增值LeadtoCash马克思论LTC什么是LTC？LTC——企业面向客户进行价值传递和价值实现的业务流，达到赚钱（多打粮食）的最终目的以客户为中心总结成功的销售经验，引入领先的解决方案销售方法，提升面向客户的销售能力LTC是拉通从线索到回款端到端的销售和交付流程，提升面向客户的集成销售能力，承载着公司最大量的物流、资金流和人力投入，是企业面向客户的主业务流之一。LTC主业务流管理商机(MO)管理合同执行(MCE)标前

引导制定并提交标书管理线索(ML)验证商机谈判和

生成合同验证和

分发线索跟踪和

培育线索收集和

生成线索管理决策链ATBATCATI管理

合同/PO

接收

和确认管理交付管理开票和回款管理风险和争议关闭和

评价

合同管理合同

/PO变更ATACATCCLTC流程架构（早期版本）L2-管理L2-执行L2-运营图例：L2–战略L2-使能流程3.0LTC管理线索收集和生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索L1L2L3管理授权和行权管理销售授权管理合同执行管理开票和回款管理交付

(验收）管理合同/PO接收和确认管理机会点验证机会点标前引导制定并提交标书谈判和生成合同管理项目群管理

销售项目群管理交付项目群管理战略评估规划执行绩效

理解客户（CP/VP）制定战略规划L3-流程L3-调用流程管理风险和争议关闭和评价合同管理合同生命周期管理项目制定业务计划TBDTBD管理合同/PO变更执行与监控

管理销售评审管理销售决策LTC流程架构（优化版本）3.0LTC(LeadtoCash)L1L2L3管理战略管理线索管理机会点管理合同执行管理客户解决方案管理合同生命周期管理项目制定战略规划收集和生成线索验证机会点管理合同/PO接收和确认管理解决方案设计制定业务计划验证和分发线索标前引导管理交付（验收）管理销售配置管理项目群管理销售项目群执行与监控跟踪和培育线索制定并提交标书管理销售价格谈判和生成合同管理开票和回款管理合同/PO变更管理决策链管理风险和争议关闭和评价合同L2–战略L2–执行L2–管理L2–运营L2–使能流程L3–流程L3–调用流程图例：管理合同要素/模板管理销售项目管理交付项目管理合同文档管理授权和行权管理销售评审管理销售决策管理销售授权客户网络评估管理交付项目群LTC流程架构优化：增加价值流场景，主业务流与使能流程分离，周边领域使能流程纳入流程架构视图数字化转型3.0LTC做大空间格局攻坚存量作战业务场景LTC内部流程其他功能领域流程管理授权和行权管理销售授权管理销售评审管理销售决策管理客户解决方案管理业务咨询管理解决方案设计管理销售配置管理交易价格管理销售项目管理销售项目管理客户关系制定与执行客户关系计划管理客户接触与沟通管理客户满意度管理客户信息服务交付管理交付项目管理技术方案与作业供应链管理项目供应管理供应解决方案管理采购管理工程采购需求管理工程供应商认证与