商业模式重构与产业生态设计

商业模式重构与产业生态设计商业模式设计框架1.商业模式理念1.2为什么要商业模式1.1什么是商业模式1.3商业模式的前世今生2.商业模式设计3.商业模式工具方法4.商业模式案例分析2.1商业模式系统评估2.2商业模式系统设计2.3新商业模式系统演示3.1方法一3.2方法二3.3方法三4.1企业一4.2企业二5.复盘与达成共识5.1回顾目标5.2评估结果5.3分析原因4.3企业三5.4总结规律5.5达成共识2.4新商业模式系统评估2.5新商业模式执行系统1.4商业模式的思考与总结商业模式设计框架1.商业模式理念1.2为什么要商业模式1.1什么是商业模式1.3商业模式的前世今生2.商业模式设计3.商业模式工具方法4.商业模式案例分析2.1商业模式系统评估2.2商业模式系统设计2.3新商业模式系统演示3.1方法一3.2方法二3.3方法三4.1企业一4.2企业二5.复盘与达成共识5.1回顾目标5.2评估结果5.3分析原因4.3企业三5.4总结规律5.5达成共识2.4新商业模式系统评估2.5新商业模式执行系统1.4商业模式的思考与总结我们研究了常见的三种商业模式定概念定义定义1：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。定义2：商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交商业模式设计的目的是为了最大化企业价值，是连接顾客价值与企业价值的桥梁商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交相互联结的纽带一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值定义3：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的总称，是企业各种战略运用的结合体和组合表现形态，它关注的是如何通过有效的战略组合进行价值创新和系统运营，从而构建企业的核心竞争力和建立竞争优势。商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链，它是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素，是由包括融资、研发、生产、营销等相关联的价值活动所构成的，它是企业构造价值链的方式。我们认为，商业模式是企业运行的核心，是能够完整的将企业运行的各要素整合起来的，达到持续盈利的目标商业模式决定企业未来在战略和执行之间，商业模式作为企业经营的方法论，是企业参与社会竞争的立足点，决定企业的竞争能力和竞争潜力，决定企业发展的未来。商业模式是一种发展模式商业模式是一种运行模式商业模式是企业发展战略的战略，是企业为了取得最大化利润而制定的发展模式，也是衔接在企业发展战略、战略执行、企业发展技术和企业发展的资源组织配置的核心。商业模式是为实现客户价值的最大化，将企业运行的各关键环节要素整合起来，形成一个完整的、高效率，具有核心竞争力的运行模式，令企业在竞争力持续达到盈利的目标。商业模式是企业运行的基础与核心组织结构战略资源商业模式一个好的商业模式必须是在两个市场都能够取得成功的模式产品市场传统行业往往会更重视产品市场，因为产品市场的概念解，即品牌的核心竞争力是什么，价格定位、渠道定位、消费者定位以及传播策略、运营机制和管理系统是什么。资本市场资本市场游戏规则不关心卖什么，关心的是这个行业在资本市场里讲了一个什么样的故事，故事能否被下列几类人喜欢———基金公司、PE、VC（风险投资）、券商、私募基金和上市后持股的股民们。商业模式设计框架1.商业模式理念1.2为什么要商业模式1.1什么是商业模式1.3商业模式的前世今生2.商业模式设计3.商业模式工具方法4.商业模式案例分析2.1商业模式系统评估2.2商业模式系统设计2.3新商业模式系统演示3.1方法一3.2方法二3.3方法三4.1企业一4.2企业二5.复盘与达成共识5.1回顾目标5.2评估结果5.3分析原因4.3企业三5.4总结规律5.5达成共识2.4新商业模式系统评估2.5新商业模式执行系统1.4商业模式的思考与总结随着工业技术的突飞猛进，信息技术的不断革新，全球竞争的激化，消费者生活方式的变迁，经济环境的演变，已经彻底改变了商业游戏规则发展机会城市化、工业化，信息化；收入增长，消费理念、能力和行为变化产业链格局变化与资源能力充裕研发、制造、供销,人才,管理等资源能力及服务日益充裕金融系统价值理念普及，金融工具日益丰富，金融市场类型多样技术变革互联网，信息技术…国际政治经济环境日益复杂和不确定宏观经济/产业政策变化企业—现代管理学之父彼得．德鲁克“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”商业环境的转变，使企业不可逆转地进入到“商业模式”层面的竞争阶段！企业不能系统理解和掌握商业模式，就会在竞争中面临淘汰！

未来企业的竞争，将是商业模式的竞争要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计，商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！现代企业的竞争，是商业模式的竞争！中某著名企业业将不可逆转地进入到“商业模式”层面的竞争阶段！企业不能系统理解和掌握商业模式，就会在竞争中面临淘汰！企业发展阶段更高级行业游戏规则被改写中国的企业，在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子，或者一次投机就能决出胜负的时代了。创新的商业模式在规模上和速度上对当今行业格局的改变是前所未有的，数不清的商业模式创新正在涌现，各个行业的游戏规则在不断改写，采用全新商业模式的新兴企业正在成为传统强势企业的掘墓人。创新周期不断缩短随着时代的发展，技术的发展进一步推动产业融合，跨界竞争发展速度不断加快，伴随而来的是创新周期不断缩短。商业模式设计框架1.商业模式理念1.2为什么要商业模式1.1什么是商业模式1.3商业模式的前世今生2.商业模式设计3.商业模式工具方法4.商业模式案例分析2.1商业模式系统评估2.2商业模式系统设计2.3新商业模式系统演示3.1方法一3.2方法二3.3方法三4.1企业一4.2企业二5.复盘与达成共识5.1回顾目标5.2评估结果5.3分析原因4.3企业三5.4总结规律5.5达成共识2.4新商业模式系统评估2.5新商业模式执行系统1.4商业模式的思考与总结预知商业模式未来，必须了解过去!

我们从商业模式的演进角度来剖析在数字大潮到来之后，商业模式的变化逻辑！工业革命的发展带来了旧商业的衰退与新商业崛起——产业发展的逻辑：技术进步带来供给能力提高从而满足客户需求第一次工业革命“蒸汽时代”（1760-1840年），标志着农耕文明向工业文明；第二次工业革命“电气时代”流水线生产（1840-1950年），使得电力、钢铁、铁路、化工、汽车等重工业兴起，石油成为新能源，并促使交通的迅速发展，第三次工业革命自动化“信息时代”（1950—2011年），PLC(可编程逻辑控制器)，迈出了微处理器控制工业应用的第一步，C语言和更高级的编程语言，硬件与软件的集成信息和资源交流变得更为迅速第四次工业革命“智能化时代”工业革命4.0（2011—），简单说即是利用网络和云科技，将更为庞大的机器群连接起来，让机器之间自相控制，自行优化，智能生产，大大减少从事重复劳动和经验工作的人力数量，使生产质量和效率提升到一个新阶段回顾工业革命，历次的发展的动力来自于生产领域的变革需求：第一次工业革命实现从手工到机器的替代第二次工业革命核心在于解决了动力效率的提升。第三次工业革命是通过技术手段全面降低基础设施的成本。从产业发展的角度，历史的技术进步不断告诉我们，这是个供给创造需求的过程。这背后的支撑实际上是由于居民的生活资料需求一直处于没被满足的状态。从工业时代的角度出发，商业模式的原型非常简单：制造并销售它，这时，有两个成本的发生：1）商品的制造成本，2）商品的流转成本模式的原型，制造并销售它因此，传统模式的规模效应和经验曲线对成本的影响是巨大的它的核心主：规模增大带来的经济效益提高，即生产要达到或超过盈亏平衡点，即规模效益。经济学中的规模效应是根据边际成本递减推导出来的，就是说企业的成本包括固定成本和变动成本，混合成本则可以分解为这两种成本，在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，所以单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。经验曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分销、制造费用等）下降一个常量百分比。某著名企业在七十年代的研究观察了不同行业的经验曲线效应发现这个值在10%-25%之间。随着管理水平的提高与市场自身进化，传统的商业模式不断变化，出现了以下四个方面的特征：改善供给端能力重新定义需求优化流转效率商品的虚拟化①改善供给端能力——一些商品的制造和提供者不再仅仅是企业，而是可以包括所有的参与者甚至消费者，从而降低成本，规模经济也不再是颠扑不破的真理比如互联网UGC（用户原创内容），内容的消费者变成了生产者，互联网平台如优酷、youtube并没有因此而增加成本，但内容低成本地产生了，而且“屌丝”经济中，由用户创造的内容往往能够获得较高的人气与关注。规模经济也不再是颠扑不破的真理。3D打印就是个很好的案例，3D打印机在非规模生产中开始普及，例如工艺品、飞机备件、别墅、人造骨骼牙齿等。新西兰维多利亚惠灵顿大学概念设计项目“皮质外骨骼“②重新定义需求——例如用户定制化的产品，这种模式称之为C2B（用户到商家），通过重新定义需求，来满足消费者的个性化要求社交网络营销基于社会关系和特定场景，实现了营销的精确化；而在线广告网络，基于大数据技术，将商品信息准确投放送给受众，实现了品牌商与消费者的“你情我愿”。C2B要求数据全流程共享，产供销密切配合。零售端以多品种、小批量、快交货来满足市场需求，供应链根据不同品类实际需求水平完成连续补货，保证不断货、无冗余库存。这对仓储、物流也提出了很高要求。…客户定义价值捕捉客户碎片化、多样化需求产品和服务的价值，只能由最终用户来决定。传统企业虽然声称以消费者为中心，但没有技术手段可以保证这一点。互联网、社交网络提供了与客户对话沟通的平台。如通过建立“消费者社区”，让客户反馈意见，甚至鼓励其参与到产品的研发设计、生产制造和品牌传播中来。小批量可以做，需要大批量翻单、补货也能快速实现，而且无论大单、小单能做到品质可控，成本可控。这需要克服传统的“大批量生产”观念，在信息协同、品类规划、物料准备、生产线改造和管理方式等方面开展彻底改造。案例——某著名企业手机就是典型的C2B运作模式传统模式某著名企业保障条件/供应链资金流销售模式库存销售销售F码营销模式广告、报纸饥饿营销交厂家—一级经销商—二级经销商—消费者厂家—某著名企业官网—消费者供应链以产定销以销定产，通过需求集约来驱动后端的整个供应链，实现“零库存”消费者互动无在某著名企业论坛上，消费者可以根据自身对于某著名企业手机的使用体验发布意见，企业再通过与消费者的互动，组织回答并接纳这些意见，以指导自身的产品改进。③改善流转效率降低成本——降低成本的核心思想是提高商品到消费者的流转效率（信息获取、品牌认同、物流等），电子商务在这个方面表现得非常突出以某著名企业为例，某著名企业商城的物流成本占销售收入是5.8%,平均5-6%。传统商贸流通行业或者快递公司的运作流程是：某著名企业库控员把产品分到库房，然后给中关村或者上海太平洋电脑城供货，商家经常炒来炒去，每件物品从出工厂大门到终端用户手里，按照传统商贸流通规律，平均搬运达到8次以上，这就是为什么物流成本这么高。某著名企业物流设计核心是为减少物品流动。从工厂里生产出来，某著名企业在36个城市有86个库房，从工厂直接拉到库房，第二次搬运就是从库房到消费者家里去，正是因为某著名企业搬运次数少，所以成本很低，因为某著名企业直接到达终端消费者手中去，所以运营效率也很高。电商企业的存货周转天数比较电子商务降低存货比例，提升库存周转率，扁平化中间环节，这些都是对流转效能的优化体现这里，我们不禁会问：是否有一种商业模式，如果商品流转成本为零（或者近乎为零），就能够创造最大的价值！④虚拟化商品，流转成本为零——进入了网络时代，部分商品充分地数字化之后，流转成本近似为零。例如，电子书、歌曲、杂志、网络游戏…这是由于在电子世界里，传送的速度无限快，成本指数级降低kindle打造了全球最大的打造了全球最大的电子书平台类似这样的案例非常多，当我们看到智能手机、平板电脑上的纷繁的应用，我们可以意识到，那些APP都在映射着某一类传统行业的形态，只不过是互联网的来到让它们变得不同。因此，在制造产品并销售出去这个商业环节里，我们可以看到：改变供给方式与能力、C2B、优化流转效率以及商品的数字化/虚拟化几种不同的商业模式演进方式，比较革命的是虚拟化，因为在某种意义上，它的存在已经脱离了三维空间，从有形化到无形化。某著名企业《大数据：下一个创新、竞争和生产率的前沿》中提出，信息技术、金融、政府、健康、制造业数字化潜力巨大不同领域运用大数据的优势美国不同公司所有部门拥有至少100T数据的行业排名，这个数字高则

可以理解该行业的数字化程度高，信息化发达美国不同公司存储数据排序排名较为靠前的是制造、政府、金融、TMT；排名居中的是医疗、安全与投资服务、专业服务、零售、教育、保险；排名比较靠后的行业是运输、批发、资源品、消费者服务、建筑美国发展经验会指导我们对商业模式变革的理解在数字化程度比较高的领域，商业模式发生着剧烈的变革比如微信之于短信，导致原有模式轰然倒塌，比如电子书之于传统书籍杂志；在数字化程度中等的行业，商业模式发生着渐进式的变革比如电商之于零售，这种替代是渐进的，而且O2O反之又重新重视地面的销售和服务能力，比如教育和医疗，远程方式都开始出现，但还不能解决最核心的环节比如手术、比如一些体验类课程（比如钢琴教学）。在数字化程度低水平的行业，商业模式发生着局部的变革比如在建筑领域，3D打印定制化模式已经开始应用在别墅制造，但还没有普及到标准高层楼盘的开发。展望未来，数字化和大数据是商业模式继续变革和深化的重点在数字化世界里，产品的交互如此简单（电子书、MP3），服务要素的复制如此容易（在线教育、医疗），以及基于大数据的精准匹配变得越发强大，免费、一鱼多吃的变现方式将变得越来越普遍：基础服务免费；增值服务收费（如某著名企业话音包月，流量收费）；或者基础产品免费，服务收费（如电视免费，节目收费）；基于数据分析的组合模式；以及基于用户数据的多种增值（营销、保险等）商业模式将会大行其道。商业模式设计框架1.商业模式理念1.2为什么要商业模式1.1什么是商业模式1.3商业模式的前世今生2.商业模式设计3.商业模式工具方法4.商业模式案例分析2.1商业模式系统评估2.2商业模式系统设计2.3新商业模式系统演示3.1方法一3.2方法二3.3方法三4.1企业一4.2企业二5.复盘与达成共识5.1回顾目标5.2评估结果5.3分析原因4.3企业三5.4总结规律5.5达成共识2.4新商业模式系统评估2.5新商业模式执行系统1.4商业模式的思考与总结我们对于目前正在变化的商业模式做一思考和总结：配置效能、使用效能、流转效能的优化是目前新商业模式涌现的重点1.配置效能的优化主要是在供给方重构供给模式，例如中国通信铁塔的共建共享，在平台侧靠高效的数据驱动来进行精准匹配，如DSP，以及在需求方重构需求模式，例如变买为租的租赁行业；2.使用效能优化主要是在需求方重构需求模式，同时有比较精准的匹配平台，它与共享经济的区别是，并没有在供给方做较大的改变，还是由大企业如神州租车来组织；3.流转效能的优化在供给侧通过B2B的扁平化架构来降低中间环节比例与比重，例如供应链金融或者供应链优化，同时在平台侧也有相对较低数据量，或者2B结构占大多数的比重的数据平台来进行垂直、细分领域的匹配。从供给方、平台方、需求方的“网络双边市场”的结构来分析典型案例1、配置效能优化：迎接一个共享经济大时代随着A（Airbnb爱彼迎）与U（Uber）的崛起，共享经济开始席卷全球，成为一级市场最靓丽的商业模式，究其根本，我们认为以下几个因素导致了共享经济热某著名企业互联网某著名企业互联网做到了人与人的连接效率之高效，“世界变平了”。供给方与需求方的诉求被低成本的反馈到平台上。云计算/大数据云计算和大数据的出现提升了信息的匹配能力。平台的撮合与匹配能力，精准度在不断提高。个体经济归来劳动者——企业——消费者”的传统商业模式逐渐被“劳动者——共享平台——消费者”的共享模式所取代。部分业态个体经济体效率高过传统经济，例如O2O，电商平台。资源的相对匮乏资源浪费、环境污染、城市拥挤等成为亟待解决的社会问题。资源利用效能最大化，例如变卖为租，成为逐渐成为一种趋势。共享经济发展20多年来，共经历三个发展阶段，并呈现如下发展趋势历史上，共享模式最早出现于1995年，craigslist让大家把各自限制的物品、信息上传，最后形成本地综合服务平台（类似今天的某著名企业）。后来1998年的blogger（博客）、1999年的Napster（MP3）、2000年的drupal（开源软件）、2001年的wikipedia（百科），这些都是在某种信息层面的共享第二个阶段，是从2000年前后，随着2004年yelp（美国的大众点评）、facebook的成立，2005年youtube、etsy（工艺品）、2006年的twitter、2007年的kindle与lendingclub（P2P平台），共享内容开始变得五花八门，不再是单纯的信息，而是涉及到知识、视频、意见等层面的共享。第三个阶段，则是2008年的airbnb、2009年的kickstarter（股权众筹）whatsapp某著名企业IM）、2010年的uber、Instagram（图片），这些公司开始涉猎房产、金融、汽车等大宗品、高值物品领域，开启资源共享时代。共享经济20年的演进历史1、从信息到实物，如从博客到到房产；2从低值到高值，如从艺术品到汽车；3、从简单到复杂，如目前创客任务，众筹组织更加复杂，完成后的使命更大；4、从极客到大众，如米粉到使用某著名企业的人，论坛到使用微信社交网络的用户。从全球共享经济的演进趋势来看PWC预测，到2025年，共享经济规模将与传统租赁经济规模相等共享经济与传统租赁经济的比较（亿美元）同领域共享经济的复合增速预测（亿元）以2013年两者分别为150亿美元、2400亿美元测算，未来两者的复合成长速度将分别为30%与3%。在诸多领域，PWC预测，P2P和众筹的增速最快，其次是线上员工、P2P住宿、汽车分享、影音，较低的领域包括店铺租赁、民宿旅馆、书籍、汽车、DVD出租等。从产业链的角度分析，共享经济包含如下核心组成部分供给方、平台方和需求方是最主要的三个部分。供给方将闲置资源汇总，并交予平台方。平台方按照一定的收益给予返还。平台方组织这些服务要素，在搜集需求方的基础上达成服务，满足需求。平台支撑方为平台提供服务支撑，同时，在运营过程中，平台方也会导入服务，例如滴滴打车的主营是出行，未来增值业务可以衍生出旅行、订票、应用下载、保险等，但这些业务不必要由滴滴公司自己提供，可以广泛地选择合作伙伴，即服务合作方来实现。由于共享经济一定会触及监管方的利益，因此双方将会产生博弈。例如在税收环节上，Uber与Airbnb都遭遇多个国家与地区的严厉的监管冲突。共享经济的产业链从经济学角度出发，对比分析传统企业的运营模式与共享模式，共享模式不仅节约时间成本，而且能为共享者带来收入共享经济的经济学价值传统企业的运营模式：企业组织服务，比如规模采购汽车，但构成较高的固定成本，延长了盈亏平衡时间共享经济的运营方式中：由于部分或者绝大多数成本是由共享者提供的，因此企业的运营成本较此前大幅降低，从而大大缩短了盈亏平衡的时间。企业成本的差值的部分或者全部，将回馈给共享者作为报酬。因此，在过去的几年中，Airbnb与Uber两家公司取得了斐然的成绩。其中，2010-2015年，Airbnb夏季用户增长了惊人的353倍，Uber的份额比出租车从一年前的22%上升至55%2010-2015年，Airbnb夏季用户增长趋势图过去一年里Uber被商旅用户选择比例的增长情况除了汽车、房产，共享经济大潮席卷了多个领域，例如商务领域的wework、交通领域的lyft、教育领域的chegg等。共享经济在多个领域开花结果因此，共享经济并不是一种简单的投机，而是代表商业模式的成功，若简要总结，原因有以下四各方面：第一，寻找资源闲置的行业，比如汽车、房子，并数字化智慧平台；第二，设置激励机制，让共享者有经济、精神上的回报；第三，供给、需求的数字化，有助于让平台对接供给的富余资源；第四，供给/需求可被切割（分时）或者复用，这样有助于更优的资源匹配备注：我们还应该看到，很大程度上，共享经济的发展取决于监管的尺度。2、使用效能优化：本质上是规模经济+复用在传统经济领域里，需求方（D）与供给方（S）处在各自孤立的状态，而使用效能的优化本质是将诸多的供给方汇聚起来，形成更大的供给库，同时汇集需求方的不同需求，更集约化地匹配使用效能优化的本质是规模经济规模经济+复用效能提升的根本动力是：通过分时租赁方式提升供给方的使用时间，或者是通过复用的方式，使得供给方可以同时为多个需求方服务从实践的角度，云计算就是典型的使用效能优化的标杆之一云计算与IDC的差别由于1、用户接受程度有待加强，2、分布式存储的算法还需要优化，因此目前而言还只能看成是细分市场的一种尝试。案例——新能源电动车电池的分时租赁传统的充电模式是由租车平台租车给用户，用户在充电桩处充电。换电模式则是采取了新的思考方式：他们在电费较便宜的时间购买大量的电能（谷电），然后在该时段完成对电池的充电，这一行为叫“削峰填谷”，然后再把电池通过租车平台提供给租车用户。新能源电动车电池的分时租赁换电模式与充电模式相比，优势相当明显：首先，换电时间更短，一般几分钟就可以实现；其次，不受限于某著名企业容量，一般在谷时充电；再次，有较大的实惠让利给消费者充电模式与换电模式的比较案例——神州租车，其核心逻辑也是在时间思考，如何将服务要素的颗粒度尽可能地细化，神州短租最短计费时间是天，而神州专车则到分钟神州短租与神州转车3、流转效能优化：供应链金融加速应收账款、存货等流转在流转效能优化领域，我们着重想阐述供应链金融以及与其相关的商业模式供应链金融核心模式和传统非银机构相比,供应链金融具备很多优势供应链金融优势：1）供应链金融依托在产业多年的浸淫，风控端天然具备优势；2）如果说非银机构做的是纯粹金融，则供应链金融则是在试图构建金融生态；3）在供应链金融体系中，各非银机构均成为体系中一部分；4）供应链金融本质上属于大数据金融，延展性更佳。供应链中主体获得益处：1）核心企业切入供应链金融，构建新的优势领地，其掌握的物流、信息流、资金流将充分发挥优势；2）中小企业获得低成本的稳定资金，为主业提供持续动力；3）第三方物流企业业务量上升，同时个别优秀企业亦可通过物流、仓储建立的优势切入供应链金融业务；4）通过供应链金融中的应用和拓展，电商平台价值将大为提升。互联网平台成为流转加速的中介，供应链金融本质上是O2O模式的演化不同于一般线下体验、线上提交需求的O2O模式，产业链金融的O2O模式中线下因素更为核心。线下产业因素是供应链金融的根基所在，掌握了核心渠道或具备核心品牌的企业转型供应链金融业务最具优势，其核心位置被其他企业代替的可能性较低。线上平台最大的作用在于供给、需求信息匹配效率的提升，以及对运作效率的提升。而一般产业垂直领域电商均兴起于近几年，目前仍面临新进入者的潜在威胁，真正具备“护城河”特质的电商平台较少，更需深度挖掘。互联网平台是流转加速中介供应链金融的创新在于对金融业务模式的重构供应链金融模式图金融的核心在于资金、业务、风控和实现模式，金融领域的创新也围绕这四个维度展开：信托在业务端建立了相对银行的优势；余额宝在资金端疏通了不同市场的利率差；供应链金融、互联网金融则利用大数据在业务模式和风控上实现了金融的重构，除此之外，供应链金融的特别之处还在于他根深蒂固的产业根基。供应链金融作为产业模式升级的自然演化，“从产业中来，到金融中去”的模式最具行业根基，同时也颠覆了金融领域“基于金融而金融”的传统范式，打开另一扇窗，兼具金融的爆发力和产业的持久性。案例——UPS：物流企业开展供应链金融的典范UPS与某著名企业合作供应链金融模式成立UPSC搭建金融平台，收购银行解决资金端瓶颈。UPS于1998年成立UPSCapital（UPSC），为了突破资金瓶颈，2001年收购美国第一国际银行，并将金融服务对象定位为中小企业，为客户提供存货质押、应收账款质押等供应链金融服务，并在之后逐步将业务拓展至信用保险、中小企业贷款、货物保险等其他衍生金融服务。通过金融服务获取货运权，供应链金融与传统主业深度结合。首先UPS与某著名企业等大型进货商和众多供应商签订多方合作协议，为后两者提供物流服务。在交上，UPSC代替购买方为供应方提供垫资服务，并以此获得商品的货运权。UPSC则作为UPS的信用部门，保证在货物交到UPS物流机构两周内将贷款先行支付给出口商，解决中小供应商的流动性压力，如替某著名企业与东南亚地区数以万计的出口商进行支付结算。UPS整体的收入包括两部分：1）作为物流企业收取的服务费；2）货物交付后，大型购买方支付的垫付金及期间利息费用。互联网+对传统行业的改变，从商业模式创新的角度，优化组织形式（供需双方），细化服务要素的消耗时间颗粒度是重点商业模式设计框架1.商业模式理念1.2为什么要商业模式1.1什么是商业模式1.3商业模式的前世今生2.商业模式设计3.商业模式工具方法4.商业模式案例分析2.1商业模式系统评估2.2商业模式系统设计2.3新商业模式系统演示3.1方法一3.2方法二3.3方法三4.1企业一4.2企业二5.复盘与达成共识5.1回顾目标5.2评估结果5.3分析原因4.3企业三5.4总结规律5.5达成共识2.4新商业模式系统评估2.5新商业模式执行系统1.4商业模式的思考与总结我们总结了一些企业在重要发展时期内商业模式优化与设计中遇到的问题企业对自身的经营状况和发展趋势没有深刻的分析；企业已有战略想法，却无法付诸行动，得不到落实；对战略的定义仅仅停留在静态的计划上；来因素随意改变战略计划，最后无法形成清晰的定位和系统的规划；有初步的商业模式计划，但个要素之间缺乏衔接，无法实现效果……企业在重要发展时期内商业模式中遇到的问题商业环境与技术的变革使商业创新已经迫在眉睫企业需要从注重利润增长到注重价值重构注重利润注重价值重构用新的企业设计理念进行创业，是企业能够活下来的关键！

企业设计思考我能够为哪些客户服务？哪些客户可以让我盈利？这些客户的需求是什么？如何为客户服务，并以其中一部分作为我的盈利基础？采用什么样的盈利模型？为什么我的目标客户要向我购买？我所提供的价值与竞争对手有何不同？我的业务范围是哪些？我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？重新定义客户/市场盈利模型的重构战略控制点的把握业务范围与组织形式优化1234通过哪些战略控制方式可以有效地保护利润流？什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？同时，也要看到处于不同状态的企业其对于商业模式的需求不同设计商业模式创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。由于创业冲动，业者只考虑投资创业的两大要素：。至于有了了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。如果在创业期，苦于商业模式构建，你需要快速创新，切入市场创新商业模式处于成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。如果你的企业在快速发展，你要跟上时代节拍，进行商业模式调整，避免船大难掉头完善商业模式这类企业的商业模式比较成熟，但容已经取得的成功而犯下墨守陈规和盲目自大的错误，因此在这个阶段，最好的办法是对原有的商业模式进行细节和操作层面的完善。如果你的企业已经成熟，你需要开阔的商业视野和扎实的创新理论实践，对商业模式进行完善重视商业模式扩业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，是招致失败的关键所在。如果你的企业已经面瓶颈，商业模式是你且救命的最后一根稻草1234创业型企业成长型企业成熟型企业扩业基于企业商业环境与现状，通过商业趋势与创新要素的研判，应用创新的理论、工具、方法，不断完善相匹配的支持系统，形成深层次的企业创造力与创新文化，从根本上保障企业可持续优质发展通过商业模式优化与设计将使企业受益深入分析市场动态、竞争形势、企业自身优劣条件，掌握最详尽全面的信息有根据地进行战略制定。建立有效的沟通模式提高制定战略的效率和可行性，确保达到战略共识，行动一致，对战略目标分段执行，步步落实。设计相应的考核验收指标，对战略实施实时跟进，及时改进，确保取得最好效应。企业战略紧扣核心价值，抓住发展要点，制定完善的执行方案，促进资源调配最大优化效果…商业模式创新者列举的受益，以及超出竞争对手的运营毛利增长5年各项指标百分比降低成本策略灵活性集中化和专业化迅速开拓新市场/产品的机会从固定到可变成本分担或减少风险及资本投资5年后年复合增长率产品/服务/市场的创新者经营创新商业模式创新者要区分商业模式与管理模式业绩组织结构管理控制企业文化人力资源管理管理模式执行机制战略价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构商业模式运行机制定位商业模式重在于商业生态系统而不是企业的价值创新管理模式商业模式商业模式演化和重构的方向是企业需要重点考虑的内容要么成本领先，要么与众不同——周其仁从重资产到轻资产产品集成向服务集成由垂直一体化产业链制造到平台化从固定成本结构到可变成本结构盈利来源多样化利益相关者角色的多元化商业模式设计框架1.商业模式理念1.2为什么要商业模式1.1什么是商业模式1.3商业模式的前世今生2.商业模式设计3.商业模式工具方法4.商业模式案例分析2.1商业模式系统评估2.2商业模式系统设计2.3新商业模式系统演示3.1方法一3.2方法二3.3方法三4.1企业一4.2企业二5.复盘与达成共识5.1回顾目标5.2评估结果5.3分析原因4.3企业三5.4总结规律5.5达成共识2.4新商业模式系统评估2.5新商业模式执行系统1.4商业模式的思考与总结商业模式设计第一步：首先，要想商业模式创新，首先从改变思维开始

其次，了解行业宏观因素的变化，分析宏观趋势对公司的影响（1/2）

角度变化的动向和趋势对公司的现在和未来的影响无影响/机会/威胁分析与评价(正负五分制)政治因素法规的变化

汇率的变化

政界的动向

经济因素GDP增长率

消费动向和失业

物价变化

金融和财政政策

社会因素人口的动态变化

劳动力的变化

出生率的变化

人口的高龄化

文化因素生活习惯的变化

价值观的体系

教育水平

消费模式的变化

技术因素电子学的进展

新能源的供应

了解微观因素的变化，分析微观趋势对公司的影响（2/2）

角度变化的动向和趋势对公司的现在和未来的影响无影响/机会/威胁分析与评价(可以用正负五分制等方法)产业因素市场规模的变化

行业的增长率

行业周期

市场五力竞争对手的战略

替代品优劣比较

市场占有率变化

对手的资源和能力构成

地区因素政府的支援

地区的工业基础

居民和社区

当地资源

流通因素流通渠道的变化

通信和信息

商业圈范围

其它因素黑社会民事介入

气候异常

第三,对企业经营实力进行分析

角度价值评估对公司的现在和未来的影响(正负五分制)优势与劣势分类评价正面作用对手复制难易持续时间竞争中正反作用和大小竞争者可否抵消其正向作用领导层商业哲学和决策风格

年龄和资质

参与经营情况

外部人员聘用

领导交流和协作

经营构想是否明确

对知识集约化的关心

用何种形式管理企业

生产与技术实力…业务结构…人力资源…财务…组织实力…第四，通过三个检测维度九个方面进行商业模式的评估与诊断

检测纬度关键问题客户价值客户需求是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求价值主张是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张性价比是否能够提供超越客户期望的性价比赢利模型价值获取赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性资产、隐性资产的状况战略定价如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价目标成本规划能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构战略控制客户忠诚现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚战略地位现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位模仿障碍影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何商业模式设计框架1.商业模式理念1.2为什么要商业模式1.1什么是商业模式1.3商业模式的前世今生2.商业模式设计3.商业模式工具方法4.商业模式案例分析2.1商业模式系统评估2.2商业模式系统设计2.3新商业模式系统演示3.1方法一3.2方法二3.3方法三4.1企业一4.2企业二5.复盘与达成共识5.1回顾目标5.2评估结果5.3分析原因4.3企业三5.4总结规律5.5达成共识2.4新商业模式系统评估2.5新商业模式执行系统1.4商业模式的思考与总结商业模式设计第二步：商业模式的创新设计系统找到未被满未满足的需求战略定位建立赢利模型形成核心竞争力正确的实现形式客户真实需求洞察产业瓶颈洞察竞争对手成功商业模式提高创造价值能力提升自身战略地位价值获取、战略定价成本控制载体、手段、途径等核心产品、核心技术核心业务、核心能力12345价值整合确定价值主张满足什么行业的什么客户的什么需求并创造价值商业模式设计工具方法一：来自魏炜与的商业模式重构模型定位新市场与客户定位客户价值的新定位盈利模式利润产生的途径综合收益率的增长新的收入与成本结构业务系统业务结构的调整与上下游之间的合作关系运营方式转换关键资源能力新模式所需的资源获取与能力发展现金流结构现金流结构与盈利模式的匹配固定成本结构到可变成本结构重资产到轻资产企业价值独特识别盈利能力与可持续增长一、做出企业的价值曲线，提炼企业价值链中的定位梳理出企业核心产品定位、目标客户定位、独特价值主张USP（并提炼成一句话广告语）：

核心产品定位：目标客户定位：独特价值主张：如家的价值曲线则是通过对传统星级酒店要素的剔除、减少、增加、创造，把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来，推出了中国的经济型酒店模式一般星级酒店的价值曲线免费上网客房安静程度卫生状况床位质量家具及便利设施地理位置客房大小服务设施大堂档次餐饮设施如家快捷商务经济型酒店的价值曲线低高相对水平消费者价值指标价格一星级酒店某著名企业级酒店免费上网客房安静程度卫生状况床位质量家具及便利设施地理位置客房大小服务设施大堂档次餐饮设施低高相对水平消费者价值指标价格一星级酒店某著名企业级酒店如家酒店梳理业务系统设计出入门产品，并制定营销策略制定产品组合，最大化实现企业价值业务系统构形角色利益相关者1.2.3.4.外部利益相关者1.2.3.4.类利益相关者1.2.3.4.焦点企业利益相关者交交类利益相关者（参股、控股）外部利益相关者魏-系统——乐视网对照盈利模式矩阵请列出如何找到更多人为客户付钱？如何找到更多人为自己付成本？梳理成果1、除了现有盈利模式外，还有中盈利模式可以落地到我们公司？2、能够切实为公司降低成本的做法？成本支付零可变成本PM9PM10PM11第三方伙伴PM6PM7PM8企业&第三方伙伴PM3PM4PM5企业PM0PM1PM2收入来源直接客户直接客户&第三方客户第三方客户盈利模式思考模型为了支撑企业的新定位、新业务系统、新盈利模式，梳理企业关键资源能力1、我们需要整合哪些资源、强化哪些能力？如何整合强化？2、哪些资源和能力是关键资源能力？掌握它可以实现快速复制，且不会被别人轻。为支撑新的商业模式调整，利用财务模型对该商业模式在未来几年的成本和收入作出预算计划2017年2018年2019年2020年2021年销售额（不含税）自由现金流（税前）折旧营运资本变动新增固定资产投资EBIT管理+销售费用毛利产品销售成本9641,7042,0002,4272,8597061,1891,4421,7692,1322595155586587271262252643193741052632673103251400000751443452351630303030-65176291317348举例梳理新商业模式带给利益相关者价值：包括客户价值、员工价值、股东价值、社会价值

提供什么?为谁提供?如何提供?成本多少?收益多少?商业模式工具方法二：商业模式画布—通过4个视角系统反映企业商业模式市场视角1:客户定位视角2:产品管理视角3:基础设施投资视角4:财务（盈利模式）商业模式画布通过商业模式画布工具系统分析企业商业模式

价值主张成本结构客户关系目标消费群体关键资源重要伙伴核心能力收入来源基础设施客户提供物财务渠道通路企业商业模式画布工具市场视角1:客户定位视角2:产品管理视角3:基础设施投资视角4:财务（盈利模式）价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主公司对消费者的实用意义。消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。资源配置：即资源和活动的配置。核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。123456789商业模式画布工具概念释义商业模式画布工具的梳理步骤价值主张成本结构客户关系客户细分渠道通路核心资源重要伙伴关键业务收入来源第二步：你给客户带来什么好处第七步：运作这个项目必须的业务活动安排第三步：如何将产品/价值传递给客户第六步：实现这个商业模式所必须的资源和能力第四步：希望和客户建立和保持何种关系第九步：总结运营所必须的成本构成第五步：你有多少种收式第一步：谁是你的客户第八步：需要的外部合作伙伴基础设施客户提供物财务第一步：谁是我的客户？通过STP模型来确定企业的目标消费群

举例目标客户的细分–深入了解客户目标消费群定位–卖给谁他们是谁？他们在做什么？他们想怎么样？他们需要什么？他们重视什么？一提到LV，会想到独一无二的经典奢华；提到×××，会让消费者有怎样的品牌某著名企业？STP品牌定位–卖什么？各细分人群的规模如何？各细分人群进入的难？他们和企业的定位是否匹配？企业自身的竞争力如何？市场吸引力细分市场5强低弱细分市场4细分7细分8企业竞争力细分市场6细分市场3细分市场2细分

市场10细分市场9细分1高价格TPHL低价格高品质身体状况年龄装饰功能功能需求人口特征实用功能通过对目标消费群定性、定量分析来深入理解消费者的感性及理性需求举例目标消费群体定性、定量分析模块方法案头研究焦点小组研究一对一深访经销商访谈访谈定性分析中国豪华箱包市场总体分析-中国豪华箱包市场总体发展状况及主要驱动因素分析-分析中国豪华箱包市场过去几年市场份额的变化及主要原因-现有及潜在的主要竞争品牌现状及总体发展趋势分析-现有及潜在的主要竞争品牌的品牌定位分析中国豪华箱包市场消费者需求及行为分析-目标消费群体需求特征，消费决策及使用行为分析-目标消费群体需求特征，消费决策及使用行为地区差异-竞争品牌消费者需求及行为分析企业在中国消费者感知测试内容预期结果识别中国豪华箱包市场的主要驱动因素识别中国豪华箱包市场消费趋势的变化及地区差异掌握主要竞争品牌消费群体的感性及理性价值需求特征掌握豪华箱包消费者对企业产品形象的感知和价格承受范围相关市场:-品牌的应用和构成-认同度-消费频率-消费习惯（消费时间）-购买意向-购买行为-消费地点-使用习惯社会人口因素:-家政预算:大小和构成-性别/年龄/家庭状况-受学校教育,-职业教育-日常活动,工作情况-收入-居民点大小通过设计一至两场焦点小组研究和若干场深访，并对初步设计的调查问卷进行验证和优化目标群体:年龄是25-60的人方式:电脑辅助下的电话采访样本选取:随机过程样本容量:2000份样本比例:500男性取样时间:25-30分钟问卷(示例）设计问卷(示例)一些市场调研的准备和实施问卷举例第二步：我给客户带来什么价值？以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法产品因优秀的设计脱颖而出可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求定制化把事情做好设计品牌/身份地位性能价值主要素新颖客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值风险抑制可达性便利性/可用性成本削减价格以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体帮助客户削减成本是创造价值的重要方法帮助客户抑制风险也可以创造客户价值把产品和服务提供给以前接触不到的客户使事情更方便或用可以创造可观的价值在充分了解了目标消费群的实际需求后，通过对价值链的设计来实现这种客户价值

在线销售仓储成衣制造商（OEM）面料采购服装设计物流配送品牌推广JIT供应链生产规模设计举例第三步：通过渠道将产品/价值传递给客户关注以下问题：客户想通过哪些渠道和我们接触我们目前是怎么与他们接触的我们的渠道是如何整合的哪种方式最好哪种方式最高效如何与客户的例行程序整合渠道类型

渠道阶段

自

有

渠

道

直

接

渠

道销售队伍1、认知

我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？

2、评估

我们如何帮助客户评估公司价值主张？

3、购买

我们如何协助客户购买特定的产品和服务？

4、传递

我们如何把价值主给客户？

5、售后

我们如何提供售后支持？

在线销售非

直

接

渠

道

自有店铺合

作

伙

伴

渠

道合作伙伴店铺批发商第四步：希望和客户建立和保持何种关系客户关系类型123456个人助理基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行专用个人助理为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务自助服务为客户提供自助服务所需要的所有条件自助化服务整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交的社区利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区共同创作与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作客户关系（CustomerRelationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）即与此相关。客户关系由以下因素驱动：客户关系由以下因素驱动：获得客户：某著名企业运营商早期充话费送手机留住客户：优惠活劢提升销售额：开展增值业务关注以下问题：客户希望我们跟他们建立和维持哪种类型的关系哪些关系我们已经建立了代价如何这些客户关系不我们的商业模式是如何整合的第五步：你有多少种收式？即盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区原先，产品是单一的利润来源，但我们可以…以系统的解决方案来盈利(某著名企业的客户解决方案)以为客户提供融资来盈利(ABB公司)以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片)以高利润的渠道来盈利(某著名企业在餐饮业的销售)靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断)靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的windows)靠分拆业务来盈利(热电子公司)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片)一些可以获取收入的方式使用收费通过特定的服务收费订阅收费销售重复使用的服务资产销售销售实体产品的所有权经济收费提供中介服务收取佣金授权收费授权使用租赁收费暂时性排他使用权的授权123456广告收费提供广告宣传服务收入7第六步：实现配置这个商业模式所必须的资源金融资源来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。实物资源包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。人力资源企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等信息丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等。无形资源技术、商誉、文化、品牌、、专利。客户关系客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、忠实的用户群。公司网络公司拥有的广泛的关系网络。关注以下问题：我们的价值主什么样的核心资源我们的渠道需要什么样的核心资源我们的客户关系呢？收入来源呢B2C商业模式对企业资源的要求——资金在线销售仓储产品采购

（OEM生产）目标市场选择物流配送品牌推广快速反应的供应链通过IT系统建立的快速反应供应链是一个B2C企业必须大投入的地方，IT系统的好坏事关整个模式的成败品牌推广也是必须投入重金的地方。选择何种方式推广和目标市场的选择密切相关。对于PPG来说，它的目标消费群很扩散，数量很广，那么密集的大众传播就是其最好的进攻武器12红孩子

主要资金投入PPG

主要资金投入通过比较PPG和红孩子的商业模式我们发现：而对于红孩子来说，它的目标消费群很集中，在妇幼保健医院一个渠道就能找到大部分的目标消费群，因此通过产品目录和人员一对一的拜访显然效果更好，因此红孩子在其物流配送体系投入了大量资金进行建设B2C商业模式对企业资源的要求——组织“功能导向”“核心能力导向”总裁生产与设计采购销售设计/生产.生产计划批发技术财务采购与质量营销第三方外包人事物流秘书生产组织结构/IT生产与设计采购销售公司管理总裁生产供应链批发财务零售人事秘书营销设计生产准备CAD/剪裁itt质量控制第三方外包技术质量控制第三方外包物流“流程导向”总裁/销售/零售/批发/商品陈列质量控制/物流/第三方外包营销/品牌/产品设计/采购

公司管理零售组织结构/IT传统的企业其组织结构一般都是功能导向，即企业设立大部分职能，并且没有主要与次要之分；而对于一些考虑到“轻资产”的企业来说，它会将一部分职能外包给第三方，自己专注于自己的核心能力；而一些成功的B2C企业则采用了流程导向，即将整个企业分为品牌运作、生产与销售三个主要流程B2C商业模式对企业资源的要求——流程企业高层

制定下阶段

销售目标工厂大规模生产区域分销消费者购买收集市场反馈传统企业的流程传统企业的流程都做的较差，一般都是以领导拍脑袋决定，而且由于渠道分散，很难从市场拿到消费者的第一手资料进行快速决策；而B2C模式对于流程的要求非常高，在IT系统的整合下，各个职能都是以消费者需求为导向进行分析总结根据IT系统的数据分析消费者的需求产品生产或采购在线销售消费者购买库存调整B2C企业的流程市场信息反馈速度十分缓慢，难以快速决策速度很快，可以快速决策以产定需，基础库存很大及实现商业模式的相关能力能力是企业协作和利用其他资源能力的特性。能力也是由一系列活动构成的。能力可出现在特定的业务职能中，它们也可能与特定技术或产品设计相联系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为：组织能力组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工或群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类。物资能力包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力。交包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等。知识能力如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的获取和处理能力等。机会发现和识别的能力对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。并在某些价值链环节上构建自己的核心竞争能力

外包外包PPG自己承担的职能PPG模式的关键环节在PPG模式的各个价值链中，服装设计及品牌推广是其最为关键的环节服装设计环节需要考虑到整个市场的容量、消费者的购物偏好、对于服装的要求并且要紧密结合在线购物销售的特点，而男士衬衣是很好的一个切入点品牌推广环节可以说是PPG这种模式能够快速成功的关键，利用大量的广告轰炸来覆盖几乎所有的消费者，快速建立品牌效应，并且成为对竞争对手的有效阻隔手段在线销售仓储成衣制造商（OEM）面料采购服装设计物流配送品牌推广PPG举例第七步：运作这个项目必须的业务活动安排时间1时间2时间3………任务1………任务2………任务3关键业务可以分为以下几类：生产：不设计、制造及发送产品有关解决问题：咨询公司、医院，需要知识管理和持续培训等业务平台/网络：eBay、Visa并制定执行计划控制表行动项目计划结果实际结果差异原因分析解决方法加强上层管理阶层职责的功能性精简和重组管理机构和部门拉大岗位、技能工资级差，鼓励

员工向高位技能进步6月份完成

8月份完成

12月份完成已经完成

9月份已经完成正在进行中

由于多个部门经理缺乏合适人员

延迟一个月

外聘第八步：需要的外部合作伙伴合作理由合作伙伴优势合作策略………伙伴1………伙伴2………伙伴3合作关系类型在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方——供应商关系三种动机商业模式的优化和规模经济的运用：非核心业务的剥离，外包、共享风险和不确定性的降低：蓝光标准的推出，战略联盟，同时各自竞争特定资源和业务的获取：硬件厂商自己不开发操作系统，保险公司自己没有销售队伍第九步：总结运营所必须的成本构成，创造价值、提供价值、维系客户关系以及产生收入发生成本关注以下问题：哪些是固有成本哪些核心资源花费最多哪些关键业务花费最多成本结构有以下几个特点：固定成本：不随数量变化可变成本：随业务量发生变化规模经济：成本随产量增加而下降范围经济：捆绑带来的低成本，一个渠道可以支持多种产品两种成本结构类型：成本驱劢：尽量省钱，廉价航空价值驱劢：多赚钱，豪华酒店商业模式设计框架1.商业模式理念1.2为什么要商业模式1.1什么是商业模式1.3商业模式的前世今生2.商业模式设计3.商业模式工具方法4.商业模式案例分析2.1商业模式系统评估2.2商业模式系统设计2.3新商业模式系统演示3.1方法一3.2方法二3.3方法三4.1企业一4.2企业二5.复盘与达成共识5.1回顾目标5.2评估结果5.3分析原因4.3企业三5.4总结规律5.5达成共识2.4新商业模式系统评估2.5新商业模式执行系统1.4商业模式的思考与总结业务系统图现金流结构盈利模式企业价值关键资源能力企业背景资料商业模式定位业务系统构形初期现金流流出量；产生正现金流阶段；现金流入状态描述；常见金融结构（融资方式）描述；角色利益相关者1.2.3.4.外部利益相关者1.2.3.4.类利益相关者1.2.3.4.关键资源：1.4.2.5.3.6.收支来源收入或支出来自或支付给哪些利益相关者；盈利来自哪些资源/能力；收支方式：固定、剩余、分成；进场费、过路费、停车费、油费、分享费；拍卖；顾客定价；组合计价；基本情况：成立时间；主营业务；主要产品；营收规模；员工人数；企业生命周期阶段：起步/成长/扩张/稳定/衰退公司营销定位顾客需求；产品价值主张；顾客价值感受；公司业务收支结构1.收入结构：2.成本结构：关键能力：1.4.2.5.3.6.已具备资源：1.4.2.5.3.6.已具备能力：1.4.2.5.3.6.指标名指标值关键绩效指标：人均利润/销售额、资产回报率、未来三年营业额、利润增长率等企业估值公开市场估值/私募融资估值/自我估值满足客户需求的方式：1.产品/服务/解决方案/赚；2.产权的切割重配；3.交；4.满足客户需求方式的价值主张；公司战略定位顾客；产品；焦点企业利益相关者交交类利益相关者（参股、控股）外部利益相关者商业模式设计第三步：用魏-素商业模式描述企业商业模式或者以商业模式画布描述企业的商业模式全貌价值主张成本结构客户关系客户细分渠道通路核心能力重要伙伴关键资源收入来源基础设施客户提供物财务商业模式设计框架1.商业模式理念1.2为什么要商业模式1.1什么是商业模式1.3商业模式的前世今生2.商业模式设计3.商业模式工具方法4.商业模式案例分析2.1商业模式系统评估2.2商业模式系统设计2.3新商业模式系统演示3.1方法一3.2方法二3.3方法三4.1企业一4.2企业二5.复盘与达成共识5.1回顾目标5.2评估结果5.3分析原因4.3企业三5.4总结规律5.5达成共识2.4新商业模式系统评估2.5新商业模式执行系统1.4商业模式的思考与总结商业模式设计第四步：新商业模式的评估系统客户价值与需求创新收入突破模式成本革命性降低可复制性与可扩控制力与定价权产业布局能力123456精准的描述定位目标客户，满足目标客户的隐性核心需求。收入以哪种产品/服务、从哪个阶段，以哪种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？通过合理手段，革命性的降低企业经营过程中的各种成本。通过快速的自我复制，突破发展瓶颈，达到规模倍增的效果。提高竞争门槛，掌控核心资源，使得他人不容，从而取得行业或产品的“定价权”。通过对产业价值链的合理布局和设置，使企业保持稳定、高速发展的生命力。企业商业模式-评价系统评价准则特点客户需求与定位方面增加收入方面降低成本方面可复制性与可扩展性方面控制力与定价权方面产业布局方面商业模式设计框架1.商业模式理念1.2为什么要商业模式1.1什么是商业模式1.3商业模式的前世今生2.商业模式设计3.商业模式工具方法4.商业模式案例分析2.1商业模式系统评估2.2商业模式系统设计2.3新商业模式系统演示3.1方法一3.2方法二3.3方法三4.1企业一4.2企业二5.复盘与达成共识5.1回顾目标5.2评估结果5.3分析原因4.3企业三5.4总结规律5.5达成共识2.4新商业模式系统评估2.5新商业模式执行系统1.4商业模式的思考与总结第五步：商业模式的执行系统融资模式经营模式扩生产模式赢利模式管理模式营销模式商业模式执行系统股权\债权等12种人单合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船结构模式个体户家族制合伙人制股份制最优成分系统模式形象授权模式价值附加值模式等36种订单驱动式生产模式准时制生产模式网络制造与动态联盟绿色制造等８种概念营销电视导购服务营销体验营销等18种连锁托管兼并联盟企业商业模式-执行子系统商业模式子系统特点融资模式生产模式营销模式盈利模式管理模式扩商业模式设计框架1.商业模式理念1.2为什么要商业模式1.1什么是商业模式1.3商业模式的前世今生2.商业模式设计3.商业模式工具方法4.商业模式案例分析2.1商业模式系统评估2.2商业模式系统设计2.3新商业模式系统演示3.1方法一3.2方法二3.3方法三4.1企业一4.2企业二5.复盘与达成共识5.1回顾目标5.2评估结果5.3分析原因4.3企业三5.4总结规律5.5达成共识2.4新商业模式系统评估2.5新商业模式执行系统1.4商业模式的思考与总结方法一、某著名企业矩阵法（某著名企业法）某著名企业咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaipetitiveadvantage”。基本原理是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，适合规划多种业务结构时分析其业务地位及相互关系,也常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题,明星瘦狗现金牛问号如何绘制某著名企业矩阵横轴:相对市场占有率由于行业集中度不同,直接市场占有率表示一个企业某项业务在行业中的地位并不确切,为此相对市场占有率更合适用来代表企业的实力.以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额,通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分相对市场占有率=本公司某业务本期销售额/最强的竞争对手该业务本期销售额纵轴:市场增长率代表的是某项业务所处的行业在市场上的吸引力，它与本公司该项业务所处的地位无关，代表的市场吸引力依据的是产品生命周期。一般以10%将纵轴分为两部分,但现实中依据行业情况可调,高于10%被认为是处于投入或成长期企业可在增长迅速的市场上积极渗透，扩大其市场占有率而不致严重威胁竞争者从而引以剧烈竞争市场增长率＝（本期总销售－上期总销售）/上期总销售面积表示法圆圈面积反映了此