XX集团采购体系战略规划咨询项目方案建议书

XX集团采购体系战略规划咨询项目方案建议书看行业/趋势机会点战略洞察（环境分析）采购战略及业务规划逻辑框架战略制定（目标和策略）战略解码（年度业务计划）战略执行和评估看市场/客户看竞争看自己看机会定目标定控制点定策略输出业务设计：组织、控制、流程、策略、价值、业务范围、2-3年战略方向、供应商、成本、交付策略BP（年度业务计划）战略执行、监控、评估输出年度业务计划：体系目标、策略、行动计划关键业绩、资源规划、KPI（数据支持）采购业务规划模型&基本逻辑一、环境和需求分析

涉及的主要行业：智能安防、轨道交通、通信增值、服务与集成(含网络及云计算产品和服务、IT综合服务)、工程、多种服务。行业特性：前端销售行为中，客户关系是基础，解决方案（技术+成本），交付能力成为重要的竞争因素。采购是解决方案和交付能力的重要组成部分。业主/客户对质量和成本的要求同时变强，导致产业链后端企业的利润压力变大。对项目经营和成本，特别是大型项目的成本控制的要求变高。项目的行业特性、专业特性突出，区域的差异性较为明显。商业模式（轨交（变化，维保外包成为趋势。行业成熟度提升，从单纯的集成型业务向产品型业务转型。未来将呈现强者恒强的趋势。整合加剧，两极分化。全球范围内贸和贸愈演愈烈。环境保护与企业社会责任的要求持续变高。采购相关能力的要求：对（项目）各专业成本的控制力。对外部资源的整合和控制能力。对需求的管理和整合能力。为研发提供的稳定的器件资源和供应商资源。为区域交付提供的前瞻性、充足、区域化的供应资源储备。区域资源的灵活性。建立整体上稳定、良性的合作关系。进行产品和集成产品的组装调制以及配套服务能力。质量、交付、安全、环保的要求。1.行业特点对采购的要求一、集成产品解决方案型：IBM/HW1.1集中采购，分散到货。采购执行集中到数个采购中心，物料/服务的寻源、定价、合同、绩效、战略合作100%由采购部门主导。1.2采购战略、采购控制对公司负责，采购绩效对各需求部门负责。1.3品类细分、需求、财务独立，质量、技术参与采购业务程度较深1.4分类别的采购管理系统，生产、物流、快速消耗通用物料。二、工程基建项目型（部分XX集团X客户）：

某著名企业三局／某著名企业钢构／北京城建／华侨城／恒大／铁汉生态1.1集中采购（物资公司或采购部），统一规则（流程、授权）1.2统一目录、统一招采、统一合同、统一配送、统一支付。1.3辅材、服务和现场类采购，遵循统一的采购规则，采购部门对项目经理和交付部门负责（采购下沉）。管控预算为主。1.4通用非直接物料：管控关键节点审批（单价）和过程合规性为主。

2.业界（友商）可供借鉴的采购运作和管控模式（1）三、产品制造型公司：某著名企业/大疆/DELL/小米1.大疆：采购pk机制，向集中采购模式转型（2019年1季度）。按物料进行sourcing，组织集中在总部，供应商寻源，选择，评估，商务等。集中认证，发挥量的优势。采购执行部门相对分散在制造体系和用户部门中。2.某著名企业：全球sourcing模式，严格按照采购品类划分，集中认证、选择、合同、商务、战略合作权力。采购搭建平台、流程和规则；相关用户部门，质量部门参与采购过程。3.DELL：DELL公司的IPO体系：全球集权性的国际采购组织；采购业务VP级管理

（IPO/CPO）；Sourcing组织全部集中在总部，供应商选择，评估，商务等；采购分散在各加工中心：美国，中国，马来西亚等，采购按照计划下单，无权对供应商做任何决策；品质工程门，分散在各加工中心，负责监控供应商的质量。IT系统：全球统一的制造类采购IT系统；前24家供应商占据采购金额80%（2017）。四、XX集团同类公司（部分XX集团X客户）：浙江众合、北京和利时1.众和AFC事业部（XX集团同业）：工程类/配套产品设备/代维类采购：矩阵式管理，派驻采购团队为工程服务。2.众和信号事业部（质量要求很高、标准化程度要求高）：集中采购。3.北京和利时（城际铁路和轨交自动化）：总部授权，矩阵式管理子公司（事业部，包括pcb制造、）采购。杭州和北京业务差异化导致的采购策略差异化初步体现，但管理能力较弱。6

2.业界可供借鉴的采购运作和管控模式（2）3.对标：(XX集团vs外界）采购运作和管控模式差异整体描述—XX集团采购体系：缺乏明确有效的采购管控范围。缺乏统一的采购管理和管控主体责任部门。缺乏统一规划的采购管控模式。整体上缺乏“有效管控”。直接体现：总部采购和事业部采购按（动态）品类进行分工。无“行管（采购类别的行业线管理）”部门和管理理念，即业务管理、流程管理、规则管理没有归口部门。寻源和商务权力“部分集中”但缺乏统一逻辑，：寻源/认证/供应商选择采购“分散集中”的模式。行政、生产、工程、集成类“分散式集中”。由于“框架采购”覆盖率低，导致实质上的采购分散。采购履行职能分散，分散履行，分散到货：业务（使用）部门、总部采购部、轨道交通供应链部等。缺乏统一的采购管理IT系统：已规划，部分实施，但使用效率和效度不足。缺乏采购（物料、产品、服务）基线Benchmark/差异化优势的监控组织。原因：缺乏监控基础（品类划分不清晰，编码管理水平较差），难以按周期量化评估采购业绩。2019年交付和自有产品发货，爆发式增长，项目非常集中，需求短时间浪涌，突发性强，单一定单量大，极大挑战采购供应弹性由于采用项目式定价，（非工程类）成本在项目启动前或项目初期被集中确定。XX集团由于业务类型，导致采购品类极多，涉及专业极广，复杂度极高。多品类采购及公司要求、XX集团本身及大的商业环境对绿色采购，和廉洁要求增高。内控管理水平需要增强和确保。用流程制度确保采购活动符合社会责任是商业趋势，也是公司提升盈利的必然要求。工程服务类：劳动力成本全线上涨。广州地区劳工类和技术工作类人力近几年平均上涨15%以上。全国劳工类工资指数年均上涨10%以上。公司范围内：集中型大项目（轨交）和相对分散及小金额项目（安防）兼具，交付项目属地分散且不固定，采购资源储备有难度。公司轨道交通业务的快速增长，收入规模增加，现金流和回款要求增高。全流程成本（收益）提出更高要求；项目需求的前瞻性、准确性、清晰性不足。（部分场景下）规格、交期、质量、标准的要求不明确。较大的计划偏差、技术规格描述，势必影响供应资源的提前储备，早期集中定价。项目采购平台和流程不健全导致工程服务类采购在需求、验收、监督等方面管理难度较大。项目按预算制管理，对采购业务价值的发掘存在进一步提升的空间。付款的准期率一般。公司对供应商利益传导分散导致XX集团采购力量无法聚焦。

4.看客户（客户）—工程（服务和配套成品）、（外协）制造、行政人力等部门2．立项

1.前期项目6.合同交接3．项目策划

4．投标

8．项目计划和预算

9．项目实施及变更10．合同关闭

7．项目准备

5．合同谈判及签订

售前和合同签署阶段合同执行阶段和回款相关（集成类、生产类、工程类）的采购：由于外部产品和物料行业分散、管控模式，需求的集成管理难度，导致采购难以聚焦发力并创造持续价值。和产品开发（研发、制造类）相关：采购策略不清晰，“makeorbuy”

策略（层级管理）不清晰。和平台支撑（行政、服务、资产类）相关：采购介入的程度和力度有限，需求部门主导供应商认证和选择。11．代维服务

5.看自己（采购业务和采购部门）

——采购面临的业务场景很多，链条较长二、采购定位及业务优化方向

价值创造支出比2019202020210-3%3-9%9-12%12-15%15+%分散购买系统采购战略寻源供应商协同共享采购大部分公司领导者项目寻源品类管理需求引导全流程成本采购价格降低XX集团科技主要判断依据：与供应商是简单买卖关系；（部分品类）供应商更换频繁，愿意多样。需求不明确、设计不清晰、付款不及时是部分愿意。售前阶段采购介入和控制很少。由于投标时间或客户要求等原因，售前阶段的采购策略收到掣肘。研发环节采购的介入力度和决策权/建议权较弱；考虑单价为主，较少评估TCO（全成本）。没有战略、长期利益的共享机制；（部分品类）寻源的前瞻性不足。仅在部分品类（生产外协类）进行供应商绩效评估，目前处于起步阶段。对非生产/集成类的采购，主要采用授权采购，但授权主体和被授权主体均不清晰，变动频繁。执行方式不清晰。1.采购定位—XX集团采购目前所处阶段—无明确定位，判断为被动服务定位2.采购定位—XX集团采购体系（未来）定位XX集团采购体系的建设目标：是构建一个领先主要竞争对手的采购专业化运作系统，满足客户需求，提升公司的客户满意度和核心竞争力，构建采购竞争优势。XX集团采购的主要定位供应链（制造、外协、物流）、项目、代维交付效率提升的重要支撑；公司利润的贡献者；XX集团全成本的控制者；XX集团的核心竞争力之一；XX集团安全运营的保障。资产、资金安全外部供应连续性安全成本质量效率安全售前（标案）研发制造交付核心业务域核心价值其它：资产、行政服务类3.采购定位—XX集团采购体系（未来）定位—定位拆解财务质量管理采购生产+交付研发/投标市场/投标供应商1.物料/装备/工程/综合物资类质量目标和期望2.监控供应商质量过程3.质量绩效反馈物料需求缩短到货（入场）交货绩效成本分析项目过程中支撑分期核算（含成本）按账期的及时资金兑付减少库存1.早期介入构筑成本优势/规避风险2.供应商技术支持3.物料选型规范了解产品/服务的销售重大项目需求/配置和投标支持服务规范建立Forecast/PO参与研发设计绩效反馈认证和管理基于XX集团业务现状和未来战略要求：XX集团采购体系不仅仅是按照需求购买物料和服务，而是定位于经营的核心环节，是获取利润的重要能力。采购体系应在XX集团产品成本降低或改进，缩短产品开发周期和新技术引入、质量保证、整体交付和项目经营，以及其他经营管理中起着重要的作用。XX集团采购体系应该基于以上定位进行合理资源配置，设计绩效指标，建立管理和管控关系。建立合理的采购的流程、组织、IT、控制方式，并提升各业务环节的流程遵从度水平。在集团和跨事业部层面，建立统一、清晰的采购管理机制。3.采购定位—支持XX集团采购（体系）定位需要的能力（采购业务维度，含采购周边部门）生产类产品/集成类产品新型低成本材料/组件的寻源能力。合理的外包/外协策略采购新技术降低成本研发低成本产品，新工艺流程的研发/改进工艺/制造流程优化充分竞争避免资源牵制质量控制供应商优化/供应商流程改进库存/资金管理（供应链协同）合理、明确的质量、工艺、技术要求符合XX集团现实的、逐渐提升的供应商资源档位。核心先决性条件和能力：公司流程管理：公司层面对流程的建立和执行，需要有统一的监控和管理。避免对执行过程管理的失控和绩效结果的管理失控。采购周边：采购相关业务的规范化，需求、付款、供应商关系（分层）维护。行政综合类标准化需求需求预测和集成管理适度金额、清晰的零星采购授权相对稳定的外部合作资源（一揽子物料供应商）集中、有效的定价模式快速和分散的订单执行和响应工程、服务类需求清晰化、标准化（数量、规格、要求）集成化、足够提前期的需求提前资源储备、资源的充分性。基于合理要求的，充分竞争对质量和交付水平的按时评估。验收的真实性和有效性管理。避免付款延迟。对于区域性项目中的零星工程采购，适度有效的授权、持续的流程和行为监控建议XX集团采取全公司范围内统一的采购政策和原则4.建立XX集团全公司范围内统一的采购政策和原则授权原则：对于供应商选择与采购执行，需明确授权：只有采购（和授权）部门才能代表公司对外承诺。所有同外部供应商进行产品与服务的采购，必须通过采购或其授权部门来执行，授权须事先得到采购最高管理机构的批准。分权原则：XX集团采购立足于全流程（申购—采购—收货—付款），任何个人或独立的责任部门都不能承担多于一项的责任。（特殊情况需由采购最高管理机构批准）。采购业务和决策分权力。诚信原则：与供应商合作及所有的商业活动必须遵循诚信与商业道德准则的原则。公平、公正、公开”原则：采购只能在此原则下进行。采购（或其授权）部门负责为公司获取最佳的总体价值，选择并确定最佳供应商，确保每一项采购活动和决策都能为公司带来最佳利益。通过“集体决策”实现。采购运作原则授权原则诚信原则三公原则分权原则通过采购牵头，组织跨部门的团队参与，集中认证、集中选择，寻求公司整体最佳利益。部分零星、本地化强（如小型工程等）的采购业务，适度授权。通用性的（生产、集成、行政）物料，等通过总部集中执行。（详见后页权限分置表）集成类物料、服务通过分散执行，达到快速响应市场，满足局部需求的目的（必须在受控范围内）集中认证&选择集中履行和分散履行相结合特别关注：基于XX集团的形成和发展历史，考虑不同业务单元（事业部和子公司）的发展程度和利益诉求，选取合适的采购模式，如生产类、工程服务采购可分阶段完成采购业务的集中整合。5.建立全公司集中管控、集中（适度）认证+选择的采购模式管控层面：集中规划、规则集中、授权集中、流程管理集中、监控和管理集中采购业务层面：集中认证、集中选择、分散履行、服务类进行单独考量6.XX集团采购（业务）体系纲领和最高目标廉洁（阳光）采购恪守采购岗位行为承诺；通过集体决策实现采购业务的公平、公正；前瞻性的向适合XX集团的主流供应商汇聚，排除低资质供应商；全面杜绝“关联供应商”（除非获得董事会授权）规则在先、操作在后，例外情况，集体决策。价值采购聚焦客户（客户）需求；关注竞争对手业务模式和交付策略；采购策略与业务策略匹配，实现综合采购竞争优势；交付及时、端到端成本最优；对采购成本进行精细化管理；建立分类别、分层级、分区域的供应商资源管理体系。诚信与团队合作与供应商共同遵循所有协议的文本与精神。在信任、诚实与正直的基础上构筑与供应商的长期合作关系。决不为求得局部或部门的利益而牺牲XX集团的整体最佳利益。寻找相互之间的，包括与供应商之间、跨部门之间的团队合作，诚信、相互尊重与绩效的卓越。坚持跨部门的参与，使采购决策更好，使工作更顺利和快捷。理解努力寻求对XX集团及供应商的能力、要求与需要的全面的理解。积极阐明XX集团和供应商的观点，并促进各个层次和各个部门间的沟通。主动性与紧迫性永不满足地追求技术、价格、质量、交货、响应、速度和创新所带来的竞争优势。对采购有效性的持续提升充满紧迫感。7.XX集团采购（业务）体系价值观三、中长期战略规划&（分项）年度行动计划明确采购业务体系管理范畴初某著名企业采购体系管理范畴初步建立XX集团各采购品类基于采购金额和风险程度的品类分类规则。基于2019年/2020年XX集团采购数据，进一步完善总部、事业部、控股子公司品类。进行品类的共性分析，基本实现和形成采购业务按照品类管理的框架。初步形成采购各品类的“四象限”划分和策略导向机制。并在供应商认证和选择时进行落地应用。持续刷新XX集团采购业务体系品类。建立持续的采购管理品类刷新机制。全面实现采购品类按整体金额和风险程度的策略管理机制。2019Q32020Q32021Q3/Q41.1持续明确XX集团采购业务体系管理范围和品类并优化管理—中长期规划采购范畴：根据公司授权，除员工性费用以外，所有向供应商购买物品和服务的承诺，必须经过采购决策部门（机构）和采购授权部门（机构）的批准。建议XX集团采购业务（非部门）的定义和管理范畴：从（采购）需求到（对）供应商付款。核心管理内容：1.物料（产品、服务），2.供应商。1.2年度（2019Q3-2020Q3/4）行动计划—

明确XX集团采购业务体系管理范围和品类（项目输出）5G5G设备BAS设备整机模块DCU门控系统DCU电路板DCU门控系统线束EUHT轨旁基站（发射）、天线、车载接收设备IT办公IT服务器存储工作站机柜成套集成IT软件声光告警设备视频会议附件视频会议设备视频会议主机数据库软件网络交换网络设备某著名企业软件虚拟化软件PSCADA设备总控单元、测控装置、防护装置、保护装置、协议转换装置、机柜、软件等wlan轨旁AP基站（发射）、天线、车载AP（接收）钣金门体钣金玻璃盖板铝型材包钢结构门机铝型材包门槛铝型材播控编播设备车站播放控制器操作台IBP设备操作台椅台椅车载播控车载播放控制器车载视频监控车载分析设备车载视频记录仪（黑匣子）摄像机摄像机附件（SD卡、镜头、电源）视频存储车站无线7车站无线传输传输网络设备灯DOI指示灯软灯带司机瞭望灯电话地铁专用电话普通电话软交换设备电源PDU电池电池架监控监测配电蓄电池主机主设备电子巡更电子巡更防雷防雷风阀(空白)风机(空白)服务第三方服务辅助辅件“L”型钥匙L型隔离板车站导向牌底部隔离板组装底座安装调整垫片端固定门外侧L型隔离板装配端门靠墙门槛隔离板装配防踏空胶条后盖板密封胶条(整侧)滑动门L型隔离板装配化学锚栓锚固粘结剂绝缘密封胶门机调整垫片门槛调整垫片门体密封胶末端防踏空胶条膨胀水泥司机门防踏空胶条左端L型隔离板装配左端固定门L型隔离板装配左末端L型隔离板装配高压细水雾系统工程外包服务安装服务测试检验费工程辅料人力外包施工分包售后维护损坏件维修费用子系统分包广播设备播放设备（广播主机）功率放大器控制盒音频话筒噪声感应器柜体保险柜功能柜光纤配线架柜体机柜机柜（含配电箱、设备箱）机柜+PDU配电柜配电箱配电箱、光缆熔接箱配线柜、配线架配线架远程控制柜远程控制箱主控制柜行政服务办公费用办公租赁固定资产后勤服务礼品采购汽车费用职工福利火灾报警系统(空白)基建工程服务电梯工程楼体投光泛光照明燃气工程人防，幕墙工程弱电智能化工设备类工程室内外大型户外电子显示屏安装室内外装修数据中心工程停车场地面，负楼永久用电用水工程园林绿化景观及市政工程施工桩基、土方工程综合建筑安装工程施工总承包绝缘绝缘层绝缘门槛可触摸绝缘空调系统(空白)控制柜IBP盘PSC中央接口盘PSL控制盒录音录像录音录像门机系统标准门机端门机门机连接板组装门禁设备整机模块气体灭火系统(空白)软件播控软件网管软件应用软件应用软件（LTE二开集成）云播控节点软件生产采购PCBA板电气构件电源模块核心模块集成辅材（分细）结构件生产型显示（嵌入在产品上的）微打印机线槽线缆及线缆配套件总装服务时钟时钟接收及同步设备时钟同步时钟接收及同步设备时钟系统GPS天线计时器母钟卫星接收装置（(北斗及GPS)）子钟（吊式、挂式）视频监控摄像机摄像机附件视频存储探测系统顶置式探测系统红外探测系统激光探测系统调车系统调车系统停车场系统（整体分包）停车场系统（整体分包）外购电气6LCB电磁阀电机行程开关无线LTELTE车载台（LTE）车载台（LTE二开集成）车站手持台（LTE）二开人工服务（LTE二开集成）互通网关（LTE二开集成）接口服务器（LTE二开集成）调度台（LTE）调度台（LTE二开集成）无线TETRA固定电台、车载台、手持台、多联充电器合路器、耦合器、收发信机基站设备天线写频工具直放站设备无线配套材料功分器、耦合器基站配套辅料直流隔断器终端负载设备物流服务仓储市内搬运（搬家服务等）系统录音、录像设备系统录音、录像服务器、存储、终端（含网管软件）、扬声器、录音软件显示DLP显示LED小间距定制屏液晶显示线槽镀锌线槽铝材线槽线缆光缆漏缆射频射频线缆线缆扬声器壁挂式扬声器（室内）号角平板扬声器吸顶式扬声器音柱式扬声器仪器、仪表、工具工具仪器营销服务公司资质宣传服务应急响应系统报警设备计算机员工服务教育职称类服务劳保用品社保公积金服务职工福利运维服务安装坏件维修技术服务人力外包调测业务整体外包运维配套设施备品备件柴油机工程耗材（低值）技术开发设备仪器租赁运营辅助设备运营辅助设备整机整机周界报警（车辆段）报警主机激光对射、红外对射震动电缆/光缆、电子围栏专用工具玻璃吸盘偏心轮调节器其他安装工具牵引器咨询服务保险费保险服务财务服务第三方检测服务法务服务顾问服务基建服务监理服务费开发咨询培训费培训服务培训咨询服务设计费招聘服务自有设备保险关键行动举措：为未来基于品类的采购策略管理奠定基础1.3年度（2019Q3-2020Q3/4）行动计划—

明确XX集团采购业务体系管理范围和品类（项目输出）四类物料的主要特点常规物料：低价值物品、有很多的选择、常规例行采购；杠杆物料：对利润有很大影响、无市场短缺、标准规格；瓶颈物料：供应链有较大的弱点、脆弱交货、风险管理、需要更好的计划；核心物料：关键的采购物料、量大、成本影响重大、质量/可用性都很重要；不同类型物料的常用采购策略常规物料：询比价、电子竞价、电子目录采购、集中式采购等；杠杆物料：招标、询比价、电子竞价、竞争性谈判等；瓶颈物料：需求管理、物料替代/变更、合作谈判、单一来源采购等；核心物料：战略供应商关系管理、长期协议等；供应风险采购价值低高高杠杆物资瓶颈物资核心物资常规物资软件类辅助附件类运维配套设施类电源类柜体类绝缘类5G类EUHT类整机类IT类核心模块类XX集团采购（部分）品类象限划分（初步）2.1明确XX集团采购组织架构—XX集团采购组织总体设计原则重视采购的战略价值，推动采购成本（全成本）管理导向，提升采购利润贡献能力构建佳都专业采购平台，培育采购专业能力，为更大规模（区域、类型、数额）业务作准备规范采购运作机制，清晰采购运作规则，体系化建设采购流程，全面提升采购效率发挥资源协同优势，培养专业采购队伍建立战略合作资源，保证采购可持续供应和响应能力推动生产/集成类器件优选，推动服务类采购的有效管控&建立物资和服务标准2.2明确XX集团采购组织架构-采购战略&商务团队-供应商认证&选择权力的（适度）集中核心原则：采购权力对外集中，对内受到制约和控制采购权力集中，供应商认证和选择发起的权力在采购部门。对外承诺的权力在采购部门。认证和选择过程：跨部门团队参与，规则清晰且具有前置性。采购部门掌握核心商务信息和商务权力。决策权力：集体决策，决策组织（委员会）最高领导具有否决权但不具有决定权。制定认证、选择战略/策略，保证供应的连续性与最优品质，确保获得成本、可达性、功能性方面的采购竞争优势，最终达到XX集团总体成本的节约。组织目标把采购优势作为企业竞争优势的直接组成部分，充分发挥企业采购优势，从而增强公司综合竞争力建立职业化的采购团队，充分发挥采购的专业优势,实现出色的采购管理与执行对采购高附加值工作和低附加值工作分离，把采购主要资源明确投入到高附加值工作上集中采购权力，明确采购责任，强化采购监控。决策、认证+招采、执行、验收、付款分离。集体决策。设计原则以品类（物料族、产品类别、服务类别）为基线供应商的交叉最少。行业的技术、订单模式、合同模式类似。利用“集团采购”的协同优势。对日常业务的运作影响较小，支持最强。对标XX集团不同的业务场景（价值环节）：生产（外协）型——XX集团自有产品。集成型——外购配套类产品。平台型、资产型、各类服务单独处理考虑XX集团采购现有团队的构成和能力。供应商的更良性的关系、扶持与发展战略供应商培育采购向前延伸带来的交期缩短推动需求的明确性，物料、产品和服务的标准化更具策略性与系统的成本降低计划更有效的利用数量杠杆作用带来的成本下降集团（总部）对采购业务的整体管控有了组织保障更多与更优质的采购资源投入到增值环节供应商数量与结构优化与研发／售前／交付／生产／其他需求部门的协调合作，需求的集成程度和产品物料的可采购性更高，总成本下降对供应市场的研究专业化、系统化分品类管理，采购更具策略性有利于降低瓶颈物料的供应风险人力资源的合理配置，采购队伍更专业化按品类的采购战略&商务团队/职能的设置,职能明确和强化，以及在认证、选择、决策阶段的跨部门机制

是本次管理优化项目的核心改变要素，预期收益体现在以下方面：组织层级主要功能决策层策略建设、授权、风险管理、重大采购参与、采购项目关键点（策略、结果）评估平台层流程与制度建设、平台搭建、供应资源建设、商务平台建设执行层采购流程过程执行完成具体采购任务监督层过程合规性控制采购过程监控、行为控制2.3明确XX集团采购组织架构-整体分工和组织层次（各级）采购决策机构职权明确、决策层管方向和策略、平台层管资源和商务、执行层负责日常管理、监督层负责过程和结果监控商务团队跨部门小组商务团队技术部门需求部门运作团队审计部门运作团队2.4采购决策组织架构－总部&事业部／区域注：1.集团采委会和各决策团队成员以公司任命为准。2.一集集团、二级各业务模块，针对公司重大和各类别重大/框架采购项目。三级针对日常性（金额相对小、需求相对散、分布相对广）采购项目。具体授权后续输出。集团采购管理委员会（对EMT和总裁负责）采委会工程分会采委会行政分会采委会生产分会总部工程采购部1、物流组2、工程管理组（未来含安防）事业部工程采购部集成采购部（总部）（各专业）（未来含安防）生产采购部（总部）各专业（未来含安防）行政采购部（总部）1、行政用品2、it/设备3、基建4、员工服务等（建议安防总部业务快速纳入）总部第一层决策组织（跨部门）总部第二层决策组织（跨部门）总部第三层决策组织（相关部门会签，采购部门决策）国内/国外异地（非广州）（异地跨部门决策）采委会集成分会1、国内/国外异地（项目）行政采购决策组（事业部决策组）3、国内办事处行政采购评审组分层分级，合理授权，集体决策。1、国内/国外项目采购评审组秘书机构（兼二层分会秘书机构）决策和执行分离，决策层采购管理委员会（以下简称“采委会”）由跨部门的管理层组成，实施集体决策。(各级）采委会定期决策重大事项，包括：新供应商进入和旧供应商退出;物料族采购策略;采购招投标采购策略和结果评审；采购管理中心要求上报的管理和决策事项；组织运作机制在采购在组织职能划分上，XX集团采购管理中心对EMT和公司总裁负责。在采购业务、策略上，XX集团采购管理中心对采购管理委员会负责。（各级）采购部门向上级采购部门汇报工作，（包括日常业务、各类采购活动的组织和发起）。关于供应商认证、选择事项，由采购部门（或授权部门）发起，各部门共同参与，向各级采购决策机构（含采委会）汇报工作，并执行采委会决策。采购认证/选择跨部门团队构成人员：采购人员为专职团队，按品类划分。其他部门（产品研发、品质、品牌等）兼职，在供应商认证、招采等环节集体参与必要的评估和技术类澄清2.5组织运作机制EMT运作支持集团采购中心工程供应链标案1.总部采购（集团采购中心）负责供应商认证、供应商选择、合同签订、供应商管理；需求部门或采购部门进行下单履行；2.行政综合、基层、生产、工程即事业部采购部的职能主要为：“商务团队”和“采购执行”职能。；海外生产集成行政综合轨交事业群采购产品集成运维相关组织问题，供应链本身是对标生产型产品的。智慧城市事业群运营管理中心项目管理部技术支持部财务部商务部供应链部（采购职能）2.6XX集团采购组织架构（2021年最终形态）2.6XX集团采购组织架构设置——优势1.运作管理团队+分品类的采购商务组织+采购执行组织，完善的平台层+策略层+执行层的组织形态，专业化分工，有利于采购业务能力的持续聚焦和提升。有利于持续支撑分区域、产品化、项目化的交付模式。2.采购商务组织对行业、供应商、客户及需求，是通过采购策略的建立和持续优化来进行支撑和响应的。3.权力集中，公司的支付和采购利益集中，有利于整合内、外部资源，对外获取采购价值，降低采购成本。4.总部采购中心下设的各采购部门，作为XX集团采购的业务直接负责部门和行业管理部门，统筹事业部采购部门，直接对公司的成本战略负责，并制成产品和交付战略。5.安防事业部的工程服务类采购，由于无固定属地，且项目多，较为分散，因此事业部采购部，以及经过授权的事业部工程交付部门，按照采购流程，行使相应的采购权力（供应商认证和选择）。轨交事业部的工程服务类采购，金额较大且项目较为集中，将主要由事业部采购部门进行供应商认证和选择。2.6XX集团采购组织架构设置——风险及防范NO.风险应对措施1工程类、生产类采购业务切换导致的业务中断或保障弱化风险1.采购中心和事业部采购部通过人力资源的强化，逐渐通过招采和其他供应商选择方式接管采购业务。2.“选择供应商”的环节本身相对独立，同时需考虑业务部门的业务诉求、服务标准、产品质量标准。3.通过工程采购委员会和生产采购委员会的运行，确保供应商选择结果的最优和对工程和产品研发及制造业务的保障及支持。2部分采购业务由事业部切换至总部，产生信息屏蔽导致采购资源的准备度和提前度不足。1.采购业务的流程化，通过规范化行动，减少切换风险；2.跨部门的认证、选择小组，以及跨部门的决策图啊怼，能够有效规避风险。3.加强非会议的日常信息沟通。强化中层管理经验和采购业务经验，主动改变工作习惯，减少阻力。凝聚共识，统一思想，从公司领导到员工均需要明确公司未来的发展战略、采购优化的必要性和艰巨性，并充满信心。通过绩效、激励体系的建设，要求中高层管理人员迅速转变角色定位、改变工作习惯、提升观念、意识；培养后备干部，加强人才储备，提升采购业绩。通过试运行的项目，总结经验，对支持和积极响应公司变革并取得成效的部门和干部给予正向鼓励，并对无理由反对业务优化的团队和个人给予负向激励。增强沟通，在实施方案过程中加强与员工的沟通，让公司和采购客户部门感受到好处，同时给予正向压力。物料属性物料属性2需求申请供应商认证（发起+组织）供应商选择（发起+组织）采购下单供应商管理验收、收货付款发起行政综合工程类行政/员工需求部门、事业部、产品部、物流部总部采购(部分授权-非通用、一次性）总部采购（部分授权-非通用、一次性）行政部门为主，最终需求部门为辅总部采购+需求部门需求部门与验收（收货部门）一致资产类基建、装修平台行政/营销/员工咨询平台IT/平台软件工程基建工程事业部采购+总部采购（按物料属性分，物流总部采购）事业部采购+总部采购（按物料属性分，物流总部采购）交付部门事业部采购+需求部门咨询物流工程/运维外包产品服务（调试、校准）生产研发类总部采购总部采购总部采购、需求部门总部采购量产类集成含产品线IT/专用软件IT/操作台/电源/监控/显示器/无线/传输/机柜物流服务国际运输、国内运输、关务2.7XX集团采购组织职责框架性说明2.8XX集团采购组织及管控模式（整体性）说明（分四个类别说明：组织+流程+授权）采购组织及人员定义：不仅指采购部门的专职采购人员，还包括参与采购业务或参与采购授权业务的其他部门和工作人员。管控模式和分工：1.行政类：逐渐提升框架采购覆盖率，选用一揽子代理服务商+厂商。对于通用型物资和产品，采购中心集中认证选择，行政人力部门分散履行。集中的基建和装修类，由采购中心进行集中认证、选择。工程相关的行政类物资采购，授权工程采购部门进行管理。专业性较强的产品和服务（咨询、IT类），授权相关部门按采购流程进行供应商选择。日常未被框架覆盖的行政物资和服务，如能够集中进行项目型采购，则由采购中心负责，如属于零星型或一次性采购，授权行政部门按采购流程自行采购。管控模式和分工：2.工程类：策略：提升项目采购集中（总部&事业部采购）供应商选择金额覆盖率，选用当地或跨区域工程队伍。对于工程项目：轨道交通：工程分包商，由事业部采购部进行认证选择；项目组进行分包商管理（即采购执行），验收和付款发起。安防：工程分包商，由事业部采购部进行供应商认证和选择；或授权当地项目组进行。项目组进行分包商管理（即采购执行），验收和付款发起。针对XX集团主产品的物流服务，由总部采购中心负责供应商认证和选择。3.生产类、4.集成类：由总部采购进行供应商认证和选择。逐渐提升框架覆盖率。由总部采购进行采购订单处理和跟踪。生产类采购执行考虑部分授权给事业部供应链部门执行。2.8XX集团采购组织及管控模式（整体性）说明（分四个类别说明：组织+流程+授权）商务团队对物料/产品／服务的成本、质量、策略有效性、对产品/交付提供的支持、决策、效率、成本优势等全面负责。采购执行人员生产类、集成类、平台类、工程服务类技术质量和交付管理人员运作管理人员CPO/PMD保证供货（服务）和生产（交付）的协调接收相关单据并传递订单的追踪和过程控制订单异常的处理部分参与项目计划、生产计划会议项目类采购执行人员通过工程项目管理公平、有效的管理执行过程。监控招标合同管理档案管理（采购）流程与内控管理采购数据分析与统计SAP/SRM系统数据维护采购部门采购部门采购部门／其他部门其他部门为主提供和维护物料／产品／服务的规格和产品路径，提出明确的采购需求，避免通过需求影响采购结果生产类技术质量管理人员提供实施新产品的器件选型，维护共用器件和优选器件库。工程交付类管理人员管理供应商履约过程，维护服务要求及标准。2.9.明确XX集团采购组织架构—XX集团未来采购组织（含相关）的主要角色及职责2.9.采购组织的基本职能—

采购管理委员会：公司EMT授权的采购管理委员会，是公司采购业务最高管理和决策机构保证公司总体最佳采购利益的实现和采购业务运作的安全、有效。根据公司授权，除员工性费用以外，所有向供应商购买物品和服务的承诺，必须经过采购管理委员会或其授权部门/人的批准。所有采购业务的分层授权，包括对供应商认证、选择、申购、执行采购、供应商绩效评估、以及签署采购合同的授权，必须事先经过采购管理委员会的批准，并符合分层分级审批原则。采购管理委员会必须根据采购业务的性质、物品/服务类型、采购金额、采购成本等因素批准总部采购、驻外机构采购及自行采购的适用范围。采购管理委员会按照责权对等与权力制约的原则，对所有采购相关部门或岗位进行恰当授权，以推动达成采购竞争优势，采购管理委员会须对所授权业务的最终结果承担责任。采购管理委员会保有直接介入采购业务的权力。分层对重要、高风险采购业务进行决策，确保采购的合理性和科学性，保障公司采购业务运作安全有效。审批总体采购策略和采购规划，监控采购执行过程；推动业务和流程审计。采购业务中部门间协调，如采购、售前、研发、交付等，从公司整体利益出发做出决策；借鉴领先企业（华为（集成方案交付型）、某著名企业（产品型）、小米（重产品轻交付型）、某著名企业系（工程交付型）的组织设计实践，为实现采购体系价值导向和战略导向的职能，在组织设计层面有充分的机制保障。建议：XX集团在集团总部设立采购管理委员会，对所有采购活动进行统一的规范管理。2.9.采购组织的基本职能—

采购商务团队采购商务团队：制定、维护和实施分类的物料/产品／服务采购策略，获得采购竞争优势；建立与核心供应商的战略关系，建立和维护供应商高层的关系；组织和实施所有与供应商开发、认证、选择和绩效评估有关的活动；搜集和分析市场信息，掌握市场供应和价格的走势保证来自客户的需求能得到反映，确保客户的代表参与物料采购策略的制定实施所有与供应商信息获取和询价有关的活动，制定供应商选择方法和标准（包括各指标的权重）实施供应商管理和供应商选择活动，制定供应商分级标准，识别核心供应商，划分供应商等级制定采购项目和行动计划，降低综合采购成本发展针对物料和服务的专业技术知识，特别是技术质量部门要对相关部门赋能。针对核心供应商建立全面的供应商评价标准和流程维护采购合同和采购协议制定和维护优选供应商清单制定风险应对计划分析采购竞争优势对公司业务目标的贡献2.9.采购组织的基本职能—

技术质量团队、执行团队、运作团队技术与质量团队（兼职采购团队，采购周边）：担任采购在产品设计中的代表，参加新产品的设计开发，在采购和研发之间提供持续的接口；提供和维护物料的选型规范，确保新物料的选型符合采购策略；负责新物料的技术和品质认证，对供应商质量认证和管理；负责在产品开发过程中提供采购的专业支持，向研发部门提供物料的市场走势、行业标准、成本、提前期、供应能力等数据并评估其对产品的影响；协调相关部门处理生产、品质、市场等重大物料问题；依据采购流程，参与供应商的认证和选择决策。采购运作团队：履行采购招标集中管理和监控职责；采购业务数据收集和分析；应付账款对账和结算；采购业务审计及流程优化；采购人员行为准则的制定和落实监控，统一受理供应商及对采购的投诉；提供文档管理、数据管理、信息维护等业务支持；采购培训体系建设和技能提升支持；2.10采购组织&人力资源规划设计组织架构，包括决策组织和日常运作组织；明确职责和组织运作机制；人员调动和招聘；启动人员招聘。通过试点采购（招采）项目试运行采购组织进一步明确价值和人力预算导向的进行采购人力资源编制。通过流程化的行为、项目大小、供应商管理和策略管理的工作量进行人员增补和调配。按照未来的组织架构，部分完成“以质量换数量”的调整。2020年上半年，集团采购管理中心开始管理生产类采购物料；实现生产、集成、工程、行政的业务切换。按照新的业务模式和组织进行。人员梯队：初步形成部门经理、主管、骨干、新员工的阶梯性采购团队构成。形成调岗的良性组织循环。2019Q42020Q42021Q42.10采购管理集中度（规则清晰，按流程和授权有效执行且无绕过）梳理现有采购业务分工方式。明确采购体系集中管理方向和中期集中采购形态。选择合适的场景和项目，对合适的品类（项目），建立适度集中的采购模式，并进行试点项目运行，总结分析。通过实际项目牵引的方式推动组织整合。2019年（下半年）集成类采购50-60%（十三五项目）、生产类采购启动试点。行政类采购70%纳入总部采购管理。2020年上半年开始对生产类采购进行管理主体切换；同时增加集成类采购的总部采购比例。实现行政综合资产类采购80%实现集中管理（集团采购部进行供应商认证、选择、管理），其中实现60%金额由框架合同（含基建物业）覆盖。完成集成类/生产类采购70%的金额实现集中采购。工程类采购实现事业部采购部80%的覆盖（实质性覆盖，避免后补合同）。实现行政综合资产类采购90%实现集中管理，其中80%以上由框架合同覆盖。集成类/生产类采购95%金额实现集中采购。工程类采购实现事业部采购95%前期介入和采购覆盖，其中框架和项目合同覆盖率超过85%。2019Q42020Q42021Q42.11年度关键任务：采购体系人力资源执行人员调整和增补总体原则与策略：公司层面，保持采购人员总量基本不变或数量略降；结构性调整，以质量换数量，提升采购业务人员的素质；（未来部分职能的合并，如考虑安防事业部的商务助理削减，增强核心采购力量），采购核心职能（商务团队）总体薪酬包持平或略升。建立采购人力资源与业务规模（重点品类数量、招采金额和次数、供应商数量、采购金额、研发和市场介入程度）的动态调整和匹配机制；实施以任职资格为核心的人力资源管理政策；人力资源管理策略：选人：以公司+外部招聘并重，外部招聘侧重校招，同时打通流通通道。育人：根据采购业务与任职资格要求，建立采购培训体系；留人：根据采购人员的任职资格标准，建设采购人员的专业发展通道；详细设计组织职能，包括采购决策组织和日常运作组织；明确职责范围、汇报关系和组织运作机制；人员调整和结构优化试行委员会的运作机制。试行跨部门采购团队的采购业务运作、采购管理和采购项目协同机制；针对选中的采购项目，试运行采购组织2.11.年度关键任务3.1.采购流程从采购策略管理到需求、到供应商认证、供应商选择、绩效管理、战略协同、控制、文档管理等。基于XX集团统一的流程语言和管理方式，全面建立XX集团采购业务流程。在部分项目中试点流程的应用2020年上半年：基于组织调整和业务的划分，进一步明确采购流程中基于不同场景的岗位配置。2020年上半年开始，按照半年为一个维度进行流程的遵从度自查，覆盖大型项目。采购业务模块对流程的遵从度达到80%以上。实现采购流程的自循环优化。定期审视采购流程，并进行流程的优化。流程的有效性和遵从性持续得到改善。某著名企业（采购）形成有效的流程管理、监督、运行机制。建立全公司范围内统一的流程管理体系授权清晰，控制合理XX集团未来采购流程体系的设计，关注从需求、采购到付款的全流程建设，尤其关注供应商认证、选择及绩效管理等战略性采购层面的流程设计和落地需求审批

认证

采购

验收

付款IT系统ERP/SRM（差异化的采购管理平台未来）需求管理内控标准流程监控KCP点设置关键环节时间控制

成本核算端到端的采购流程生产集成工程/维保服务行政综合广宣IT员工服务资产3.2梳理各类采购业务场景，建立公司统一的采购流程体系，优化流程接口，优化采购管理水平，同时为未来采购IT的设立创造条件3.3以优化采购业务管理和增强采购业务价值为目标

XX集团采购流程设立的原则和依据：确立供应商管理模式，强化供应商合作和发展，明确供应商关系管理主体。识别关键供应商（绩效管理、组合管理）制定供应商认证和评价标准（供应商认证）确定与供应商建立伙伴关系的战略（供应商组合管理、供应商发展）对XX集团和潜在合作伙伴之间宣传和沟通这些战略（供应商认证、供应商发展）制定协议、合同和条款（采购文档管理、标准协议管理）制定持续改进计划（供应商绩效管理、供应商发展）确保研发、售前、交付三个核心业务场景下，采购的价值和支撑能力最优呈现：在器件／服务的供应商选择方面相协调对新物料的评审和职责售前采购介入机制的明确（确定供应商和一般性询价支持）确立机制，在早期设计阶段让关键供应商参与到采购以及研发中来实施全公司范围内的一致的采购流程，确保风险可控：物料和服务供应的冗余性，寻找后备供应商新物料采购流程，理解新产品的设计要求标准的供应商选择流程，招采、比价、谈判等明确授权、减少和消除不必要的授权确保未来IT系统能提供对流程的最大支持和自动化处理高阶流程（流程框架）：XX集团实施全公司范围内一致的采购流程。两条主线：物料（服务、产品）和供应商管理的主线：确保研发、制造、标案、交付和采购之间在需求管理、供应商选择、绩效评估时的协同。3.4.年度行动计划-XX集团采购体系流程框架（项目输出）采购供应商认证采购需求管理供应商选择采购履行供应商管理采购内控问题问责机制现场考察认证采购需求申请样件测试认证供应商选择方式审批招标谈判管理订单下达采购退货处理管理订单变更与取消L4采购内控机制及红线规则采购策略管理L2L3供应商寻源供应商寻源供应商份额管理供应商认证评审采购内控管理采购文档管理采购使能小批量测试认证物料认证评审物料族策略制定供应商策略制定L4L3价格比较基本协议签署标准合同评审物料分类管理标准年度供应商开发计划制定供应商退出联合开发操作目标成本加成投资入股操作管理采购授权供应商绩效评估供应商组合管理供应商发展供应商稽查供应商风险管理竞争性比较合作协议签订采购早期介入框架采购需求申请采购文档管理采购策略制定与管理跟踪交货及付款建立供应商绩效评估体系督促供应商改进二级流程三级流程四级流程五级流程流程图流程说明表单及模板制度1928028284021采购采购需求管理框架采购需求申请框架采购需求申请流程图框架采购需求申请流程说明框架采购需求申请表采购需求确认操作指引采购需求申请采购需求申请流程图采购需求申请流程说明采购申请表采购早期介入项目计划表采购早期介入研发操作指引采购早期介入销售操作指引供应商寻源供应商年度开发计划制定供应商年度开发计划制定流程图供应商年度开发计划制定流程说明供应商年度开发计划表供应商寻源供应商寻源流程图供应商寻源流程说明供应商寻源方案立项书寻源方案立项操作办法供应商寻源门槛配置表供应商门槛设置要求及评估办法供应商基本信息调查表（生产集成类，包括物料类、设备类）供应商基本信息调查表（非生产集成类，包括工程类、行政类）供应商资质调查操作办法供应商寻源门槛评分表供应商寻源结果报告供应商认证现场考察认证现场考察认证流程图现场考察认证流程说明供应商考察评估计划表、评估表、评估报告（生产集成类，包括物料类、设备类）供应商考察评估计划表、评估表、评估报告（非生产集成类，包括工程类、行政类）供应商认证评审供应商认证评审流程图供应商认证评审流程说明/样品测试认证样品测试认证流程图样品测试认证流程说明样件测试报告（物料类）小批量测试认证小批量测试认证流程图小批量测试认证流程说明小批量测试报告（物料类）物料认证评审物料认证评审流程图物料认证评审流程说明/基本协议签署基本协议签署流程图基本协议签署流程说明质量保证协议协议供应商选择供应商选择方式审批供应商选择方式审批流程图供应商选择方式审批流程说明供应商选择方式报告供应商选择管理办法招投标招投标流程图招投标流程说明/谈判谈判流程图谈判流程说明/价格比较价格比较流程图价格比较流程说明/竞争性比较竞争性比较流程图竞争性比较流程说明/合作协议签订合作协议签订流程图合作协议签订流程说明采购框架合同/项目合同采购履行供应商份额管理供应商份额管理流程图供应商份额管理流程说明订单分配审批表管理订单下达管理订单下达流程图管理订单下达流程说明采购订单模板管理订单变更与取消管理订单变更与取消流程图管理订单变更与取消流程说明/采购退货处理采购退货处理流程图采购退货处理流程说明/跟踪交货及付款跟踪交货及付款流程图跟踪交货及付款流程说明/供应商管理建立供应商绩效评估体系建立供应商绩效评估体系流程图建立供应商绩效评估体系流程说明XX集团供应商绩效评估表/供应商绩效评估供应商绩效评估流程图供应商绩效评估流程说明/督促供应商改进督促供应商改进流程图督促供应商改进流程说明纠正预防改善措施报告供应商稽查供应商稽查流程图供应商稽查流程说明供应商年度稽查计划表供应商稽查制度供应商稽查checklist稽查前资料准备清单供应商稽查行程及人员安排供应商稽查开题报告与会议总结供应商稽查结果汇总表供应商组合管理办法供应商发展计划表供应商发展办法供应商风险管理操作办法供应商退出供应商退出流程图供应商退出流程说明/采购内控管理（无）/采购内控机制及红线规则/采购内控问题问责机制采购授权书采购授权管理制度采购授权申请书采购授权责任承诺书采购集中授权书采购文档管理标准合同评审标准合同评审流程图标准合同评审流程说明标准合同模板/合同编码规则采购文档管理办法合同清单档案清单档案利用审批表采购策略管理采购策略制定与管理采购策略制定与管理流程图采购策略制定与管理流程说明物料族策略模板供应商策略模板物料族策略制定操作办法供应商策略制定操作办法物料分类管理标准投资入股操作办法联合开发操作办法目标成本加成操作办法3.4.年度行动计划-XX集团采购体系流程设计清单（项目输出）SAMPLESAMPLESAMPLE3.4年度行动计划-XX集团采购体系流程设计和试行（项目输出）3.4年度行动计划-XX集团采购授权体系建立（项目输出）SAMPLE责权对等分权制约标准制约赋予权力的依据是否为其应承担的责任关键权力是否实现了职责分离赋予的是否为有限权力关键权力的行使是否有明确的标准和审核要素授权须明确时限行使权力须承担相应的责任权力的行使须有适当的监督授权须获上一级主管的批准授权须明确对象授权须明确范围3.5XX集团采购流程体系（含授权）建设的关注点&与现行主要差异点：物料和服务的类别管理，是战略采购的基础，打破所采购的物料和服务在业务单元（事业部/分公司）的区分，统一按照所对应的供应市场进行划分，形成采购品类，并分别为不同品类制定符合品类需求特点和市场状况的品类采购策略，进而在此策略的指引下开展寻源、供应商筛选、供应商管理、绩效管理和合同管理等活动。XX集团未来将有能力在研究供求双方市场的博弈力基础上，系统性地为不同品类制定不同的适用采购策略1.维护基于品类的Sourcing策略完善的采购策略流程关注客户需求收集和分析基于品类的分工采购商务团队负责人审视并监控策略的执行情况采购策略的不断更新和持续优化2.管理供应商选择流程认证供应商和选择供应商区分开，只有认证合格的供应商才能进入供应商选择流程。所有超过采购控制线金额的采购都需要使用合格的供应商选择和公平价格评定技巧。避免独家，尽可能避免使用”非竞争“，如”独家谈判等供应商选择方式。由采购商务团队领导的跨部门小组进行供应商选择在竞争性招标的方式下，准备标书和询价之前，采购部门和跨部门小组就要制定出招标策略、评估规则、授标份额，确定选择标准和权重，一旦发出标书就不能更改权重。在标书中说明和明确选择标准，但不公开权重，不公开份额、不公开具体评标规则、不公开承诺份额。3.5.XX集团采购流程体系（含授权）建设的关注点&与现行主要差异点：3.采购早期介入（产品）研发采购在早期介入研发,识别关键物料和潜在供应商,制定Sourcingplan研发部门主导技术规范书的审视和优化物料规格书将作为采购最重要技术参考资料采购从被动响应需求到主动搜集需求从初期就考虑可持续供应能力和供应成本、以及冗余性4、采购早期介入（市场/客户）投标采购参与市场需求的确认中，从市场机会点识别开始就参与销售项目，了解项目采购需求在投标到交货的整个过程中，采购介入项目管理，跟踪需求和变化采购、事业部和市场建立密切的合作关系，共同保证客户解决方案的交付对于询价支持类（标前不承诺品牌）的采购，采用授权或“非严格受控”的流程。对于标前需要确定供应商（或潜在供应商资源池）的场景，走供应商选择流程，强调需求的提前期和策略的前置管理，策略上强调TCO和中标率。3.5XX集团采购流程体系（含授权）建设的关注点&与现行主要差异点：5、管理供应商平台认证分为：供应商认证、物料认证(XX集团未来产品型企业必须关注）。未来系统将记录供应商物料类别和型号及认证状态主动启动认证,而非被动响应需求供应商认证分为6步，基本信息需求发放与评审、与供应商沟通、供应商考察、首样评审（集成类、行政类、服务类可跳过）、小批量（集成类、行政类、服务类可跳过）评审、认证评估，每步结果都将计入系统状态,并输出报表给采购商务部门负责人审视研发制定技术规格认证并参与认证新器件建立战略伙伴关系：与核心供应商建立战略伙伴关系,并且明确入围标准和战略性伙伴关系的合作内容。6、管理供应商协议：清晰、简洁的合同体系构架与长期合作的供应商签定“主合作协议”，而且每个供应商只签署一份“主合作协议”与长期合作的供应商就物料分类签定若干SOW（对应同一个祝协议）。对复杂的服务项目，如工程类服务的采购也需要签定SOW以定义服务范围和双方责任。严密、准确的合同管理对于重复性采购，遵循主协议/SOW/PO的架构，可以最大化利用采购的数量/金额杠杆优势。同时避免合同信息的大规模泄漏。在主协议中确定各种通用条款，可以减少供需双方不必要的争执，提高采购执行效率。3.5XX集团采购流程体系（含授权）建设的关注点&与现行主要差异点（授权）强调采购业务授权而非“财务授权”高阶授权：从采购场景、整体采购策略、公司管控层面，明确公司采购行权的主体。采购业务授权：针对采购的业务环节：需求、认证、选择、绩效管理和品类，进行差异化的授权；明确发起（组织）、建议、评审、决策基于不同品类和金额的采购权力配置。需求更明确，规划前置期更长；优化供应商选择，竞争更充分，直接价格和间接价格更低；缩短提前期，按计划到货改进信息管理，对内的信息控制，对外的信息发布（包括招采、谈判和日常履约的资源共享）精简供应商数量利于未来建立全公司范围内的统一采购系统更快更高效，在集中管理前提下，对部分业务的快速响应和非采购部门灵活下单，减少非必要和重复操作和供应商一起对信息和统计数据更好地管理使和外部的活动步调一致3.6.采购流程设计的潜在收益4.1.采购运作（基础）管理设计理念组织流程基础管理采购数据分析与统计ERP及SRM（未来）系统数据维护组织招标合同管理对账文档管理流程与内控管理受理内外部投诉采购基础管理的设计是为了保障核心流程及组织的正常运转提供必要的支撑，包括采购内控设计、采购绩效管理、数据维护、合同管理、文档管理等4.2采购运作（基础管理）中长期规划（内控、绩效、文档、能力）建立合同管理（如必要，增加编码）体系建立内控制度标准及行为准则明确采购绩效体系建立方向；规划采购任职资格体系并明确采购组织能力提升路径。合同有效管理水平（如编码覆盖率达到90%）；基于采购流程的半年度自查，遵从流程覆盖率达到80%；强化关键项目的采购流程审计。基于历史采购数据，在生产类采购领域明确基于降本率、及时交付率和质量合格率的指标建设。在集成、工程领域建立基于降本率和交付保障的相关指标。建立基于关键行动举措的考核机制。合同有效管理达到100%；全公司内，采购流程遵从度达到90%以上（自查+审计）基本建立按照物料族（服务族）的采购能力，团队对行业和供应商格局基本了解，具备基本的策略规划能力。4.3年度行动计划：建立采购内控管理体系核心的采购内控循环领域供应商认证与选择采购计划与申购执行采购验收应付账款付款供应商绩效管理分为审计和外部审计业务部门自检，由采购部门、授权采购业务执行部门进行自行检查，包括流程和行为。由采购运作部负责流程合规性审计；审计属于例行抽查，用于整改和惩处。外部由由审计部负责采购流程、业务和行为全面审计。外部审计对重大项目进行不定期抽查，如审计部发现问题将启动问责机制，惩处力度非常大。范围：所有向供应商购买物品和服务并产生付款的行为均属于采购行为，包括但不限于生产、集成、行政、资产、基建、工程、分包、研发合作、技术、代理、OEM/ODM／外协、人力外包等。XX集团的采购内控标准适用于集团所有面向供应商的采购行为。目标：保障采购业务的真实性和资金、交的安全性保障采购活动合法合规保障采购活动及时、准确和完整地记录，并确保信息在各环节之间一致传递保障采购的物品和服务满足公司成本、质量、交付时效等要求采购供应商认证采购需求管理供应商选择采购履行供应商管理采购内控问题问责机制现场考察认证采购需求申请样件测试认证供应商选择方式审批招标谈判管理订单下达采购退货处理管理订单变更与取消L4采购内控机制及红线规则采购策略管理L2L3供应商寻源供应商寻源供应商份额管理供应商认证评审采购内控管理采购文档管理采购使能小批量测试认证物料认证评审物料族策略制定供应商策略制定L4L3价格比较基本协议签署标准合同评审物料分类管理标准年度供应商开发计划制定供应商退出联合开发操作目标成本加成投资入股操作管理采购授权供应商绩效评估供应商组合管理供应商发展供应商稽查供应商风险管理竞争性比较合作协议签订采购早期介入框架采购需求申请采购文档管理采购策略制定与管理跟踪交货及付款建立供应商绩效评估体系督促供应商改进4.4年度行动计划：建立采购内控管理体系—XX集团采购流程KCP识别，流程设计中嵌入关键节点，建立基于自查和审计的流程管控机制

流程中的高风险环节需要更加严格的执行和监控高风险行为/红线定义4.5年度行动计划：建立流程执行的监督机制和体系（非项目内容+非采购业务内容，对项目落地非常重某著名企业予以关注）业务的流程化（流程的合理性）+有效的流程执行（过程和结果的监控）是业务运行有效、有价值和合规的前提。XX集团现有的采购部分流程，如安防事业部相对完善。但更重要的是在公司范围内强化执行的遵从度。建议XX集团：明确管理者的流程责任明确流程不遵从特别是采购流程绕过的负面考核绩效机制确定能力、资格符合要求的流程负责人；流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作；流程的工作质量应与执行人的绩效考评相结合；建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作；监督并保证业务流程的贯彻实施；定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求；持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议。4.5年度行动计划：建立有效的计划管理体系，为采购价值提供更大的协同效应（非项目内容+非采购业务内容，计划是采购业务的前置和输入之某著名企业予以关注）计划是对交付、生产、供应、研发的平衡。是公司有限资源的最大化利用。平衡供需，保障交付和供货，需要管理层级有相应的高度基于项目交付的计划，应该是基于各专业约束条件统筹考虑的，可执行的一致计划。各专业、各部门对一致计划的可行性负责，并进行相应的资源和周期提拉。采购的最核心绩效体现在两个方面：及时优质的物料和服务采购成本节约与利润创造建立采购体系的KPI指标库及考核机制4.6年度行动计划：采购绩效管理体系建立考核维度可靠性柔性与响应能力资产利用成本指标到货合格率物料标准提前期人均采购额（商务团队）采购运作成本下降率按计划到货（入场）率PO处理周期VMI采购金额比例可比采购成本下降率研发需求满足率采购费用占采购额比例采购额占销售收入比例框架招标覆盖率绩效体系的建设，以及目标的达成需要改善各种内外部关系，尤其是在业务指标的达成方面，要依赖于XX集团的供应商。目前：XX集团对运作和对供应商的控制力度都较弱。目前XX集团的绩效数据统计缺乏。原因：生产类物料编码管理不完善、难以支撑分析。集成类采购缺乏品类的连贯性成本分析、工程类采购缺乏按年度和项目的基线管理，行政采购也缺乏时间维度的纵向成本分析。作为未来1-2年的建设方向：XX集团需要在2019年下半年和2020年上半年完善基础的采购数据（单价、数量）管理体系，基于2019年相关数据完善的基础上，2020和2021年持续建立和跟进采购绩效，并作为评价XX集团绩效持续改进的基准。4.7年度行动计划：识别采购关键业务文档，建立统一管理机制序号类别文档名称1供应商基本信息类文档供应商基本信息表/供应商调查表2营业执照、税务登记证3法人授权委托书4代理证5供应商其它信息文档/资质文件／财务文件6供应商认证类文档及合同/协议现场评分表7考察记录和过程文档8认证审批类文件9各类合作协议/合同/PO10供应商选择类需求申请和审批11（框架）项目采购立项（策略）报告12（框架）项目采购评审表13标书/询价书14报价单/投标商务和技术文档（含投标过程文件）15澄清函件/会议纪要16开标记录表17合作协议等供应商基本信息类供应商认证类供应商选择类供应商日常管理类物料/产品/服务管理类将在后续流程输出完毕后，对采购关键文档进行识别技能提升计划培训考核上岗培训体系建设采购梯队建设针对性制定提升计划输出任职资格体系基于任职资格要求，进行培训和认证考核合格上岗建设采购培训体系（教材、内训师等）建立知识库，沉淀经验和技能管理梯队核心岗位梯队4.8年度行动计划：采购梯队建设及人员技能提升（持续业务赋能）管理思路：从物料和供应商的基础管理入手，开始采购策略和供应商优化工作物料分类供应商优化物料族大类小类对应编码对应指引物料分类采购策略供应商优化思路及措施基于采购管理属性对物料分类各物料族制定和实施采购策略供应商分类优化物料和服务