DBS教材11大部屋系统

大部屋系统

OBEYA活动基本规则安全第一（使用个人防护装备）所有人积极参与准时开始和结束关闭手机电话或调到“静音”状态仅在得到指示时才使用计算机保持准备改变的开放思想没有“最好”，只有“更好”目录团队介绍培训期望大部屋概览大部屋概念大部屋布局及运作节奏大部屋布局及运作节奏大部屋工作卡流程概览建立大部屋建立大部屋小组活动介绍:用报事贴写下你认为大部屋能够为组织做的事。什么是你所期望的？用红色卡写下你认为的大部屋能为你的组织解决的最大的问题用不同的报事贴写出每项期望当大部屋设立完成时，我们将回顾一下这个清单并确认是否我们的期望达到了为什么大部屋对我们的业务至关重要为达成我们的战略目标，要求我们具备项目管理及跨职能合作的核心竞争力一个实现这一目标的重要工具就是‘大部屋’，来源于日语单词，‘大房间’或‘伟大的房间’大部屋概念什么是大部屋，他是如何工作的？什么是大部屋?大部屋是一个特定的空间用来帮助合作及问题解决以达成我们最棘手的客户问题。他在军方及金融领域被应用了很长时间当今的证券作战室大部屋是：可以让整个团队看到事实的全部目视化地，基于现有资源，有效地管理及达成组织需求基于发生的状况制定战略华尔街危机时期的作战室二战时期的控制室他不是一个新的事物，不是日本人发明的。他知识一种好的实践，帮助实时地暴露问题，了解资源使用状况，反应当前状态，以时决策者可以看到全局一个作战室，用来描述特定事件的核心问题作战室有时被称为大部屋或大房间，当然，作战室的含义比‘大房间’要丰富的多：如果我们需要团队合作且领导有效地打一个不一样的，快速地，积极地，必胜地战役不管出现什么情况，制定一个计划并实现它我们在这里用大部屋来处理关键的问题，关注特殊的需求，对业务的预算，事件及资源意义非凡或有重大挑战的项目或工作作战室在其他公司被成功应用：在时间紧迫的需要多级协作的复杂项目中，用来控制输出流程新工厂的建设，车间准备，调试及系统就位

（初期建设及稳定期管理）新产品引进灾难恢复，如火灾，水灾等关注特殊业务需求，如提升准时交货率，质量，OEE或换型时间等需要卓越跨组织，跨职能领导力的业务流程大部屋决策应该有一贯性什么是大部屋…续目的暴露问题完成任务，交付结果暴露约束项并且设定期望的目标，并实现既定目标维护及实现达成计划的关键路径，多部门及职能合作追求：一个流程，一个工作，一组优先事项，一个时，间一个顺序目标使问题可视，问题应该被展示暴露及可见为问题指定一个负责人，使需求保持一致，关注重要问题，列出优先项及暂缓项，制定大部屋事项的解决次序给出大方向，决策及支持计划，并予以实施让合适的人作决策，来清除流动的障碍，使团队时刻关注大局及事实大部屋的目的及目标大部屋

产生‘心跳’节拍

…大部屋让整个团队目视化地管理项目，达成生产流动，实现节拍运营什么是节拍？节拍是组织的‘心跳’节奏，根据客户需求，按照一定的节奏产出产品及服务‘拉动’及‘均衡化’对业务的重要性为什么要推动均衡化及拉动？建立拉动可以最大化地减少‘过量生产’，这是7大浪费里最大的浪费，‘过量生产’会掩盖其他的浪费存放过多库存，占用过多场地被库存占用的现金不必要的物料操作客户真正需要物料的不良生产客户不急需的产品Overtime?IDLING客户的订单并不是均衡化地到达，所以我们需要积极地使用平准化及拉动建立平准化可以帮助我们真正优化有限资源的使用最小化怠工及加班费用推动最急需的物料及人员的获得尽早识别风险及特殊需求提前管理资源（工程，采购，计划）如何达到这一目标？实现平准化及拉动的秘诀是使用‘均布’及‘排序’的机制SUN

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301 1 0 000020020000000000Notes:January

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311 0 0Notes:July

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281 1Notes:August

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Notes:September

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300 1 0 0Notes:October

20150 0 05 6 72 0 012

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212 1 026

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2015Notes:December

2015项目

#203819合同交期:

July

15th项目

#203976合同交期:

May

1st项目

#203591合同交期:

March

12th‘均布’方法使‘平准化’及‘拉动’实现变得可能目的改善我们的交期预测及订单执行提升客户满意度是生产次序平顺优化库存及最小化成本优化产能及资产利用率好处当需要均衡产出时主动地选择需要生产的产品为整个组织提供可视化的结果，包括商务团队提供未来产能的可视化预测，以主动管理资源让合适的人可以有效决策，来移除流动的障碍，同时兼顾全局及事实序列编码的逻辑序列编码，就是给每个订单一个唯一的号码此号码表示这个订单根据确定的交期所体现的优先程度此号码将会显示在每票上较小的号码有较高的优先级如果有分批交货的情况，可以分配几个号码在如下的例子中，工厂收到了小于100个订单，则编码格式如下：YYMMDD-SQ 序列号码

(01-99)150925-01 -

在此例中这是收到的第一，交期时2015年9月25日并非所有99个号码都要用，只有同一天中收到如此多的订单才需要零件工作票样张产前管控墙工作票实例产后管控墙工作票产前管控墙生产管控墙产后管控墙50925015092501序列编码的逻辑小的序列号有较高的优先级，因为他的交期较早优先级必须定义：当同一流程区域有多个工作票时当有更小号码工作票被延误时当有订单被标注为‘紧急’

时序列编码的逻辑如何实现‘均布’?定义均布流程的负责人一般时生产计划或项目经理定义计划的‘关键驱动时间节点’装配开始时间:

所有部件就位的时间装箱时间：产品就位时间（可以发运）计算‘客户平均每日需求’客户每日需求

=

年需求/工作天建立一显示:销售订单/项目每个计划项次的数量每个装配日期建立一封日历显示：实际的需求数量，客户明天需求检视及调整那些于客户平均需求不相符的时间在项目或订单启动时，做‘均布’调整使均布流程化均布实例使用显示器来显示排布日历放置在公共区域，如同大部屋未来的时间安排可以被检视，以便识别风险及未来承诺以节拍，拉动为基础的均布实践当你有了节拍及合适的排布机制，你可以将空闲的排布时间段承诺给销售，然后拉动订单到系统中来此概念可以应用于生产上游的其他流程，如采购，工程，订单输入或销售均布的功能及拉动的实例作战室只拉动下几个工序所要的物料，而不是所有物料。创造流动而不是成为物料蓄水池作战室

只（努力，坚持不懈，定义明确地）聚焦有需求的项目作战室根据需求设置了节奏，使每个人知晓什么是要做，做到何种程度问题被暴露及快速处理，并根据需求定义优先级库存及成本下降，效率及质量上升回答如何减少不增值，不均衡，不合理的问题，并给出方法·等你达到固定节拍时，组织能够实现拉动，就像在溪流里钓鱼!溪水中钓鱼，我们看到鱼然后把饵抛向它观察他们如何吃饵，吃什么饵料区分鱼的种类，直接选取我们需要的均布的功能及拉动的实例大部屋布局及运作节奏典型的大部屋布局倒计时…节拍….”心跳”“节拍器”大部屋有3个组成部分：1. 生产前端管控墙→

项目管理，设计工程，制造工程，采购

等2. 生产管控墙

→

加工，外协加工，外发加工

等3. 后生产管控墙→

配料，装配，测试，油漆，检验，包装，开票

等4. 行动墙→大部屋规则，关键指标，纠正预防措施，行动计划跟踪表

等关键节点跟踪产能计划生产管理平准化 拉动暴露问题解决问题信息透明客户询价开票大部屋实例大部屋由一个团队，跨部门职能的人员组成，他们被授权及认可，对他们所代表职能的行动方案及完成时间有决策权小组成员按照约定的时间及标准，汇报，讨论及处理问题并完成任务大部屋需要目视化来暴露问题，关键时间节点，超负荷的资源情况等。始终暴露重要问题及那些如不采取行动就会导致严重后果的隐患详细讨论会必须安排在大部屋外，大部屋会议不应该有争论，只是汇报，承诺采取行动及告知完成时间风险必须在项目中被考虑，补救措施始终要被考虑；过程冗余被用来补救风险而非用来怠工。FMEAorPPAthinkingisusedthroughouttheplan,thepreventiveandcontingentactionsbingpart

of

the

plan.25大部屋流程规则大部屋日常管理流程大部屋设立及日常运作大部屋设立后发布及检查合格后，日常会议及维持开始了：更新KPI日常5S更新工作票每日会议详细行动计划齐套发布欠料警示其他工作票发放预估时间（小时）0.50.5根据需求最多10.5直到计划完成最多411地点大部屋大部屋大部屋大部屋无定义大部屋大部屋大部屋参与者大部屋负责人大部屋负责人计划，采购，生产，仓库，发运日常与会者及被临时召集的人员由问题负责人负责，包括需要参与的人大部屋负责人及其他需要参与人员大部屋负责人计划及物料控制员领导者大部屋负责人大部屋负责人每个部门对指派给他们的事项负责大部屋负责经理对事项负责的人（由大部屋经理指派）大部屋负责人大部屋负责人计划及物料控制员大部屋会议流程墙#3

–

我完成昨天的工作了吗？今天的?

明天的?如果没有，为什么?如果有行动安排，在跟踪表上记录.墙

#2–

我们按时完成了吗?

我们按时开始了吗?如果没有，为什么?如果有行动安排，在跟踪表上记录.墙

#1

–

我们晚了吗

(查看在‘过期’列里的所有工作票)?

我们将做什么来补救使项目不会延期?如果有行动安排，在跟踪表上记录.墙#1

–

准时交货率表现如何?排布日历

–我们的在手订单排程合理吗？那些上游事件我们可以提前，或安排新项目来平衡负荷？时间计划行动计划大部屋中

期待发现什么

(以及做什么)关注

颜色

（尤其是红色）期待发现缺件（需要配送）期待发现

只有85%零件齐套的项目奇怪的工作工程缺失被返回退回的工作重做

，返工其他问题大部屋实施后需要追踪的事项节奏节拍有效吗？在制品（工作票）减少了吗？有新的瓶颈吗？运输，客户见证等关键绩效指标有改善吗？流程有改变吗？规则被遵从吗？流程暴露管理关切吗？领导者期待及实现了被要求的突出结果了吗？领导有没有识别好的及不好的绩效，并做出适当的反应？高级管理者是否面对问题，及时为大部屋目标做出调整？大部屋布局及运行节奏“均布

Slotting”–

装配开始时间计划在方案准备阶段，销售可以检查目前在手订单的装配计划，从运营得到交付承诺，以此来回复客户。在订单录入阶段，项目经理及运营部门的代表将检查状态表并为CORB会议设定装配开始时间绿色

=

工厂可以满足节拍红色

=

工厂超节拍黄色

=

富余时段新订单/项目机会产前管控墙的第一个部分是新项目订单机会区域销售将负责维护这里的信息工作票需要每周打印更新一次（每周三）以反应实际进程工作票将分发给销售领导来更新墙面信息销售

领导每周三要参加会议，可以回答关于客户期望，订单时间安排，制造地点等的问题销售领导根据订单时间模拟来从左至右地某著名企业卡片当订单收到后，内销主管将某著名企业卡片到‘到期工作票’的盒子里PowerOil

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TA

203582-7,8CHEROKEE483792项目的详细信息来自SFDC系统的机会页面这里信息的及时维护十分重要，卡片打印时要用到销售主管必须保证来的卡片有较高的中标率。卡片根据订单截至时间摆放在板的适当位置订单截至时间：

当月，当月

+1,

和当月+2到期卡片存放盒订单收到时卡片收起订单录入区

(项目级别)在‘产前管控墙’上的下一个部分是‘订单录入’项目经理负责维护这部分内容工作票要求每天随时打印来显示前一天收到的订单项目经理的负责人要求每周参加3次会议（周一，周三和周五）。这样运营团队可以根据提出关于订单范围，时间，关键节点，客户期望等的问题，得到答复后据此做出决策每列表示1天，项目经理有6天来完成CORB会议并确定交付内容项目经理主管每天将卡片从左至右某著名企业以表示流程的进展当项目交付项全部完成时，项目经理主管某著名企业卡片到‘失效卡片’盒内NPISQueuePast

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