BCG战略制定与执行系统的专业化实践

预计时间内容9:00-9:15主持和导入发言第一部分：战略思维和战略管理体系9:15-9:45一、什么是战略9:45:-11:00二、如何制定战略•如何制定集团业务组合战略•如何制定BU战略

•

问答11:00-11:15休息11:15-12:30三、外部最佳实践和咨询案例分享•

宝洁公司最佳实践分享•乙方战略咨询案例分享

•

问答12:30-14:00午餐/午休第二部分：

战略制定的技能14:00-15:00四、假设驱动的问题解决方法15:00-15:30五、有效表达和沟通战略的方法15:30-15:45休息15:45-16:45六、问答和现场练习

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问答•

现场练习•成果分享及讨论16:45-17:00关闭发言培训议程.预计时间内容9:00-9:15主持和导入发言第一部分：战略思维和战略管理体系9:15-9:45一、什么是战略9:45:-11:00二、如何制定战略•如何制定集团业务组合战略•如何制定BU战略

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问答11:00-11:15休息11:15-12:30三、外部最佳实践和咨询案例分享•

宝洁公司最佳实践分享•乙方战略咨询案例分享

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问答12:30-14:00午餐/午休第二部分：

战略制定的技能14:00-15:00四、假设驱动的问题解决方法15:00-15:30五、有效表达和沟通战略的方法15:30-15:45休息15:45-16:45六、问答和现场练习

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问答•

现场练习•成果分享及讨论16:45-17:00关闭发言培训议程.〝战略是兴起大变革

…

至

于其它则都是计谋！〞Gary

Hamel1战略是什么?同的概念〝…

为达成目标而须采取的

方针、目的或目标的模式，

以及为达到目标而须执行的

重大政策与计划，…

确定企

业涉足或将涉足的业务，以

及企业目前或未来将成为的

类型。〞Kenneth

Andrews5,配资源。〞AlfredChandler4〝创

造独特和高价某省市场地位，确定企业的

行动方向，使之与企业

的各项活动相辅相成。Michael

Porter2〝…

引导管理层做出决

策，为公司建立并维持

其竞争优势。〞RobertGrant3〝制定企业长期目标与方针

根据目标采取行动并且分.战略描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答

（而没有时间限制）为和外部人员提供指导

描述一个鼓舞人心的事实

以在一个特定时期内实现主要是为人员提供指导

（有些口号也可提供给外部

人员）击败现有及潜在竞争者的计

划列出一系列举措以提供产品

或服务，创造高于其成本的

价值描述公司战略选择的“价值

方案”随市场分析、消费者经验、

试验而不断改善最好严格限制在使用公司为什么存在？

领导者希望公司发展成什么样？为组织内所有决策提供前提指导战略和组织的发展使命、愿景和战略的区别使命战略愿景.•

对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，

从而确保不断的增长•

鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前

景广阔•

创造大量的创新机会，为员工提供发展的

平台•

形成以业绩为主的企业文化—大家为了共

同的理想而奋斗•

提升在外界的地位•

有崇高的意义•比较明确，又十分具体挑战性•

简洁、外沟通，尽可能作到人尽皆

知•

基于对公司发展去向和理想的认真考虑和

分析宏伟的愿景是支持企业增长的首要因素“成为世界最佳用餐体验的快速服务餐厅

”kodak“只要是图片都是柯达的业务

”宏伟的愿景可以帮助企业...什么是宏伟的愿景？.具有挑战性的愿景帮助企业快速发展每天，全球60亿人口中有1/6

喝一瓶可口可乐在20年间，从60名员工、

2.4万元注册资金成长为全球第三大通讯设备制造商全世界90%的个人电脑

主要基于某著名企业软件“我们的终极对手是水”“我们的愿景目标是地球上有人的地

方50米内必有可口可乐卖”“每桌每个家庭都有一台电脑”比尔盖茨

(1975年)“

丰富人民的沟通与生活”“全球领先的某著名企业解决方案供应商”可口可乐某著名企业华为.可口可乐瓶最初的设计(1899年)19开始参与竞争86独树一帜超越第成功的愿景推动企业发展，并伴随企业某省市场格局演变

而不断发展“成为全球第一的运动及健身品牌””员带来灵感和创新“为全世界每位运动市场地位收入(10亿美

元)

愿景

“打垮阿迪达斯!”1614121086420.2000从目标和理想出发形成的愿景是企业战略的指导战略规划以达成愿景为目标愿景：十年或更久以后，我们希望成为什么样的企业？•某省市场领先者？技术领先

愿景

者？品牌领先者？在未来五年需要达到什么样的愿景的形成需要在公司高层形成一致的意见五年战略目标：为达成远期目标和愿景，企业

在未来五年需要达到什么样的

水平差距 ii

>2019

2025

2029

年份,以达到什么水平？五年后现实的业务前景：假定现有业务组合及其发展

趋势不变我们未来五年可战略规划的目的就是填补愿景和

现有业务前景之间的差距展望回溯.发展水平现在战略在有效期、稳定性、影响方式等方面不同于愿景

灵活性

•可某省市场条件变化而发生变化

•

某省市场条件演变之外

影响

•

为组织不同部分的决策提供指引、要

领•

为组织不同部分的决策确立原则范围

•定义企业特定时段的某些经营活动

•

对企业的自身作定义战略愿景•

为更为长期、甚至是企业整个生命周

期的活动指引方向•

规范化

•

赋予灵感

时间范围

•为中、长期活动指引方向影响方式.

内容

对员工的

战略不同于战术，具有逻辑性、整体性和持续性•

资源配置的总体计划（长期，5-10年）•目标是要赢得“整个战争”•

从根本上讲必须讲究逻辑•

是为某一具体行动制定的计划•目标是要赢得某场战役•

可以从直觉体验中形成在这个充满某省市场，应该追求成本优

势还是产品差异化？某省市场需求低迷，是否应该采取降价促

销？.战略战术战略的定义企业基于以数据为导向的流

程，展现并比较可供选择的

途径，选择做一些事－而不

是另外一些事战略是引导并推动一家企业获得成功的一体化

选择这些选择是在保

持一致的，企业的活

动也是如此将资源部署到所

选择的活动上，

而不是其它活动目标是获得超越竞争

对手的可持续优势.战略需要创造可持续的

竞争优势4评估外部机会和能

力，以设计战略3权衡取舍

机会和能力战略需要决定在哪些领域竞争，以及应该放弃什么领域从四个方面看战略战略建立一个清晰、有凝聚力的方向，指导组织各级别的努力和行动行动方向1

2.竞争优势明确公司是什么，以及将会成为什么...在实际选择中做出决定...

以有效的数据和合理的逻辑支持决策把资源集中在某些领域，而牺牲其它领域

...

资本...

人力资源...研发能力业务选择需要由具体的执行计划来支持...建立实施路径图...

以具体业务里程碑和关键绩效指标作为衡量标准提供统一的指导方针...对高层领导和一般工作人员...对不同的业务部门战略树立一个清晰、有凝聚力的方向，指导组织各级别的努力

和行动方向......

行动

....工作...工作

...1它是一个相对于竞争对手的概念，而不是绝对的竞争优势必须可以用价值创造来衡量它不论在成本或是价格上都是可衡量的竞争优势必须是可持续的和难以模仿的今天的领先不会自然而然成为长期的优势2战略需要创造可持续的竞争优势竞争优势是所有难以复制的因素的总和，它使一家公司能够实现

更低的生产成本或是更好地满足客户需求而超越其竞争者.广义上来说，优势的来源可以分为两大类：A

“结构性”或“地位性”

：即因素，如相对某省市场份额、拥有强大

累积特品牌

B

“

能力”

：组织所蕴涵的、有重大竞争影响力的能力–

所需能力要深深地扎根于组织所有层面；并不是招聘几个人那

么简单–

如：快速的产品开发和推广2

竞争优势源自公司的结构性因素或能力.

2

A

产生竞争优势的结构性因素某省市场份额单位成本品牌设施要素成本声誉/客户关系

金融资产

分销网络

.流程能力速度：卓越运营：组织卓越：风险管理：

画万和

2

B

产生竞争优势的公司能力.创造力和创新：客户深入洞察：敏捷能力知识能力转型能力：知识管理：适应性：反应性：2

竞争优势必须可以用价值创造来衡量竞争优势必须反映在更好的经济效益上：更低的成本或更大用户价值规模

流程效率交

低成本无形差异对用户的影响创新生产要素专利品牌客户关系有形差异服务质量差异化定价对客户系统的

影响成本

价值.资源获

取力要素成本价值

2

今天的领先不会自然而然成为长期的优势渐变•获得增长，比竞争对手增长得更快，利润率更高•采取防守型措施以提高相对地位突变高增长新游戏规则低增长以及竞争对...以及竞争对手的行动....未被满足的需求价值链解构客户基础趋势技术法规m不同公司的价值创造有所不同，主要可能由一下因素决定：•

行业所界定的业务范围和竞争优势•

同一行业内的竞争对手战略定位–

竞争对手以这些定位为基础，制定创造竞争优势的战略•

管理层的积极投资组合管理和资源分配•

该组织的运营和执行能力乙方战略工作的很重要的一个部分是帮助客户对战略重点和优先级进行取舍•

明确相对价值创造的原因•

了解相对价值创造的潜力•

决定并采取相应的行动–

在何处以及如何竞争–

相应分配资源–

充分执行正确的措施

3

战略需要决定在哪些领域竞争，以及应该放弃什么领域.

3

乙方

矩阵从增长和回报两个角度评估业务发展机会...高战略匹配性某省市场吸引力•竞争地位低低高

价值匹配性•

价值创造•

高回报率?

回报狗

现金牛问号

明星.乙方

矩阵增长

3

...针对每个领域，确定增长战略或退出决策计划•

确定投资要求问号明星?

对于其它领域尝试提高财务

业绩制定退出计划•除非可以大幅削减成本

和提高财务比率

制定加速增长计划•

识别必要的投资需求以支持并加快增长现金流最大化•尝试提升价格

•尝试降低成本对于部分增长领域制定增长狗

现金牛价值匹配性明星战略匹配性4战略需要同时考虑外部机会和能力战略市场规模及增长监管规则及趋势产品研发及创新与相关公司的协同效应竞争状况流程处理及风险管理外部机会能力客户需求及客户细分客户需求及客户细分.销售能力及渠道销售能力及渠道外部机会能力......预计时间内容9:00-9:15主持和导入发言第一部分：战略思维和战略管理体系9:15-9:45一、什么是战略9:45:-11:00二、如何制定战略•如何制定集团业务组合战略•如何制定BU战略

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宝洁公司最佳实践分享•乙方战略咨询案例分享

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问答12:30-14:00午餐/午休第二部分：

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问答•

现场练习•成果分享及讨论16:45-17:00关闭发言培训议程.如何制定战略

集团业务组合战略如何制定战略

-

集团业务组合战略oA集团总体•

集团现状•

集团发展愿景设定基线业务组合评估•某省市场为本

•

以价值为本•

以资源为本乙方集团业务组合战略概述集团实施•

财务和投资者战略•

集团举措实施BU实施•

BU战略规划•

财务绩效

目标其它可行的业

务组合备选方

案制定备选方案针对各个BU的

其他战略备选

方案自上而下自下而上组合评估•

集团目标

的实现程

度•

业务组合

的平衡性业务组合战略•

各个业务

在组合中

的定位•

业务组合

的制定.需要了解的信息o

财务状况o

公司品牌、历史和文化、使命o

业务组合的基本结构（BU现状，包括

规模、利润和增长）o

具体能力，

潜在的母公司优势的来源

o

治理模式，母公司的角色•

基本财务分析，历史价值创造•

价值观调查、能力调查、文化调查•

竞争对标o

战略愿景o

投资者对远期价值创造的阐述o

企业目标o

价值创造目标o

业务组合发展原则和界定条件•

高级管理投资者访谈•

人员研讨会了解集团业务组合战略的公司背景公司现状和愿景这些信息是业务组合评价的基础，同时也帮助制定可行的业务组合如何得到相

关信息了解公司的现状了解公司的愿景.价值诊断当前回报预期价值创造当前回报•

现金流投资回报率•

业务内生性增长的投资回报率预期价值创造•

包括利润增长和自由现金产出所有权优势某著名企业的专长和经验某著名企业的职能和服务某著名企业形象和愿景的作用•

与投资者偏好的匹配性各业务的联动优势•

与其他业务的成本协同效应•

与其他业务的收入协同效应透过三个角度进行业务组合诊断•

行业盈利能力•

竞争态势

•

进入壁垒•

行业发展趋势竞争地位•某省市场份额•

相对盈利能力•成功制胜因素的获得市场吸引力市场吸引力某省市场规模

某省市场增长战略潜力诊断逻辑契合诊断.集团所有权的

优势各业务联动优势竞争地位

可利用评分模型来总结战略潜力的评估结果

乙方项目案例

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10非常低市场规模

（10亿欧）市场增长率

（年增长率）竞争激烈程度标准

<0.05<0.15<0.30<0.45<0.60<0.75<0.90<1.05<1.20<1.35

>

1.35<3<5<7

<10<15

<20

<25

<30

<40

<50>50成功因素的实现吸引力竞争地位<1.0％<2.5％<4.0％<5.5％<7.0％<8.5%机会>>风险机会=风险权重权重.=竞争非常低>>竞争中发展趋势：

机遇与风险10%20%40%15%60%15%40%某省市场份额60%40%<-3.5

%<-0.5

%竞争态势>

8.5

%风险>>机会<<竞争<-5%非常高非常高评价市场60%<-2%中11●价值诊断矩阵作为一个诊断工具，

可帮助确定问题，而不是我们可否利用在其它业务的优势或重

新思考业务以便扭转下滑趋势？扭转计划不佳的传统业务扭转计划不佳的传统业务这项业务是否值得付出努力

?我们持有这项业务的原因

是什么？谁愿意购买它？

出处于“扭转”状态的不健康业务我们对扭转计划的紧迫性和完备性是否有信心？最

终结局是什么？大型传统业务某省市场不断萎缩我们为什么不能更快地增长？是否有收购机会以加快业务的发展？我

们怎样才能“赢得

切”？新收购的业务从分销协同效应中受益提供“

答案”乙方项目案例.业务的财务健康现状1赢得一切投资回报率2011年资本成本-10-10140501010402030100在以下企业增值的潜在来源中，战略业务单元受益的

程度如何？在以下企业价值破坏的潜在来源中，战略业务单元受

影响的程度如何？•战略方向（例如总体愿景）•有效的资源分配（例如资本）•提升运营（例如绩效监督）•战略专长（例如，规划方法）

•公司资产/能力

（例如，品牌）

•职能整合

（例如会计，IT）•财务效益（例如，债务融资，税务）•人力资源效益（例如，人才通道）12

3

4512

3

4512

3

4512

3

45

123

45

12

3

4512

3

4512

3

45•缺乏对SBU成功因素的理解•公司中心和事业部之间存在利益冲突•投资预算不足•缺乏来某省市场的压力•缺乏执行自主权，动力不足

•服务费用较高（即管理费）•间接成本高

（例如，中心报告机制）•决策迟缓（例如，流程）12

3

4512

3

4512

3

4512

3

45

1

2

3

45

12

3

4512

3

4512

3

45逻辑契合诊断：快速检查（一）集团所有权的优势净公司增值

-30％-20％

-10％0％10％20％30%集团公司的价值增值集团公司的价值增值集团公司的价值破坏集团公司的价值破坏.•交叉销售和产品捆绑•能力和经验分享•价值链环节上的范围经济•成本协同效应（例如，采购，销售）12

3

4512

3

4512

3

4512

3

45•

补贴薄弱业务单元•

协调造成资源浪费•复杂的决策流程•战略业务单元之间的权力斗争12

3

4512

3

4512

3

4512

3

45与其他战略业务单元的联动创造价值在以下与其他战略业务单元联动产生协同效应的潜在

来源中，该战略业务单元受益的程度如何？与其他战略业务单元的联动破坏价值在以下与其他战略业务单元联动造成价值破坏的潜在

来源中，该战略业务单元受影响的程度如何？逻辑契合诊断：快速检查（二）各业务的联动优势联动的净增值

-30％-20％-10％0％10％20％30%某著名企业是否有更好的表现（从各业务联动角度看）？

是

没有与其他战略业务单元的联动创造价值与其他战略业务单元的联动破坏价值.

1

•

从价值创造角度看应该被剥离•

与当前的投资组合拥有极大的协同作用

某省市场主导地位并没有转化成利润2

•

具有较高的价值创造潜力某省市场具有吸引力，提供增长机会

•从企业协同看几乎没有任何优势为何这三种不同的角度非常重要？集团所有权的优势各业务联动优

势•

尝试扭转•作为现金牛进行管理•作为财务资产进行管理•考虑剥离给“最佳所有人”观察以市场为基础的观点：

战略潜力

21

2

12

1

以价值为基础的观点

：

投资回报

所有权优势以资源为基础的观点：

潜在影响

b.战略结论（范例）预期价值创造市场吸引力竞争地位当前回报观察平衡各项业务的价值贡献

“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”平衡现金收入出及现金支出

“不要入不敷出”平衡风险和回报

“没有免费的午餐”平衡短期和长期的价值创造 “一鸟在手和两鸟在林

”平衡现有能力的利用和新能力的发展

“不要忘记给电池充电”平衡业务组合以与目标保持统一潜在的平衡标准对处于不同情况下的不同公司来说，平衡具有不同的意义.每项业务在整体投资组合中应该扮演什么角

色？•重点业务/增长业务•

核心业务/管理以实现可持续回报的业务

•限制业务/出售或剥离的业务与该业务所扮演的角色相关的战略目标和财

务目标是什么？积极的业务组合管理如何管理业务组合以及如何发展业务组合组合的替代发展方案是什么？•

在新的业务领域投资•

合并或拆分业务部门•收购业务•分拆出售业务“如何管理

我们所拥有的”“如何

改变

我们所拥有的”.角色的具体

目标和指标•

实现高于平均水平、盈利的•

产生稳定的资产回报•

决定可持续的业务部门发展增长•

产生稳定的现金贡献方案•

建立/扩大可持续的领先竞

争地位•

提高未来的收益贡献•

巩固目前的竞争地位•某省市场增长•

可以实现扭转的业务：融资•

不能实现扭转的业务：寻找

合作伙伴或退出•

优化营运现金流•

集团负担有限：优化现金流

量/收缩业务•

高成长，有利某省市场•

具有增长潜力的领先地位•

创造价值的增长机会某省市场增长与国内生产总值增

长一致•

地位稳定，成长困难•增长机会所带来的价值创造

有限•

停滞或不断某省市场•

某省市场地位•

发展基于重组或合作•

投资可能超过产生的运营现

金流•

投资不应超过现金产出（现金流为正）•

高度限制的资本投资计划•

不增加投资管理我们所拥有的：业务角色定义和独特的价值创造途径市场和竞争环境资源分配的准则乙方项目案例.现金流业务现金流业务增长业务增长业务扭转业务扭转业务重点/增长•

BU1•

BU2•

BU3•

BU4•

BU5•

BU6逻辑契合核心/管理

以实现可持续回报•

BU7•

BU8•

BU9•

BU10•

BU11•

BU12•

BU13•

BU14•

BU15管理以实现出售/剥离•

BU16•

BU17•

BU18•

BU19•

BU20•

BU21•

BU22

不同业务组合的角色具有独特的价值创造路径

乙方项目案例

核心/管理

以实现可持续回报•

BU7•

BU8•

BU9•

BU10•

BU11•

BU12•

BU13•

BU14•

BU15•

更积极地管理利润率及回报•

资本投资限制在历史水平以下管理以实现出售/剥离BU16BU17BU18BU19BU20BU21BU22•

将业务稳定在健康的水平上，仅

求回报高于成本-

及/或

-•

剥离或清算为各项业务制定独特的价值创造战略业务部门归类于最恰当的组合角色中

以最业务部门归类于最恰当的组合角色中

以最优化远期回报•

为2-3个重大增长投资项目提供资

金•

积极管理价格战略重点/增长.业务部门业务部门•

BU1•

BU2•

BU3•

BU4•

BU5•

BU6战略健康价值健康组合角色组合角色如何制定战略

BU战略如何制定战略

-

BU战略oA流程需要•

协调集团与BU的目标、资源

部署以及支持机制•在集团与BU之间建立富有成

效的对话机制“自上而下”体现在

—集团•

…

负责并设计流程•

…设定目标，批准规划•

…统筹资源和人力薪酬“自下而上”体现在

—

BU•

…

负责并制定BU的战略规划

和年度计划•

…

安排协调具体的运营计划集团战略在“W”以外进行制定，

并告知BU战略规划流程BU战略规划流程：

“

自上而下

”+“

自下而上

”框架性的自上而下

自下而上的规划流程关键原则框架性的自上而下+

自下而上的规划流程6分配资源，

支持计划并进行衡量、

监督和奖励3汇总规划，对比既定目标及定位4举行BU战略审核会议5制定具体的运营计划1搭建流程，设定目标解决冲突,根据实

际需要反

复讨论2制定BU

三年规划规划

执行.明确战略规划的要

求关键原则集团总部BU制定BU战略规划可以每隔三至五年，但需要每年进行战略验证三年战略规划•主题/目标某省市场竞争优势

•

风险年度战略计划评估•

重新检验战略

规划•

更新问题•

结合实际需要

进行调整年度业务规划和预

算制定•与战略规划协

调一致的年度

预算方案第0年

第1年

第2年

第3年

第4年1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q.如有需要，

可调整计划本公司行业动态乙方的BU战略制定框架从业务诊断到战略选择确定战略

备选方案相对优势及

绩效表现掌握竞争优势的来源竞争对手某省市场，了解需求演变状况.构建战略备选方案定义战略意图评估备选方案诊断战略现状选择战略评估战略选

择战略方案框架确定战略意图相对优势和业绩竞争优势的来源公司识别战略选

择选择战略步骤一某省市场和行业格局诊断

-

外部环境关键要素是•竞争优势类型–用户价值，成本，动态•竞争优势的来源•竞争优势的驱动因素–定位和能力关键要素是•大趋势•政府的影响•价值链解构/叠加•集中度/行业力量•变化/波动/不确定性关键要素是•客户需求•业务细分•分布结构•

趋势某省市场的格局•

行业结构是怎样的？•某省市场力量和利润在参与者之间如何分

配？•哪些未来发展趋势将重塑行业格局？•

行业及其主要参数的稳定性和可预见

程度如何？•某省市场需求的特征是什么？如何影响各

参与者？•

相关某省市场有哪些？他们有什么

区别？•某省市场细分格局的模式和驱动因

素是什么？•

赢某省市场所须的竞争优势是什么

?•

如何建立竞争优势？如何使之具有可

持续性？外部环境的诊断旨在识别行业内的机会和威胁，了

解某省市场的特征、吸引力及关键成功因素竞争优势的来源行业动态市场细分和需求变化行业动态

2某省市场细分和需求变化.竞争对手诊断战略形势31了解该公司所参与的竞争诊断

-外部环境：行业动态行业动态•、••

集中度/行业力量•

变动/波动/不确定性重塑行业的发展趋势•

分析应该提供以下洞某省市场吸引力（现

在和将来）

潜在的关键要素•

大趋势•

政府的影响价值链解构/叠加解构/叠加分析的目的研究行业结构和可能外包价值链要素竞争优势来源及其可

持续性前5大厂商某省市

场份额前3大厂家某省市

场份额前5大厂商某省市

场份额集中度/

行业力量.供应商

传统

零售

消费者•

整合零售环节•

直某省市场前后供应商传统

零售虚拟生产厂家整合价值链要素21

%钢供应链网络价值链例如：戴尔例如：耐克海外矿石开采钢铁行业生产厂家生产厂家供应商消费者顾客55%78%零售汽车市场细分和需求变化例如：造纸行业终端使用形态细分了解竞争游戏是如何组织的诊断

-外部环境：业务细分和需求变化胶印纸复印纸其他办公用纸涂布胶印纸•某省市场细分•

分布结构•

趋势和细分动态•

分析应该提供以下洞察：

在哪些领域竞争、参与

者如何竞争、某省市细分是传统分析方法的核心内容某省市场需求的特征是什么？如何影响各参与者？•

定义、区分相关的细某省市场场存在哪些竞争障碍关键要素客户需求全化浆

涂布纸vV

（CWF

）上纸量MWC涂布中定涂布纸（HWC）低定量涂布纸（LWC））超级压光纸颜料纸（MFP）

机械整饰

高定量

报纸

产品目录

杂志插页产品目录.非涂布纸涂布纸（FCO）薄膜涂布胶印纸未涂布全化浆纸（UWF）（MFC）产品细分分析的目的机械整饰涂布纸机械木浆纸报纸(

办公用纸双胶纸传单书籍UCMCM)例2用户价值优势上市时间能力快速设计和提供新产品的能力例3动态优势系统优势定位灵活的技术平

台例1成本优势规模定位高销量和大型工厂关键要素•

优势类型（用户价值，成本，

动态）•

优势的来源•

优势的驱动因素•

定位和能力优势来源优势驱动因素定位

能力了解如何才能赢得竞争诊断

-外部环境：竞争优势的来源概念竞争优势的来源分析的目的•

了某省市场为赢得

竞争所须的竞争优势

是什么以及如何建立

和维持这些竞争优势优势类型用户价值.成本动态

3

深入分析成本优势的来源和驱动因素诊断

-外部环境：竞争优势的来源丰田的销量沃尔玛的库存管

理耐克公司对国外

劳动力的使用波音公司的经验辉瑞公司的专利......••

定位和能力关键要素•

优势类型竞争所须的竞争优势

是什么以及如何建立

和维持这些竞争优势竞争优势的来源•

通过劳动力成本•

通过原材料成本•...（用户价值，成本，

动态）•

优势的来源优势的驱动因素•

...•

通过生产累积•

通过管理流动资金•

通过限制开销用户价值优势

...

经验

优势的来源•

...•

...要素成本•

通某省市场份额/销量•

通过限制单品（SKU）数量成本优势••

通过监管/专利通过自然资源的获取流程效力优势类型举例传承.•

了某省市场为赢得规模•公司在上述竞争优势来源的表现如何？例如，用

户价值，成本，或动态优势？•在哪些领域有优/劣势？•通过什么定位和能力建立了上述优势？•竞争对手在上述竞争优势来源的表现如何？例如

,

用户价值，成本，或动态优势？•在哪些领域有优/劣势？•通过什么定位和能力建立了上述优势？战略方案框架识别战略选择选择战略确定战略意图评估战略选

择意图•公司和竞争对手在财务状况的表现如何

（盈利

某省市场占有率，成本结构等）？•财务表现有什么规律可寻？

如何达到的相对优势？比较公司和竞争对手的相对优势和业绩，从而了解某省市场的胜利者，以及胜利的原因定位和能力的分析有助于了解是什么推动竞争优势步骤二：评估相对优势诊断

-相对优势和业绩财务状况公司竞争对手行业动态市场细分和需求的变化竞争优势的来源相对优势和业绩.公司竞争对手诊断战略状况和

绩规模单位成本151050竞争对手3竞争对手2客户

竞争对手1功能和范围01.000

2.000

3.000Size单位价格151050客户

竞争对手竞争对手竞争对手

12

3竞争优势分析•

以成本为基础的行业•

客户拥有最大的产出（假设

拥有了规模效应）•

客户拥有最低的生产要素成

本财务分析•

客户不某省市场最赚

公司•

客户在盈利能力上明显落后

于竞争对手

关键问题•

我们是否已经确定竞争优势

的来源？•

客户不能盈利是否有其他原

因？•

我们可以解决这些原因吗？确定、描绘和核查相对业绩诊断

-相对优势和业绩描绘确定

C

核查通过财务数据比较B描绘在每个优势来源上的相对表现A确定竞争优势的来源.优势动态优势成本优势系统社会定位模拟适应性结构质量经验流程效力传承品牌技术顾客服务维护成本要素成本人渠道价格信号

用户价值

提升能力或放弃

建立制胜定位重新定位

增长套现退出

捍卫否

公司是否在在目前

是的市场中取胜？1.某省市场是否具有吸引力？2.

公司是否已赢得了竞争？3.某省市场是否稳定？4.

如果不是，该公司

能否在

未来制胜？在诊断阶段的基础上，

定义战略意图从而框定相关

战略选择总体业务战略方向通某省市场吸引力和公司在某省市场的制胜能力确定第三步：诊断结果转化为行动方向定义战略意图评估战略选

择战略方案框架识别战略选择选择战略行业动态细分和需求的变化相对优势和业绩公司...行动方向确定战略意图通过四个关键问题将诊断转化为...竞争优势的来源竞争对手新的竞争高市场

吸引力低市场

吸引力诊断战略状况公司是否在新的

否某省市场中取胜？.意图是第四步：确定、评估和选择战略方案这本身是一个创造性的过程，但乙方可以提供多种框架作为指导诊断阶段的发现被转换成具体的战略选择，对这

些选择根据公司风险-回报状况及可行性进行优先

级排序作为创造性的过程，单一框架无法展示这一方式，

应根据特定的背景具体设计•

需要建立哪些排除标准进行战

略选择的评价？•

可行的战略选择的预期回报是

什么？•各战略选择的预期风险是什么

?•进入短名单的最优先选择是什

么？相对优势和业绩公司确定战略意图行业动态细分和需求的变化战略方案框架意图选择战略竞争优势的来源竞争对手•根据客户的战略意图，有什么

相关的战略选择？•

哪些框架

可以指导战略选择

的制定过程？•

可以尝试哪些具体的战略选择

?战略应最大限度地提高公司的价

值并增强其竞争优势•每个战略选择对客户带来的预

期价值是什么

？•这一战略选择是否可行？•应该如何实施选择的战略？选择战略诊断战略状况

6

识别战略选择

7

评估战略选择.评估战略

选择识别战略

选择战略8

7

评估战略选择的风险和回报情况，从而缩小选择范围评估战略选择符合公司目标结构性问题第一轮排除标准第二轮排除标准第三轮排除标准第四轮排除标准可行的战略选择制定评估标准以排除

不可行的战略选择风险回报

利用风险回报矩阵确定战略选择优先级

战略选择长名单.VIIIIIVI各个选择IIV....制定详细的商业计划•

损益（收入、成本、税前利润）•

现金流（自由现金流）•

价值创造（如净现值）评估不确定性•

敏感度分析•

情景建模确定风险，利弊权衡确定所需的能力和关键成功因素进行详细的可行性评估，以确定是否可以成功地实

施战略选择•

能够利用现有人力、财力资源执行该战略？•

缺失的资源可否获取？•

是否有重大的监管限制将影响战略的实施？•

当前的文化和组织是否允新战略？•

是否有时间实施该战略？

8

选择能够实现价值最大化并增强竞争优势的战略战略选择环节的

个

！需要制定商业计划以确定战略的潜力需要可行性分析以确定潜力是否可实现.如何制定战略

问答如何制定战略

-

问答oA预计时间内容9:00-9:15主持和导入发言第一部分：战略思维和战略管理体系9:15-9:45一、什么是战略9:45:-11:00二、如何制定战略•如何制定集团业务组合战略•如何制定BU战略

•

问答11:00-11:15休息11:15-12:30三、外部最佳实践和咨询案例分享•

宝洁公司最佳实践分享•乙方战略咨询案例分享

•

问答12:30-14:00午餐/午休第二部分：

战略制定的技能14:00-15:00四、假设驱动的问题解决方法15:00-15:30五、有效表达和沟通战略的方法15:30-15:45休息15:45-16:45六、问答和现场练习

•

问答•

现场练习•成果分享及讨论16:45-17:00关闭发言培训议程.外部最佳实践案例

宝洁公司外部最佳实践案例

-宝洁公司oA全球业务部某省市场亿元品牌主要产品占销售额比例(%)美容和剃须美容OLAY'

化妆品，除臭剂，女性护

理，个人清洁，护肤品24%剃须小家电，男用剃须刀片，

男性个人护理用品10%健康与护理医疗保健女性护理，肠胃护理，尿

片，快速诊断，呼吸道护

理，牙刷，牙膏，漱口水14%小吃及宠物护理宠物护理和小吃4%家庭护理织物护理和家庭护

理添加剂，空气清新，

电池

,餐具护理，

织物柔顺剂

,洗衣粉，家具表面护理30%婴儿护理和家庭护

理婴儿湿巾，尿布，纸巾，

面巾纸，卫生纸18%宝洁：

快速消费品业的领先者22个“超过十亿元

”品牌.商业模式聚焦于通过创新来满足客户需求统一的能力和文化与战略相协同的组织架构先进的流程体系宝洁公司制胜的战略体系.21

3

4

在

“2个关键时点”

（消费者购买时，以及消费者使用时）进行创新•

大量投资于前端技术研究创新过程不断演变创新被视为核心竞争力和“生存的基础”消费者需求是创新和业务规划的核心•

渗透到职能，流程，结构中商业模式侧重于通过创新满足消费者需求.消费者在意产品表现消费者在意技术/创新消费者愿意支付溢价卓越的产品

表现如何做•

整体宣传•品牌资产框架-

功能、情感优势

-原因-

品牌特点•

目标消费者提供什么投资向消费者收

创某省市场取溢价

开发目标类别

品牌承诺

针对谁

创新是宝洁商业模式的核心•••建立与众不同的品牌资产.宝洁公司一直认为

创新

是成败的主要决定因素•“

创新

是可持续增长的先决条件。除此以外，没有其他路径保证持续、盈利的增长。如果没有不断某省市场会停滞不前，产品成为一般商品，利润缩水。“–

A.G.

Lafley

，2005年•“如果我们要实现我们往年在这里宣布的目标，我们必须要大大加快我们进展...。

我们都知道关键是在我们每一个业务部门实现更快，更大规模的创新“–

DurkJager，1998年流程

也是实施创新的关键•“简化，标准化，机械化”•“你能够在什么程度上，以什么速度创新是成功的关键”–

Steve

David创新被视为核心竞争力.消费者需求是创新的核心例如：全面的消费者研究媒体行为购物行为主要影响因素功能需求

人生阶段心理统计特征/

人口统计特征.产品/形式

的使用习惯和

实践态度/价值•全球业务部门负责业务，并控制关键职能，如研发•全球业务部门根据对消费者的深入理解促进创新-

研发团队按产品组分组，以加强与消费者的联系•技术中心负责基础研究，主要是回应全球业务部门的要求•

主要由全球业务部门管理产品设想•

与研发领导人一起确定各产品的优先级和资金分配•

明确定义流程，全球业务部门和研发领导人一起作出明确的行或不行的决定•最佳实践信息化管理团队来支持跨产品小组知识共享，避免“各自为政思维”•

制定明确战略去探索外部开发-

并购公司或引进专利，占总创新的50%

•

利用购入专利权作为竞争武器-

提供现金支持研发，但也避免研发竞争•

战略侧重于核心类别和国家•通过最佳创新增加消费者利益，因此提高价格和竞争优势

•

目标是每年20-25项产品，其中有一项是新类别

创新的战略

作用

如何组织创新宝洁公司具有快速演变的创新过程如何利用外部资源管理方式制定怎样的

流程.人才发展的长远观点•

晋升，品牌管理为主导的公司架构

•

招募顶尖人才，挽留和激励•

发展计划，人事管理，轮岗和职业发展机会大量投资于共享平台和技术•

总公司职能具有“平台”

责任•标准化流程，ERP，业务仓库，GBP，BRIC以事实为基础•“

畅所欲言”–

以数据和知识说话能力和文化的“统一性”.选择正确的人是关键寻找最佳人选

-

高度专业的面试流

程•使用“迷你GMAT考试”从几个层

面来评估候选人招聘时大力推广公司品牌：被公认

为MBA最好的工作地点之一•在重点大学非常强大的知名度严格的“要不晋升，要不淘汰”原

则几乎都是从提拔宝洁原则强调对品牌能力的承诺“我们非常重视大规模、新颖的消

费者创新”“我们深入了解消费者和他们的需

求”“我们创造和提供产品、包装和理

念，这些创造了制胜的品牌资产”“我们与我们的客户和供应商发展

了密切、互赢的关系”“我们鼓励和期待掌握杰出的技能

,以及完美的执行能力

”人才发展是关键过程除生产人员以外的所有员工都有相

应的目标设定（定性和定量）员工每六个月评估一次，晋升公开

宣布经理的考核中包括员工的发展和流

失结合正式的培训项目和非正式的师

带徒方式不断发展，相互学习的文化宝洁被认为是人才发展方面的领先者品牌管理，晋升是宝洁公司“人才战略

”的关键..总裁兼首席执行官全球外包的共享服务功能某省市场的开发商业运营某省市场主管全球外部关系主管全球业务

全球产品服务官

供应主管拉美西欧中欧及东欧欧洲，中东，非洲东北亚大中国区亚洲，澳新和印度全球业务部门全球品牌和产品开发美洲中心，哥斯达黎加亚洲中心，马尼拉欧洲，中东及非洲中心，纽卡斯尔全球业务部门全球支持部门（主要是外包）关键全球客户团队级别高于全球

业务某省市场销售组织全球客户服务团队（例如，沃尔玛，家乐福）高级研发副总裁f公司职能全球知识共享与发展全球人力资源主管首席法务官首席财务官首席信息官首席技术官全球客户业务开发官业务部门在全球层面管理品牌，但在各地设代表负责协调结构和关键角色精益化职能，以促进最佳实践和知识发展出纳财务控制公司秘书市场销售组织

按区域划分按客户划分的营销和销售组织美容与健康

护理吉列业务部门市场销售

组织家庭护理北美全球业务部某省市场销售组织输入某省市场营销策略及预算•全球业务部门代表某省市场销售组织代表地区营销团队结构

•

全球业务部门拥有最终决定权通路营销某省市场销售组织执行，全球业务部门代表产品线市场销售组织和全球业务部门的合作通过双线和虚线报告的矩阵实现•

共同制定和跟踪目标和报告制定“客户价值创造矩阵”某省市场营销团队可控制的因素跟踪收入和成本绩效•

全球业务部门负责整体盈亏某省市场销售组织负责区域盈亏•

高度偏向以客户为本的团队、协作与沟通共同目标，详细的规划过程，以及严格的矩阵性组织架构•

制衡

–设有单一的主导力量

企业文化，招聘，培训和岗位轮换

成功的关键因素矩阵某省市场营销的关键合作机制和

激励机制.例如沃尔玛团队向首席执行官汇报并与全球业务某省市场销售组织形成非正式为战略性的大客户安排专职的全球团队，级别高于全球业务某省市场销售组织•

例如，沃尔玛团队向首席执行官汇报，并与全球业务某省市场销售组织形成非正式

的工作关系其他某省市场销售组织管理，对应全球业务部门•

为大客户安排专职的客户服务团队，由首席经理管理•

为小客户/某省市场建立渠道和地域协调团队由专门的供应链物流、会计、品类专家、销售人员支持客户服务团队全球业务某省市场销售组织共担销售规划和目标考评•利用“客户价值创造”矩阵，根据销售可控制的因素跟踪收入和成本绩效•依靠公司文化压力激励销售实现目标；晋升品类销售代表与品类买家共同某省市场营销人员参与销售高级经理协调宝洁公司各品牌和客户文化高度重视沟通和考评建立全球业务某省市场销售组织矩阵和以客户为中心的团队•建立跨产品的联合目标，允些产品上战略性损失，

以实现产品组合的价值最

大化销售队伍结构通过客户为本和矩阵结构实现跨产品销售的协同关键成功因素奖励客户互动为大客户安排专职的客户服务团队由首席经理管理.CDSN—消费者驱动的供应网络CDSN的目标是“满足每位客户货架当日需求，包

括对任何一个单品的需求”CDSN在以下领域工作：•

精准预测-

老办法：以“汇总”去年同期的数字为基础预

测-新办法：利用单点的实时数据预测•

高效率的生产-

老办法：生产基于最低的SKU周转率-新办法：每日调整生产，以满足客户货架需求•

了解零售状况-

老办法：基于零售商的订单供应-新办法：基于零售商连续的数据流、频繁的

访问零售商，从而确保产品在货架上“卖得

动”•采用新技术：在整个供应链使用RFID从而提高

效率和预测的准确性OGSM—协调宝洁各级组织的战略每年，宝洁高级管理团队确定•

公司总体目标•

目标对应的具体量化目标•

实现目标的战略•评估战略执行情况的衡量指标-

“我从来没有看到一个客户

像宝洁那样执着于指标”-乙方经理，

宝洁校友一级组织的战略和考评指标是下

一级组织的目标OGSM

用于协调宝洁各层级组织

的战略从而推动竞争优势SIMPL1

—有效的

“从

概某省市”的流程SIMPL的目标是确保a

）

产品某省市或b）失败

产品迅速退出、不耗费

投资SIMPL采用阶段和关键

点的决策流程并提出明

确的通过/否决标准和时

间要求包含4个主要阶段•

每个阶段

以主要活动

形式建立了一套“

当前最佳实践”•

每个关键点由一个小

组负责提供建议和做

出管理决策宝洁某省市场销售活动上的最佳实践流程.量化目标：某省市场份额增长为42%战略：1.

提高品牌知名度2.

利用有效的促销活动

衡量指标：结构和流程举例：

OGSM协调宝洁各级组织战略的框架目标：实行有效的汰渍促销活动量化目标：总体促销的投资回报率>1-2战略：使用更便宜的店内展示手段创造优质品牌形

象，推动销售衡量指标：增加店内展示的数量

比上年提高两倍公司上级组织公司下级组织战略：增加电视广告衡量指标：电视广告分钟数增加20%1.

品牌认知度>95%2.

总体促销的投资回报率>

1-2目标：提高品牌知名度量化目标：

品牌认知度>95%目标：保持汰渍在洗衣粉产品中龙头的地位.宝洁曾多次被诟病为群体思维打造的品牌

获得了竞争优势难以吸引有经验的外来人才宝洁曾多次被诟病为群体思维较难利用快速兴起的趋势、潮流产品的推出速度较慢，应对突发的竞争对

手的反应较迟缓一些袋装消费品公司通过为某些国家量身

打造的品牌，获得了竞争优势组织转型所需代价较大昂贵。宝洁公司曾

在财务状况和人才储备方面面临重大困难基于经验建立的条理清晰的流程每一个行动都以严谨的研究或既定程序为

支撑组织要么围绕品牌，要么围绕客户部门多为集中管理或全球协调单个国家的管理层在组织中的角色有限文化流程组织即使在一些领域达到了世界一流水平，

宝洁公司的方式可能

并不适用于所有公司品牌管理主导的公司架构几乎完全是晋升品牌管理主导的公司架构

从开发出的最佳做法为什么宝洁的方式可能并不适用

于所有公司

“宝洁的方式

”

.乙方战略咨询项目案例乙方战略咨询项目案例oA一、以事实为基础，摆事实、讲道理，倾听一线团队和客户的声音，用数字说话二、以愿景为导向、以价值创造为目标三、战略的制定需要充分结合自身能力四、以假设为导向，不需要煮沸海洋，而迅速找出解决问题的关键五、以金字塔的逻辑结构来有效地沟通战略六、战略需要达成企业的共识，加强交流以获得企业各主要相关方的认可七、将战略落到实处，真正做到可执行经验小结：战略规划的关键点.问答问答oA预计时间内容9:00-9:15主持和导入发言第一部分：战略思维和战略管理体系9:15-9:45一、什么是战略9:45:-11:00二、如何制定战略•如何制定集团业务组合战略•如何制定BU战略

•

问答11:00-11:15休息11:15-12:30三、外部最佳实践和咨询案例分享•

宝洁公司最佳实践分享•乙方战略咨询案例分享

•

问答12:30-14:00午餐/午休第二部分：

战略制定的技能14:00-15:00四、假设驱动的问题解决方法15:00-15:30五、有效表达和沟通战略的方法15:30-15:45休息15:45-16:45六、问答和现场练习