第讲社会责任与管理道德讲课文档

第讲社会责任与管理道德第一页，共29页。一、什么是社会责任1、关于社会责任的两种对立观念（1）传统观点：管理层的唯一的社会责任就是利润最大化

今天大多数经理都是职业经理，并不拥有他们经营的企业，作为雇员需要对股东负责。因此，他们的主要职责就是根据股东的利益进行经营，而股东只关心一件事——财务收益率。第二页，共29页。当经理将组织的资源用于提供“社会产品”时，他们是在削弱市场机制的基础。一方面必须有人为这种资源的再分配付出代价；另一方面当职业经理追求利润以外的目标时，他们实际上担当了非经选举产生的政策制定者，而企业经理并不一定具备决定社会应当如何的专长，这是政治家的事情。

在竞争的市场中，竞争的压力会使投资流向能获得更高回报率的地方。担负社会责任实际上增加了经营成本，这样投资就会从这类企业中流出，被吸引到不需要承担社会责任的企业中去，这甚至会影响到整个国家的产业竞争力。第三页，共29页。

(2)社会经济观管理层不仅要创造利润，还要保护和增进社会福利。公司不再只是对股东负责的独立实体，还要对建立和维持它的更广泛的社会负责。传统观点的主要缺陷在于他们分析问题的时间框架，管理层应当关心长期的资本收益率最大化，为实现这一点，他们必须承担社会义务和因此产生的成本。现代企业不再仅仅是经济机构，它们大量卷入社会、政治事务中。第四页，共29页。2、支持和反对社会责任的争论（1）赞成的论据公众期望长期利润道德义务公众形象更好的企业氛围减少政府管制责任和权力的平衡股东利益资源占有预防更严重的社会弊端第五页，共29页。（2）反对的论据违反利润最大化原则淡化企业的基本使命增加成本放大企业权力缺乏处理社会问题的技能缺乏明确规定的责任第六页，共29页。3、社会义务、社会响应和社会责任（1）社会义务：企业的经济和法律责任，仅指法律的最低要求，这时企业追求社会目标的范围仅限于有利于实现该企业的经济目标。（2）社会响应：企业适应变化的社会状况的能力（3）社会责任：企业追求有利于社会长远目标的一种义务，这种义务超越法律和经济所要求的义务。第七页，共29页。社会责任要求企业决定什么是对的，什么是错的，从而找出基本的真理。社会响应是由社会准则引导的价值，它们往往为管理者决策提供了更实用的指南。社会责任社会响应主要考虑道德的实际的焦点结果手段强调义务响应决策框架长期中、短期第八页，共29页。4、社会责任和经济绩效大部分研究表明，公司的社会参与和经济绩效之间存在一种正相关关系。没有足够证据证明，企业的社会责任行为明显降低了其长期经济绩效。当政治和社会压力又要求企业追求社会目标，这应当成为管理决策中的重要因素。第九页，共29页。三、对益相关者关者负责——社会责任的四个阶段1、利益相关者环境中受组织决策和政策影响的任何有关者。第十页，共29页。2、企业社会责任拓展的四个阶段阶段1：对股东负责，通过寻求成本最低和利润最大来提高股东利益。

阶段2：增加对雇员的责任，集中注意力于人力资源管理，包括改善工作条件、扩大雇员权利、增加工作保障。

阶段3：关注其他利害攸关者的需要，包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系、

阶段4：对社会整体负责，对提高公共利益负有责任，包括积极促进社会公正、保护环境、支持社会和文化活动第十一页，共29页。四、管理道德1、四种不同的道德观（1）道德的功利观（Utilitarianviewofethics）:

完全按照结果制定决策的一种道德观点，目标是为绝大多数人提供最大的利益。功利主义鼓励效率和生产力，符合利润最大化的目标；但是可能造成资源配置的不公正，当那些受影响的团体缺少发言权时更是如此；另外还会忽视一些利害攸关者的权利。第十二页，共29页。（2）道德的权利观（Rightsviewofethics）：必须尊重和保护个人的基本权利和自由，包括隐私权、言论自由和法律规定的各种权利。

公正观理论保护了那些利益可能未被充分体现的利害攸关者，但是可能会助长降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。第十三页，共29页。（3）道德的公正观理论（Theoryofjusticeviewofethics）：管理者公平和公正地加强和贯彻规则。公正观理论保护了那些利益可能未被充分体现的利害攸关者，但是可能会助长降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。第十四页，共29页。（4）综合性社会契约理论（integrativesocialcontractstheory）企业是不同个体之间一系列复杂的显性契约和隐性契约的交汇所构成的一种法律实体，企业的行为实际上是一组复杂契约系统的均衡行为。企业与所有利益相关者之间所遵循的所有契约形式总称为综合性社会契约。企业与利益相关者之间契约的性质决定了企业承担社会责任不单是一种策略和工具，还必须是一种伦理性的规范。第十五页，共29页。2、影响管理道德的因素管理者的行为是否合乎道德，取决于管理者道德的发展阶段和个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用。第十六页，共29页。（1）道德发展阶段前惯例水平：个人仅在涉及物质惩罚、报酬或相互帮助等个人后果时，才对正确或错误的概念作出反应。惯例水平：道德价值存在于维护传统秩序和他人的期望之中。原则水平：个人作出明确的努力，摆脱他们所属的团体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。第十七页，共29页。第十八页，共29页。（2）个人特征进入组织的每个人都有一套在个人早期发展起来的、相对稳定的价值准则，这些准则是关于什么是正确、什么是错误的基本信条。影响人们行为的两个个性变量：自我强度：衡量个人自信心强度的一种个性度量。控制点（locusofcontrol）：衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，分为内控型和外控型。第十九页，共29页。（3）组织结构模糊性小的组织结构有助于促进管理者的道德行为。

正式的规则和制度；上级的行为；绩效评价系统和报酬的分配方式；时间、竞争、成本和工作压力第二十页，共29页。（4）组织文化高风险承受力、高度控制、对冲突高度宽容的文化，更可能形成高的道德标准。强文化比弱文化对管理者的道德行为影响更大。在弱文化中，工作群体和部门准则将强烈地影响组织中的道德行为。第二十一页，共29页。（5）道德问题的强度当一个道德问题对管理者很重要时，管理者可能采取更加道德的行为。某种道德行为的受害者（受益者）受到多大程度的伤害（利益）？舆论多大程度上认为这种行为是恶的（善的）？行为实际发生和将会引起可预见的危害（利益）的可能性有多大？行为和预期后果之间的时间有多长？你觉得（社会、心理或物理上）与该种恶的（善的）行为的受害者（受益者）有多么接近？道德行为对有关人员的集中作用有多大？第二十二页，共29页。第二十三页，共29页。3、改善道德行为（1）甄选运用组织的雇员甄选程序（包括笔试、面试、背景测试等）剔除道德上不符合要求的求职者。第二十四页，共29页。（2）道德准则和决策规则道德准则（Codeofethics）：表明一个组织的基本价值观和希望雇员遵守的道德规则的正式文件。准则往往处理的是违悖公司的行为，而不是公司的违法行为。准则的效果很大程度上取决于管理层是否持支持态度，以及如何处理违反准则的雇员。第二十五页，共29页。第二十六页，共29页。（3）高层管理者的领导高层管理者的言行以及对雇员的奖惩。（4）工作目标不明确和