【《企业跨界并购财务绩效评价分析相关概念及理论基础概述》3400字】

企业跨界并购财务绩效评价研究相关概念及理论基础概述目录TOC\o"1-3"\h\u19563企业跨界并购财务绩效评价研究相关概念及理论基础概述 124183第一节相关概念 112172一、数字营销 129838二、跨界并购 221240三、跨界并购财务风险 227863第二节理论基础 21936一、信息不对称理论 210068二、协同效应理论 315722三、平衡计分卡 32932四、企业风险管理理论（COSO-ERM） 3第一节相关概念一、数字营销数字营销行业在欧美等互联网产业比较发达的国家出现较早，且发展迅速，行业已初具规模，被称为“DigitalMarketing”，而在国内该产业属于新鲜事物，尚无统一的行业组织和行业标准，故本报告选取由“DigitalMarketing”直译而来的“数字营销”作为细分行业和服务的名称。国内数字营销行业权威人士——北京大学新闻与传播学院副院长、广告系主任陈刚教授，在其论著《创意传播管理——数字时代的营销革命》中，采用了“数字营销”这一称谓。所谓数字营销，是以互联网、移动互联网为实施载体并采用数字技术手段开展的营销活动，涵盖了包括营销策略制定、创意内容制作、媒体代理投放、营销效果监测和优化、媒体价值提升等内容的完整营销服务链条。其呈现的特点包括：1.个性化。互联网使得消费者获得的信息越来越多，消费者对品质、品位、时尚、身份、归属感等个性化需求日异突出，对于品牌有更多的选择和更大的话语权，这就要求针对不同的消费者，提供不同的品牌信息。2.实时性。媒介和渠道的发展，使得消费者能够时刻全方位地接触品牌，但说服消费者却比以前更加困难，这就要求数字营销企业在对消费者的消费习惯进行深入洞察的基础上，通过内容和形式的结合使消费者达成共鸣。3.互动性。媒体形式的多样化带来与消费者更多双向沟通的机会，但沟通的方法更需要用创造性的内容和新颖的投放形式来吸引消费者。4.可测性。新型技术的出现，使得大量的、和消费者有关的数据分析需求得以实现，数字营销企业可以对消费者进行深入的洞察，同时也能对营销的效果进行实时的监测。二、跨界并购在跨界并购相关概念的界定上，干春晖（2004）认为跨界并购是原本经营范围有差别或者是行业不同的两家企业实施的一种相关联行为，从本质上讲，企业的跨界并购可以说是一种多元化经营。卫力，娄牡丹（2015）在前人的研究基础上增加了控制权转移的概念，认为在跨界并购不仅是并购双方不同主营业务的整合，还会转移对标的公司的实际控制权。根据前期学者的研究，本文将跨界并购界定为主并购方和被并购方在并购前的主营业务既不处于同一行业，也没有明确的上下游关系，其表现形式是通过购买另一家股份的方式实现公司控制权的转移。三、跨界并购财务风险跨界并购财务风险，指企业实施跨界并购活动过程中的一系列财务活动引发的，导致并购企业损益的不确定性。不同于其他并购风险，跨界并购财务风险是贯穿整个跨界并购过程的风险，其他风险通过影响企业并购的成本与收益最终转化为财务风险。第二节理论基础一、信息不对称理论信息不对称理论，是由三位美国经济学家约瑟夫·斯蒂格利茨、乔治·阿克尔洛夫和迈克尔·斯彭斯提出的，主要是指信息在两个及以上的主体间产生不对等、不均衡的情况。出现信息不对称现象的原因既可能是因为各主体搜集与置换信息的能力水平不同导致的，也可能是由于社会分工程度的逐渐细化造成的。在大多并购活动中，并购方对标的企业的信息掌控不完全而无法合理估计标的企业的实际价值，从而产生一定的财务风险。二、协同效应理论协同效应理论，最早是由德国物理学家赫尔曼·哈肯提出的，指企业通过并购提高生产效率或提升市场势力，使并购后的总体效益大于并购前双方各自单独的效益之和，实现“1+1＞2”的效应。该理论包括管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应。管理协同效应又叫做差别效率，指管理高效率公司并购低效率公司后，通过管理资源的有效转移，衍生新的管理资源和提高整体管理能力。经营协同效应是企业通过并购产生规模经济、资源互补、扩大市场份额、降低成本以及一体化的服务等优势。财务协同效应表现提高企业的资金利用率，促使内部资金流向更有效益的方向。三、平衡计分卡1992年，Kaplan和Norton提出平衡计分卡，将企业的使命和战略转化为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的衡量指标，彼此间存在因果关系，构成动态平衡的整体，确保战略得到有效执行。在财务维度，主要是用财务业绩指标来衡量当前战略的实施对企业经营成果的贡献。在客户维度，主要是从产品、服务和客户关系等方面界定目标客户的价值主张，并将企业行为与其协调一致。在内部流程维度，主要是关注对财务维度和客户维度产生重大影响的关键流程。在学习与成长维度，主要考虑支撑其他三个方面取得卓越成果的基础资本，包括人力资本、信息资本和组织资本。具有绩效评价和战略管理工具的平衡计分卡，给风险管理提供了思维出发点和措施实施的路径。后文将从平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略目标分解，并以此为核心设定关键风险指标，给予监控和管理，及时调整战略偏差，实现风险管理与战略和绩效的协同。四、企业风险管理理论（COSO-ERM）（一）COSO-ERM框架的演变COSO是美国反欺诈财务报告委员会所管理的委员会，在上世纪九十年代初，COSO委员会发布了《内部控制整合框架》，直到2004年，COSO在此基础上，结合《萨班斯——奥克斯法案》里的相关内容和多年以来对风险管理的研究，推出了企业风险管理整合框架（EnterpriseRiskManagement--IntegratedFramework）。随着环境的不断演变，风险也愈加复杂，企业的利益相关方也愈发关注风险管理对企业价值创造和战略贯彻的推动作用。在此背景下，COSO委员会决定对风险管理框架进行修改，2017年9月，COSO委员会正式推出了全新版《企业风险管理——与战略和业绩的整合》（EnterpriseRiskManagement--IntegratingwithStrategyandPerformance）（二）2017年版COSO-ERM框架的重要变化1.侧重点的变化从名称的变化可以看出，新版ERM更强调与战略和绩效的融合，要求从绩效结果去理解风险管理。从内容表述上，新版框架也在最大程度上使用“组织”一词代替“企业”，认为只要一个主体有明确的愿景、使命和核心价值观，设定了期望目标，该框架就具备了实施的条件，展现出了独有的包容性。2.定义的变化（1）关于“风险”的定义新框架中将风险定义为“事项发生并影响战略和业务目标实现的可能性”，这与2004版中提出的“风险是一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性”有较大的区别。新框架将原定义中偏向对负面影响的控制转变为将风险和机会等而视之，认为风险除了会带来损失等负面效果的可能性，更包含了使组织目标和战略实现的可能性，试图让管理者从被动防御控制风险的心态转变为主动识别管理的心态，让风险管理与价值创造的过程融为一体。（2）关于“风险管理”的定义新框架将风险管理定义为：“组织为了完成战略和业务目标，通过文化的传播、能力的提升和实践应用，结合战略制定和绩效的实施进行风险管理，以达到创造、保持和实现价值的目的。”与原定义相比，新定义放弃风险管理是“一个过程”的提法，更突出组织文化、能力和实践在企业战略和绩效实施过程中的作用，强调该框架是一个管理框架而不再是控制框架，引导组织要积极发掘和利用潜在机会创造价值，从被动、应急的控制模式向主动、长期的管理模式。3.框架结构的变化一方面，新框架的构成要素更体现风险管理融合于组织管理中，而非自成一派，两者对比如表3-1所示。此外，就新版中“实施应对措施”这一原则，提出了“风险接受、风险避免、风险追求、风险减少、风险分担”，而非仅仅是原版中“控制活动”这一类应对措施，其中，“风险追求”指对于处于进取成长策略的企业可在一定范围内选择利用风险实现期望绩效，更体现风险对实现战略和目标产生的正面影响。另一方面，2004年版的ERM框架是内部控制框架的拓展和延伸，在结构展现上也受到内部控制框架的影响，呈现“立方体”结构，而新版ERM框架呈现“DNA螺旋体”，如图3-1和图3-2所示。表3-12004年版与2017年版ERM框架要素对比2004年版与2017年版ERM框架要素对比2014版2017版要素要素原则1.内部环境1.治理和文化董事会执行风险监督建立运营机构定义所崇尚的文化2.目标设定展示对核心价值观的承诺吸引、发展和保留有胜任能力的员工3.事项识别2.战略和目标设定分析业务环境定义风险偏好评估替代战略4.风险评估制定业务目标3.执行风险管理识别风险评估风险的严重程度5.风险