《HR+Value》会员通讯内参第二十期

8 从2019年起，宇通自下而上建立起人力资源共享服务中心，现已成为河南SSC标杆企业之一。自建立起，一直秉持着高效、便捷、温暖的目标。宇通SSC持续高速发展，团队至今在SSC建立与发展的过程中，数据治理是不可缺少的一环，宇通也从2021年起深入挖掘数企业的运营实际上是一个不断升级战略、组织和文化，使之螺旋向上、闭环发展的过程。这其中，人是核心主体。企业的发展，源于人才，成于组织，兴于文化。华润双鹤药业将HRExcellencecenter的赋能培养作为抓手，从战略出发，从组织需要出发，建设人才梯队，实HRExcellencecenter欢迎关注智享会官方微信公众平台，亲们可以扫一扫下面的二维码或者添加智欢迎您与我们互动HR领域中的各种讯息，我们也会在微信平台上分享人力资5》Lila—工作像蚂蚁，生活像》刘海燕—向没有轨道的方向》AIInRecruiting—解锁智能—基于3000名HR学习需求的趋势洞察与行动指南在2025年北京ALLIN人力资源服务展中，我们决定打破以往采用严格框架的电话调研方式，在这个难得的行业盛会上选择以更开放的姿态倾听客户真实需求。于是，我们做了一件事：向现场3000名客户抛出一个完全开放的问题——“您最想学习的事情是什么？”我们原以为会收到离散的结果，但出乎意料的是所有的答案汇聚成了清晰的脉络。AI、人效提升、组织绩效改进、人才发展四大关键词彼此交织，形成了一条解决问题的主线：AI×人才，以人效革命重塑组织绩效新范式。AI：从工具到生态——人力资源的“技术杠杆”AI已成为人力资源领域的热门话题。麦肯锡的研究报告指出，AI将重构超过60%的HR基础工作。从AI面试、AI培训、AI陪练到绩效改进方案、学习路径图，AI正在逐步渗透HR的各个环节。然而，众多AI的使用仍停留在工具性质上，技术落地的“最后一公里”仍未完全打通——如何让AI形成切实可行的生态和系统，真正融入现有的管理体系和数据化体系，实现现有数据系统的打通和对接，从而真正和业务需求对接，满足业务需求。AI不仅是工具，更是HR工作的技术杠杆，其潜力与挑战并存，需要我们持续探索。人才：从“拥有”到“共生”在零工经济和AI崛起的时代，企业不再简单“拥有”人才，而是与人才“共生”。稀缺人才的价值因AI而进一步凸显，尤其是创造力、复杂问题解决能力和领导力等无法被替代的技能。企业需要重新思考人才战略：如何通过灵活用工、技能重构和能力留存，打造组织与人才的共生关系？这是未来人力资源管理的核心竞争力。人效提升：技术、人才与组织的三重融合人效提升已不再是简单的“减员增效”，而是进入第三阶段：从人才侧发掘高潜员工并匹配关键能力和关键任务；从组织侧优化内部流程，建立新的协作平台去打破部门墙；从技术侧提供技术支持。如果说AI革命重塑了技术赋能的下限，人才革命拔高了能力密度的上限，那么人效提升的终极答案，正藏在第三把钥匙——组织协同度里，组织层面的系统性融合可以让技术与人才发挥得更好，从而形成三位一体的逻辑闭环，即人效=技术赋能度×人才能力密度×组织协同度。高潜力人才的识别、组织流程的优化以及AI技术革新的加持，才是人效提升的最优解。组织绩效：回归本源，明确目标任何关于技术、人才与人效的讨论，最终都必须回归一个原点：组织的目标是什么？无论是KPI还是OKR，若脱离组织核心目标，只会沦为相互矛盾的孤岛。例如，客户满意部门追求客户的最终体验和评分，成本部门控制客诉消耗的人力和物力，技术部门考虑技术领先，生产部门考虑效率最大化。组织绩效提升的核心点在于明确组织价值的核心目标，再通过技术、人才、组织的协同形成人效提升方案，最终明确组织绩效方案，实现人力资源的良性循环。归根结底，一切的目标是为了组织绩效服务。在搜集需求的过程中，我们深深地感受到了焦虑。甚至有些热心观众为我们留言：“HR的未来在何方？HR的价值到底如何体现”，我们认为焦虑的源头来自于对未来的不确定性以及对人力资源价值的困惑。智享会始终坚信：成长是焦虑的解药。这在2023年我们就提到过，但今年我们想为这个结论加一个前提条件，那就是要有精准的配方。因为低质量成长只能起到“伪安慰剂”的作用，例如，参加10场AI培训却未落地一个场景，这种表面学习导致“越学越焦虑”；HR个人能力提升未与组织目标对齐，这种孤立的成长导致“个人越强，团队越割裂”。而精准的配方需把握以下三点：1.方向对齐：成长需与组织战略和技术趋势双轨并行。2.成果转化：将成长转化为业务价值，小步快跑积累动能。3.组织支持：HR领导者需为团队搭建试错和创新的安全网。唯有高质量的精准成长，才能化解焦虑，推动人力资源行业的持续进步。基于这四大方向，智享会将在2026年的产品规划中，助力HR实现精准成长，与行业同仁携手共进。我们相信，AI与人才的共舞、人效革命的深化以及组织绩效的重新定义，将共同绘制人力资源未来的新蓝图。让我们以技术为翼，以人才为本，共同迎接人力资源的崭新时代！HRECHRECCHINAORG5前沿—宇通共享服务中心实践6从2019年起，宇通自下而上建立起人在SSC建立与发展的过程中，数据治理成为全国大中型客车销量冠军，2010年登上了全球销量冠军的宝座，2012年建成全球宇通秉持着“崇德、协同、鼎新”的价值观，坚持“以员工为中心、以客户为中心”的经营管理理念，致力于构建文化、人才、事业的良性循环。宇通集团员工享受春爱屋及乌，每年投入大量资金举办夏令营活动，让员工子女以及退休职工的孙辈都能享受到极具宇通特色的专属夏令营体验。此外，宇通还实施了多项适老化改造项目，如建宇通构建共享服务中心的初衷，源于对企业内部管理效率的深刻反思与对未来的前到车间等更小的业务单元。这种结构下，一个HR员工可能同时处理离职流程、核算离职率数据，并制定全集团的员工稳定性管控方案，这种多重角色的叠加导致了效率低下和工作混乱。随之而来的是人员配置的问题，专业人员和操作人员的配置需要重新思考。在宇通多元化管理战略的引领下，创新活力充分释放，旗下各成员企业如繁星璀璨，纷纷崭露头角，展现出蓬勃的发展态势。基于风险、服务效率、质量等维度考虑，为探索高效便捷的人力资源服务，宇通人力资源共享服务中心成立。在思考如何让专业的人力聚焦于更专业的事情上，共享中心尝试着从离职业务开始拆分，有人负责公司的用工规划、风险人员识别与干预等公司层面的规划，有人专门负责解决员工问题，有人专门负责离职手续办理，同理拆分了其他员工关系在共享建设的过程中，共享服务中业内人力三支柱转型的各阶段先进理念，创造出了宇通独有的人力资源共享服务共享服务中心采用了三种交互模式来满足员工的需求：远程交互、自助交互和远程交互是SSC的主要服务形式，员工可以通过线上平台完成大部分业务的办理，并可以随时随地使用智能客服机器自助交互则通过一系列自助设备实现，例如自助拍照机、自助制卡机以及自WWW.HRECCHINA.ORG7助服务机等。员工可以随时通过这些设备办理相关业务，甚至可以在公司内直接办理社面对面交互虽然在现代技术支持下已不再是主流，但能够更好地传递企业文化，增强员工的归属感和认同感。例如，在工装试穿、制卡服务以及资料传递等场景中，向员在SSC1.0阶段，不仅仅是为员工提供基础的人力服务，共享服务中心也更多地考虑到为管理者提供多维度的数据决策与分析，建立了管理自助平台，但是由于数据量的纳入共享服务中心的业务在线上化时出现不同类型的数据问题，比如劳动合同数据的不准确，会导致合同业务交付问题；入职数据不准确会导致合同、社保的交付问题；其次1.0阶段只能提供纯操作性的工作，对于业务来说感觉不到价值；也有一部分业务的需求是1.0阶段无法满足的，比如加班状况、人员稳定性分析。基于这三大痛点，共数字化时代，数据已成为企业的核心资产之一，数据治理的重要性不言而喻。数据为实现这一目标，项目组深入研究并参考了行业内的先进经验，同时紧密结合自身题并明确治理目标。项目组积极与HR负责人、信息化对接人等关键岗位人员进行深入型对当前的数据管理成熟度进行科学评估。秉持“大处着眼，小处入手”的理念，正式理方面，通过一系列专业方法，构建适用于人力体系的数据资产地图，对存量数据进行全面补全和三轮深度清洗，确保存量数据的准确性；同时，建立针对增量数据的标准化在高质量的数据基础上开展深度的数据应用分析，为管理决策提供有力支持。项目组构事前，通过制定严格的数据标准和系统约束，配以详尽的系统操作手册，从数据产生的源头保障数据的一致性与准确删、改等操作进行实时跟踪，确保所有数用专业的数据度量手段，设立关键数据质量指标，定期对数据质量进行量化评估，并开展数据审计工作，对数据全生命周期进行全面审查，追溯数据问题根源。通过事后的有效监控与分析，持续优化数据质在数据治理领域，其范畴远不止局限于技术层面，本质上更是一种文化的塑造与变革。为扎实推进数据治理工作，宇通SSC项目组在正式启动前，投入近一年时间，专注于思想整合与文化建设。每周周会上，项目组通过分享实际案例，向团队成员深度阐释数据治理的重要性，让大家清晰认识到数据治理对未来业务拓展、人力资源价值释放的关键作用。历经长期努力，逐步构建起数据驱动的文化理念，为如今，宇通SSC的数据治理工作已步入日常运营正轨。通过定期点检与持续优化，确保数据质量始终维持在较高水平，为公司业务的稳健发展提供坚实的数在数据治理的过程中，不仅要保证数据的准确性和一致性，还需不断打磨人力提升温情化服务。例如，利用智能客服系统捕捉员工关注的热点问题。人力资源共享中心发现年底许多员工通过智能客服咨8这条公告的点击量达到2万多次，覆盖了约70%的员工，成功传递了公司提前发放工资的政策，让员工感受到公司的关怀。通过这种互动，员工不仅了解了政策细节，还在保障员工的合法权益，充分践行“以员工为中心”的经营理念，公司对一线员工的加班时间进行了严格管控。通过数据治理，项目组能够精准分析加班数据，还会深入分析到工段级别，甚至细化到十几个员工的小组，并将其推送给管理人员，提醒其关注组织整体加班情况；对于高层管理者而言，还可以通过相关数据侧面了解各组织管理情况，评估干部管理水平，进而辅助干部的精益优化。不仅如此，通过加班数据的可视化分析与智能推送，可以协助发现一些业务核心管理问题。例如，结合某工段的加班时间异常，部门管理人员通过进一步追溯深层原因，发现是设计图纸存在一定问题导致员工返工。由此可见，做好数据治理工作，既能促使领导者对相关管理干部进行能力评估和人事调整，也能发掘一些人力范围外的管理问题，进一步凸显人力业务价值，实现数据驱动企才发展、绩效、薪酬、干部管理、员工关系等所有人力业务。随着业务标准化程度越来越高，很多人认为只需要一个操作人员即可，而如何使共享中心发挥业务价值、使团队成员感受到成就SSC的建设过程中，宇通共享服务中心不断探索如何使共享的价值最大化、显性化，如何让共享团队的每个成员都能有良好的职业发展。针对这一点，宇通提炼出了做大、做做大：指不断拓宽共享服务的业务范围，宇通从最初仅面向客车板服务，扩展到面向集团32家企业提供多项标准化人力服务。未来，还计划将财务、IT做强：指不仅要提供基础的人事服务，还要通过数据分析和决策更高价值的服务。共享团队的成员不仅负责如档案管理、薪酬核算的具体业务，还需要参与业务设计和解决方案的制定。因此，共享服务团队也被作为集团人力资源的“蓄水池”，新入职的人力资源校招人员将优先进入共享团队，参与到人力各项业务的流程设计和信息化工作，培养他们的业务逻辑和数字化能力，并持续向COE和HRBP方向输在共享服务中心的建设过程中，无论是自下而上还是自上而下的共享模式，关键在于落地执行。要通过不断探索和实践，逐步建立起适合自身需求的共享体系。未来，宇通希望更多企业能够加入共享建设的行列，共同推动WWW.HRECCHINA.ORG9跨文化整合能力、地缘政治、缺乏“所有权优势”和独特的母国特征、国际化人才断层的重大挑战……全球化进程中，企业正被这些暗礁困住。如何部署全球化人才布局、深入推动企业国际化战略，成为了当前中国企业面临的重要课题。而当许多企业还在模他们用敏捷的组织、多元的薪酬和“工作无边界”的理念，重新定义了游戏规则，抢到全球化协作的本质是打破地域枷锁，以价值输出而非物理坐班定义工作。在马来西亚，员工跳槽率非常高，但员工渴望学习发展且注重工作与生活的平衡，通过提供更多培训和发展机会来吸引员工留任是HR的策略法宝；在越南，年轻人更喜欢灵活性强的工作，用零工拼凑职业生涯，更倾向于解决问题而不是讨论问题，设定相应模式去融合实现全球化协作的最终目标，需要两个关键措施：①全球化搭建，拥有一套系统化的优良工作协作系统。构建远程办公平台需要考虑四点。第一，远程办公工作规则和有效的线上工作模效目标，考虑过程与结果的考核和占比。②人才吸引和保留——薪酬福利多样性。全面薪酬策略设计应包含基本薪酬与市场福利待遇优化、职业发展支持、文化与安全培训、家庭支持、税务和合规性、差异可以一个人同时从事多份职业，因此HR在招聘JD上需要强调“工作愉悦度”而非加班费，体现企业人文关怀，用弹性工个多种族多语言的国家，有非常多的节假日，因此HR可以通过线上平台庆祝多元节日，用文化互动替代物理办公室，把不同种族不同语言的同事融合在一起，但要注意AI助手已能实时响应跨国员工的合规咨询，大大提升了效率。当然，在此之前企业也需要重新评估人才的数字化能力模型，确保员工具备使用协作工具的能第二式：敏捷组织——战略重建的“乐高模式”公司在海外市场需要优秀的同事快速占领市场，除了基础的薪资和津贴之外，还需要设置诱人的升职KPI。绩效考核目标的设计需要结合当地市场情况，确保目标具有挑2.AI速配：HR在负责人才供给和塑造组织架构时，需要过提取所需数据进行数据分析提升管理效率，并不断提升数据处理和数据的管理能力，解决企业在全球化过程中的管控模式和管理机制的问题，包括全球人才库的供给问题和懂得如何产生变革，并将内部的组织变革与外部的客户期薪酬设计是本土化的终极测试，也是吸引和留住人才的关键。企业需要根据不同市外派员工的津贴和补贴设计需要考虑多种因素，包括生活成本以及艰苦地区补餐补等，以确保外派人员的生活质量。例如一些特色补贴，给调派到中国的新加坡员工发“冬装补贴”，把新加坡员工外派到成都比外派到上海的津贴调高比例——薪酬的魔鬼藏在细节里，员工的积极性即津贴变“盲盒”：艰苦地区补贴可拆分，例如，一部分打给父母用于慰问，一部分用于子女教育，提升员工的满意度和福利即体验：越南员工偏爱灵活工作，即可用“接单式项目奖金”替代固定律合法合规性不同，了解有效跨境薪酬支付方式至关重要。例如，跨境支付用区块链技术，解决菲律宾两周发薪一次的繁琐流程。在同时管理多个国家时，HR尤其结语全球化的赢家，属于那些用“无边界工作”释放人才效能、用“乐高思维”实现战略落地、用“多元薪酬”精准激活本地团队的企业。当别人还在学习过去的经验时，你的HR早该坐上新的牌桌，扮演好战略合作伙伴、文化引导者、人才管理者和组织设计者、战略变革设计者的角WWW.HRECCHINA.ORG企业的运营实际上是一个不断升级战略、组织和文化，使之螺旋向上、闭环发展的过程。这其中，人是核心主体。企业的发展，源于人才，成于组织，兴于文化。华润双鹤药业将人才的赋能培养作为抓手，从战略出发，从组织需要出发，建设人才梯队，实行科学人才管理和精益化项目运营，提升关键人才的综合能力素质，激发组织活力，助力企业长久发展。是华润集团大健康旗下的化药业务平台，主营业务涵盖新药研发、制剂生产、药品销售等方面，致力于成为大众信赖的、创新驱动的世界一流制药企业，为大众健康和行业发展作出更大贡献。洞察华润双鹤的人力资源深知，人才队伍建设对业务而言应当发挥支撑作用。无论是人才体系建设，还是实行具体的人才项在规划搭建人才体系之前，人力资源最先战略洞察：人才队伍建设要有创新，有突破。华润集团研发创新与并购整合双轮驱动，业务重塑以及战略深化对华润双鹤的组织能力提出了更需求洞察：行业变化与组织转型催生人才培养发展。新生态和新组织转型势在必行，这其中也催生了对人才的新要求，即政治担当、苦练内功、认知升级以及文化重塑，人才要能够打破定式，敏锐洞察，创新管理，充满激情和战斗力，肩人才洞察：以人才为抓手，提升组织能力，服务业务和战略。人才培养最要培养人才，首先要定义何为人才。·具有一定的专业知识或专门技能，·所在岗位对公司战略、商业模式及业绩达成具有重要意义，并能够做出贡献·是人力资源中符合特定要求的能力基于上述对人才的定义，团队确定了具体的培养对象，将目光聚焦在那些在重要岗位作出独特性贡献的关键少数人，具体而言，是要对经理人队伍、关键岗位队伍以及管培生入职五年应届生队伍三支队伍重点赋能培养。由此也确定了“年保留激励、梯队数量”不低于1:1六大培养目标。在人才培养发展的顶层设计上，团同步打造经理人、关键岗位和应届生三支团队用华润双鹤领导力素质模型（见图2）定义组织内各类人才应具备的核心该模型是通过将不同层级干部员工所共同具备的核心能力素质以及个性化能力素质主要运用于华润集团管理者晋升等方面的人才测评。在核心数据模型的基础上，团队也明确了关键岗位（研产销）和管培生的胜协”实施三级管理。总部引领，事业部、各单位对不同层级的人员承担管理、协助、支人才培养项目和人员特点，进行主题、模块的精WWW.HRECCHINA.ORG养对象，意在提升经理人的政治素质、专业能力，使之更快速地适应环境，敢于挑战与斗争。通过细致的人才盘点，团队从367名中层干部中选拔出政治素质高、能力强、业绩好的99人作为培养对象。以双鹤领导力素质模型为标准，让学员深度坚持行动学习和知识传递双主线，第一期的树翼、展翅、丰羽模块，侧重于思维的转变，让学员在培训中认知自我、认知商业、认知战略，发展创新思维、系统性思考能力。第二期包含战略、熔炼（问道之旅）、组织、运营、领导力模块，相较于第一期更加落地，提升学员的系统思维、战略思维，使之能够洞察行业动态，站在接班人训练营是各项目组、事业部在华润总部的统一领导下，以打造关键岗位梯队人才，培养强执行力、强业绩、强协同的接班人为目标开展的训练营，采用个性化……创建“鹤青春”品牌，打造“传承、责任、创新、融合”培养模型，帮助应届毕业生走好企业人第一步，从认同双鹤，到转变角色，再到树立抱负，在理解公司的企业文化与管理理念的基础上，培养其职业意识与技能，建立个人职业规划，提升个人能力，从职业探索期顺利过渡到职业成长期，成为独当一面坚持聚焦组织文化与业务难题。团队从组织的角度思考，努力让人才发展走在业务的前端，促进个人能力提升的同时激发组织活力。具体表现在以下方面：使文化贯穿整个人才培养路径；紧扣战略组织运营，坚持系统思维，深度解读战略，推动组织变革从中心向事业部转型。激发组织潜能，卓越管理，降本增效务课题，如制剂一体化、市场占有率、数字化转型、营坚持创新多元化的赋能方式，拓宽人才培养的发展路径。利用赋能、行动、对标等培养途径，紧密贴合学习目标做输入，支持学员在实·赋能，课堂集训、研讨对话、微课、直播、担任催化师等。·对标，内部管理标杆参观、分享汇报，调研、团队共创探寻问题本质。通过对标标杆和团队共创，拓展视野，促进组织经验的萃塑造团队文化，打造良好的学习氛围，培养学员升维思考的能力；线上结合线下，充分撬动◈撬动人：激活内生动力，三支队伍联动，更多人“被看到”华润双鹤人力资源面向经理人、关键岗位、应届生开展针对性培养提升计划，促进优秀年轻人才进步。基于对行业形势、组织需求、业务现状的深入洞察，细致的人才盘基本形成人才发展套路，摸清“人才家底”，充实核心人才储备，为组织未来的可持续盘点资源、优化配置，实现干部队伍年轻化是组织竞争力和活力的支撑和保障。华提拔一批”，实现干部队伍在数量、质量、结构、效能的优化和有效配置，进一步提升人才培养应当紧紧围绕战略布局、战略举措、战略路径和战略目标。团队始终聚焦团队设置战略研讨课程，对话行业、对话战略、对话业务，在公司整体战略的角度建立实企业战略的中坚力量。学员负责编制十四五战略初稿，分析趋华润双鹤秉持华润集团一贯的“尊重人的价值，开发人的潜能，升华人的心灵”的人才培养理念，以人才培养为抓手，建设分层分级的长线、常态化人才培养体系，精准WWW.HRECCHINA.ORG企业出海近年来在国内掀起了一场热潮，选择出海的企业逐年增加，金风科技是出海较早的企业之一，截至2024年，北京研发总部、新疆白鸟湖创新中心及布局全球的6大研发基地构建起驱动前沿技术发展的核心动力。金风科技全球员工超名。公司已在北美、南美、欧洲、非洲、澳洲、亚洲、中东北非、中亚俄语区设立技术、人才、管理的国际化。企业全球化的背后，也伴随着金风科技强有力的人力资源治理体系、人才管理体系的全球化实全球化企业人才管理的愿景图全球化人才管理首先面临的问题便是员工的多样性，在出海地既有外派的中国员工，又有本地招募的属地化员工，面对两类不同的员工，首先在指导思想上是不能区别对待的，这决定了公司的员工对公司的终极认知——这只是一家中国公司开展了海外业务，还是一家全球化公司进行全球通常一家有较成熟人力资源治理体系的企业，在人才治理全景图方面基本大同小异（如图1基于不同的文化与管理导向，可能略有差异。而带着这套治理体系走向全球时，就需要着重关注：对于全球派遣员工，需要确保人才管理全景图的落地效果；对于属地化用工，需要从其文化认同深度、价值创造厚度维度综合考虑，逐步推进全景图中动作的逐一落地。即看公司是否能接受目标地域的文化并慢慢融标地域能够容纳出海的业务量，有足够的市场份额时，再将完整的管理体系搬迁或是调便是子公司在合法合规侧的安全，确保企业在政府社会层面的“活下来”，从业务角度来看则是营收与人效的ROI合理性足够强，确保企业在持续经营层面“活下来”，营环境得到稳定维护，在政府社会层面减少阻力，从业务角度看则是营商环境和伙伴关系稳定良好，在竞争合作方面增加推力，从员工角度来看就是员工不愁衣食住行，得以理状况良好，创造良性发展的基础，从业务角度看则是组织、干部和人才都能激发业务发展，创造良性发展的“树干”，从员工角度来看就是相较于国内能有更好的个人回报和更好的职业发展，让“树干”上长满个人价值对应中资企业出海的三个阶段，聚焦到人才管理上，可以将其分为三阶段，找到“懂出海”的中国人，让业务能够出海。第二阶段，业务已经出海，则需要与当地市场建立联系，这时派遣到当地的员工以“外国人”的身份去沟通和联系是比较难成功的，所以要开始启用懂市场的本地人，加速文化融合。第三阶段，业务已经遍布海外多个国家，这时的主要目标是获得可持续发展，所以便需要吸取属地化员工的专业在将出海阶段进一步聚焦到人才管理的基础上，还可以将关注重点和实践要点进行细分：第一阶段需关注人才管理的合规与人才获取，第二阶段则需要关注本地人才获取与人才管理的本土化，第三阶段是打造成熟的双通道人才管理机制（这里是指全球派遣人才和属地化人才的双通道面向全球派遣人才的培养对于全球派遣人才，需要结合其岗位任职所需要的履历经验为其制定发展路线比如向不同层级、不同岗位的员工提供的资源不会全部一样。的角度思考和决策，重视员工心中所想，出去”，派遣的人选可以通过内部竞聘的形式选出，员工可以自主报名，也不限于WWW.HRECCHINA.ORG工做“出去”的准备，从语言、文化、业务等方面的培训到员工家属的关怀，尽可能全也会根据实际情况设置相应的福利，提供相应的资源，免除员工的后顾之忧，让其能很于派遣人才而言，长期派遣甚至永久派遣是不现实的，终究是要回到国内继续发展，所以公司也会相应地设置一些保护政策，让员工能够放心出去面向属地化人才的培养与管理面对属地化人才，需要结合企业当前业务阶段与管理成熟度逐步深入，概括来讲即第一步，基于外部合规，明确人才管理的底线落地。比如在业务刚进入一个新国家时，应当在当地招聘一个HR来负责本地的人力资源管理，这样能很好地避免外派HR因为不清楚当地的合规制度而在管理中碰壁甚至违规的情况。同时，人力资源管理制度也不能直接照搬国内的，而是要结合当地的合规制度进行优化调整，生成一套既不脱离原有逻辑又贴合当地实际情况的制度，从而更好地管理属地化人才。第二步，基于业务需求，提供人才管理的基本保障。若是业务在出海地已经小有规模，那么公司对属地化人才的需求量会更大，并且需要重点保留这部分人才，降低流失率，保证业务在当地实现可持续发展，所以这时人才管理的重点就是基于业务需求提供基本保障。第三步，基于长期战略，推动人才管理的逐步完善。这时人员已经基本稳定，公司便会基于出海地业务的总容量和文化特性将全套人才管理体系逐步落地、完善。结语对于出海企业而言，人才更是持续发展的重要资源和支撑，而员工的多样性也为人才管理加大了难度。金风科技作为一家出海经验丰富的企业，从出海的发展阶段切入，将人才管理也分为了不同阶段，并且针对全球派遣人才和属地化人才的管理分别作了个性规划，但又不偏离整体的管理逻辑，意欲在宏观上采用统一的管理准则，达到最理想的人才管理状态。随着经验的不断累积，金风科技在出海人才管理上已经距离理想状态越来越近，未来也将继续朝着这一步目标不断优化和迭人物彼得·德鲁克曾说“管理就是激发人的潜能，以达成共同的目标。”在同事眼中，L谙管理之道的“连接者”与赋能者。她以包容之心营造开放沟通的氛围，成为员工和管理者之间的桥梁，以目标驱动的韧性在挑战中不断前行。凭借系统性的人力资源方法论和敏锐的业务视角，Lila不仅成为员Lila的故事，是一位乐观挑战者的成长史诗，正如她视为人生格言的谚语“工作像蚂蚁，生活像蝴蝶”WWW.HRECCHINA.ORG及从广告学专业转向人力资源的契机，大四时，通过导师的推荐，她通过多轮面实习，最初的角色是生产线上的英语和法语翻译。由于在实习期表现优异，在人力资源部缺少一名应届生岗位时她被推荐转这家历史悠久的法国企业以它的开放度允许一位刚刚进入职场的菜鸟在整个HR模块中做选择的胸怀，这为Lila打开视野。“薪酬福利、培训、招聘……我像一块海绵，在每个模块中汲取养分。”她尤其被培训模块吸引，HR最让人觉得有价值的地方即在于能够服务于员工，并给员工赋能，“在培训部门里，不仅能听到员工的心声，还能基于他们的职业发展，为他们提供资源，让他们看到自身潜能，因而我毅然决然地选择了培训模块。”这段旅程印证了“人生没有白走定了基石。偶然的起点，必然的成长。Lila的跨界经历展现了HR工作者对“人”的深刻2006年，Lila加入一家英国测试服务公司担任高级培训专员，迎来了职业生提供的薪酬福利和培训两个发展方向，她毅然选择了后者——这个决定不仅塑造了她的职业轨迹，更让她深刻领悟到职场领与之前的法国企业负责基础培训事务不同，这家企业赋予了Lila更大的发挥空间。在这里，她完成了从培训执行者到课程设计者的蜕变。她独立开发的《沟通信号》课程成为其职业发展的标志性成果——通过将外部理论转化为企业实际案例，帮助员工突破沟通瓶颈。一位资深员工的反馈让她至今难忘：“我终于明白客户不认可的原因了，原来沟通是需要换位思考。”这一刻，Lila真切感受到了培训带来的改变力量，这对她的整个职业生涯都起到了关键作用。这段经历重塑了Lila更是思维的转变乃至行为改变的有效工员工故事的服务部门，但这段经历让我看到，通过专业的培训干预，HR可以创造实实在在的业务价值。”这段宝贵的经历真正的HR应该是一个顾问、是一个业务的伙伴，需要从人的角度给到业务领导更多的数据，帮助他们去做出快速且准确的而是人——而HR的使命就是让这份资产2010年，Lila加入一家世界级的咨询公司，开启了从传统企业HR向战略咨询思维的转型之路。这家被誉为“企业界MBA大学”的咨询巨头，以其丰富的Xchange，简称KX）为员工提供了广阔的学习平台。在这里，Lila如饥似渴地汲取着咨询行业的精髓，实现了专业能力的作为大中华区学习与变革负责人，Lila面临的最大挑战是将全球项目成功本地化。面对理念与实际的差异，她共同参养来自全球顶尖院校的高潜人才，更巧妙地将企业文化融入课程设计。最令人动容用实际行动诠释了“共成长”的人才培养期参与了对职业导师制度的系统性改革，采取了“重新定义导师角色-优化绩效评估标准-赋能导师和员工”的方式，这一系列HR咨询式举措不仅解决了长期困扰公司的管理痛点，更展现了HR如何将先后服务于法国、美国和日本三家不同国在其中的一家美国老牌汽车零部件公从人才管理专家成长为全模块业务单元HR负责人。作为总部组织发展经理，她耗时6个月搭建了亚太区领导力模型，运用数据回归分析精准识别高潜人才，并前瞻性地匹配未来业务需求。随后，在其职业导师称其为“一个非常有韧性的专业HR”的鼓励下，她勇敢接受新挑战，担任业务单元HR负责人，实现了自身职业路径中的从COE专家到业务伙伴的HR全球日资公司的经历进一步拓宽了她的国际化视野。不同于传统日企，这家全球化的日本公司以独特开放包容的文化推行识别培养管理有全球化视角的人才。这赋予了Lila重新以全球化的视角，为后续真正的成长，始于舒适区的尽头，Lila的每一次跃迁，都是对HR角色边界的一次突破。从执行到战略，Lila用专业Lila于2023年加入维宁尔，迎接了她职业生涯中最具挑战性的角色。这家脱胎于奥托立夫电子事业部的公司，历经业务拆分（主动安全业务出售给麦格纳，竞争的双重考验，正亟需一位能够伴随新公司组织转型的人力资源伙伴。因而Lila开始了一段与一群优秀的维宁尔人的共创之路。重整拆分后的HR团队以一种新的HR新生态适应新的组织要求，挖掘HR体系再造：Lila带领团队重新梳理了现有的HR体系，根据新业务战略需求重新设计组织架构，建立了与业务发展相匹配的HR流程体系。新流程使员工处理事并在新的流程中挖掘出了富有潜力的HR新生代，赋能更多的角色能力要求，创造新定位为战略伙伴，建立数据驱动的决策支持模式。例如通过追踪分析各种成本数据，提议以帮助业务实现利润目标及提高员工满意度的各种HR项目。Lila在提及HR所谓的价值链时，她认为真正的挑战不是设计制度或者项目，而是改变业务领导对HR的认知，让他们愿意把最棘手的组织问题交给HR解决。这是一个长期的磨合及互相取得信任的过程，我们需要用专业和事实来说话，用数据证明，HR是略下经历了从职能制向区域制的转变。在新的组织架构下，如何转变员工认知、行为适配和文化落地成了当务之急。在全球框架下，Lila在亚太区通过不同层级员工的工作坊、头脑风暴、案例采集、员工认的核心理念浸润在员工的每天工作中，让一种行为的明灯。Lila提到她希望最终加入的员工提供文化范本。让每一位维宁尔的员工清楚工作的意义就是“Save全技术识别到潜在危险，在最后一关保护WWW.HRECCHINA.ORG与一群志同道合的维宁尔人用企业家的精神带着这份使命一同奋斗的这几年让Lila完成了心态上从忐忑到笃定的跨越、能力上从模块专家到全局经营者的升级、价值上从支持功能到增长杠杆的蜕变。她经历了从忐忑到兴奋到焦虑再到满足的心理历程，忐忑源于自身的责任心，兴奋源于挑战，焦虑源于持续优化和追求更好的在她的蓝图中，HR各模块如同精密运转的齿轮，共同推动组织发展。在人才的全生命周期中，招聘端要建立智能画像的人才雷达，发展端就要设计成长型职业通道，薪酬端配套实施动态激励矩阵，组织端打造自适应架构为成长后的员工提供新舞台。HR是环环相扣的生态系统，只经过二十年的职业历练，Lila对HR角色的认知经历了革命性的进化。早期她深信必须亲身参与销售才能真正理解业务，而今她已构建出更系统的业务洞察方为“组织健康诊断书”，通过环比分析发能快速定位问题根源，帮助HR制定针对会议，从中了解到外部市场挑战和公司内在维宁尔，Lila打造了一套带领HR团队创新赋能业务的实践方法论。要让团队实现能力升级——从“执行者”到“业务共创者”，从知识的角度来看，维宁尔通过行业内的互相学习，如智享会的会员服务，引入跨行业的最佳实践，适配内部验角度来看，团队只有通过实际的项目才能获得，例如新行为变革，通过工作坊使理念和行动落地，并汇集而成行之有效的Lila基于多年实践，重新定义了HR的当代价值，赋能者——从“员工服务”转向“激发潜能”，发挥人的最大价值、在管理层与员工间建立信任纽带，使公司HR的终极使命，是将人的潜能转化为组织的战略资产。这种将人的发展与商Lila职业生涯的辉煌成就，源自她独特的基因——韧性和成长性思维。这完美核心行为“表现出韧性成长的能力和获胜心态并专注于克服障碍。致力于在专业和这种理念也构成了她领导力的核心密码，让她保持着初学者心态，将每个挑战视为升级认知的机会，也让她在“知”与接纳新理念。她任职过的企业，多以开放和包容的文化为她提供了关键发展契机。容错机制既给予了员工信任，又为其提供了发展机会，允许员工在创新和尝试中犯错，并以鼓励的方式帮助员工成长。这种环境能激发员工的韧性和创造力，推动个人与组织共同进步。而企业的宽容度是培养成长性思维的土壤，它更倾向于关注员工的潜力而非单纯的经验匹配。“在我的职业生涯中，我服务的企业并未因我没有某种经验而限制我的发展，而是基于我的能力和成长型思维给予机会。这种文化鼓励员工突破舒适区，企业也愿意投入资源支持员工作为三个孩子的母亲，Lila将家庭视启示也会让人达到心流状态。闲暇时，她去山野追风……“摩梭族的谚语说‘工作像蚂蚁，生活像蝴蝶’——我认为HR既罗素说“伟大的事业根源于坚韧不拔地工作，以全副精神去从事，不避艰苦。”Lila二十年的职业旅程生动诠释了这一理念，她遇到困难永不言弃，甚至主动寻求挑战。正因为如此，她才能将HR的价值从传统的事务支持，升华为组织变革的催化剂，用专业与热情点燃了无数职场人的潜能。正如她所言：“当你能点燃他人的刘海燕和人力资源的相遇是一场美丽的意外，却也可以说是命中注定。她有些“叛逆”，喜欢探索未路相逢”的她带着好奇和热爱不断探索，披荆WWW.HRECCHINA.ORG听心声，离开既定轨道即将从学校毕业的刘海燕和大多数的学生一样，对择业感到困惑。如果要找和专业对口的，教育或者外贸在当时都是比比起按既定的轨道前行，有点“叛逆”的她更想看看自己的可能性和潜力在哪，前路未知，她选择听从内心的声音，尝试不同类型、不同领域的工作。其实，面对不断变化着的市场和外部环境，陷入迷惘和困惑对于刚刚踏上社会的学生来说再正常适合什么行业”这些问题，她选择用行动的环境中，在体验中发掘自己的可能。广告公司编辑、外贸公司翻译、学校老师，经历了几段不同的实习后，她发现了自己真正的兴趣点，“比起单纯地做语言相关的工作，我可能更享受在组织系统中去观察人，观察人的成长可能性，无论是个体的潜能还是组织的变革，本质上，它都是刚开始从事人力资源工作时，并不只有对新事物的新鲜感，更多的是挑战，那时，刘海燕面临大量的招聘工作，每天要研究上百份简历，对于一个初入行的新人来说无疑是困难的，但这反而激发了她的她说，“我看到的不仅仅是简历上所呈现的候选人的学历和职级，还有他们职业选择背后的一些生命轨迹”，透过简历，她看到了一个个生动的人。人力资源的本质是和人打交道，拥有并且保持同理心和敏感度是非常重要的，而刘海燕从进入这个行业开始，就已经具备了这样的品质。在工作中她越发感受到人力资源的魅力，能够助力人才发展，挖掘人的潜力，并且使之在组织、系统中发挥价值。早期的工作也改变了她的认知，人力资源工作需要在商业理性和人性温度之间保持一种精妙的理解何为文化2012年，刘海燕加入北京福田康明斯发动机有限公司，担任行政经理兼多元文化主席。在福田康明斯工作期间，令她感触最深的就是公司对文化建设的重视。在福田康明斯，文化是具象化的、可量化的。公司将战略解码制度嵌入到文化落地的过程中，把企业文化转化成实在的业务指标，指导员工的行为。举例来说，公司倡导上级领导尊重下属员工，鼓励他们自主表达、发表意见，并且鼓励员工通过项目或行动宣贯文化价值观。与此同时，重视弱势群体、少数群体，帮助少数群体实现职业发展……公司采取一系列文化落地措施，营造了包容温暖、相互尊重的职场环境。因此，公司女性管理者的员工敬业度非常高，而这正是“管理者中女性占比要达到一定比例”规定所起到正面影响的文化价值观不再是挂在墙上的装饰，也不是空洞的口号，而真正能够对员工的工作、企业的运营产生积极影响。这段工作经历重塑了她对人力资源的认知，让她切实地感受到文化建设对于组织效能的提升、员工敬业度的提升以及业务的推进都能够有所助益，是驱动组织效能的杠杆，她总结出了一条核心的方法论，即“当文化成为业务决策的底层逻辑时，才能够真正地凝聚多元化背景的团队，构建持续进进化，撬动组织要一位具有复合背景和跨文化管理经验的人力资源与行政部总监，刘海燕的个人履历与岗位需求高度契合，因此，她抓住机遇，加入合资公司。在一家中外合资企业中做人力资源工作无疑是非常挑战的，双方在文化价值观、业务战略等等各方面都存在差异。当时，刘海燕和她的团队面临中德的文化差异导致两方团队的用人标准存在分歧，德方强调技术传承，而中方则更看重市场的敏捷性。公司处于初建时期，各部门都需要人才，她所处的人力资源部本身也因为井喷式的人才需求承受着极大的压力，加上人力资源部自身也处在建设和能力提升期，多重挑战下应当如提供支持，同时从内部选拔一批优秀潜力人才进行培养。2.校企合作共建，与当地的职业技术学校建立校企合作，提前锁定招聘，明确用人部门领导在人才招聘中的主体责任。3.制度体系构建，在文化差异制度体系的构建过程中迎来转折，2018年，刘海燕受邀前往采埃孚德国总在交流过程中，她态度真诚，表现出充分双方就共同的目标，即实现合资公司的发展，达成共识。此后，在德方的理解和支持下，制度建设得以顺利推进下去，刘海燕带领团队建设了一套与合资公司发展状况相匹配的人力资源体系。在新体系的支在合资公司建设人力资源体系的过程中，刘海燕再次感受到人力资源的巨大潜能。人力资源不仅是业务的服务支持者，更能够成为组织战略的驱动者，是撬动企业发展的重要杠杆，她感慨道，“优秀的人力资源管理者应该是组织效能的建筑师……当人力资源和人才发展、业务战略真正形成共振时，组织会释放出指数级的和时代同频，从北汽重卡再2020年是刘海燕职业生涯转折的又一个关键点，这一年她加入北汽重型汽车有限公司，担任人力资源与行政部总监。北汽重卡和福田康明斯、采埃孚与福田合资公司都是北汽集团旗下的企业。为适应方进行商用车战略布局，北汽重卡作为整承载着集团的发展使命，有着广阔的发展前景。对于深耕行业多年的刘海燕来说，除了北汽重卡自身作为集团战略级项目的优势之外，她还看重公司对其自身职业发把北汽重卡高质量、低成本的产品推向全资源管理体系。无论是人才建设还是文化建设，北汽重卡的创新性和追求变革的特质深深地吸引了她，让她感到心潮澎湃，她希望能够在新的环境中重新开始，从北离开熟悉的环境和成熟的制度体系并不是一个简单的决定，但漫长的时间并没有改变这样一位“叛逆者”，她还是和刚毕业时一样，比起“大多数人会做的”和安稳的舒适区，她更愿意走向自己真正想要的：拥抱时代，拥抱变革，在变革中创蜕变，基于人性共鸣的组织2020年3月，刘海燕作为第一批团队成员进入北汽重卡常州基地，彼时公司处于初创期，从设施、设备，到业务，再到团队都需要打磨，一切都是从零开始，此外，她们也遇到一些来自外界的质疑，怀疑北汽重卡这样一个新企业、新品牌能否在红海市场中获得成功。内部的磨合压力以及外部不同的声音，这些都没有压垮这只新生的团队，支撑起团队的究竟是什价值观的核心是创新，而创新的前提务实是创新的方向，团结是创新的保障。在求真、务实和团结的基础上，创新才真正成为可能。对价值观的认同、信任以及付诸实践，让她和团队陪伴公司度过坎坷的初创期，这一过程中她也完成了心理上的蜕变，对人力资源在组织中的定位和作人力资源应当是业务的合伙人，是业务的“陪跑者”，必须与业务比肩，想业帮其解决人的问题。2023年，核心高管团队面临着磨合危机，刘海燕没有采用传统的拓展训练破冰思路，而是带领团队设计了生命盾牌工作坊，从个人的成长经历引入，要求所有参加工作坊的高管用四象限绘制最骄傲的成就、最隐秘的恐惧、最真实的价值观和最渴望的突破。在这样一场领导力觉醒之旅中，团队成员彼此增进了了解和信任，更深层次地达成了战略共识，促进了“冰山之下的团结”。这一场破冰行动也带给刘海燕很大的感触，“真正的组织进化，它永远属于人性的共鸣。”组织建设，归根结底还是落到一个个具体的人上，这也是人力资源能够发挥作用的地方，即找到并加固维系团队、组织的纽WWW.HRECCHINA.ORG领跑，为业务赋能对于这一问题，刘海燕给出的回答是“通过人力资本的价值链重构，使组织具备持到一线作战，但却可以通过组织建设发挥基于公司业务战略实际，构建并持续优化人才供应链，设计柔性的组织架构，通过文化和制度双螺旋建设，多维度地激发组人才供应链的打造涉及到人才的招聘、激励、培养全流程。人才招聘方面，注重人才画像的准确性，基于公司战略和从技能图谱、文化适配度、成长潜力三个维度绘制精准的人才画像；积极拓展招聘渠道，加强雇主品牌建设，采取动态招聘策略，社招、校招、定向挖猎多手抓，发展培养储备人才。人才激励方面，根据不大力提拔具有创新思维的青年干部，设置组织架构方面，结合研发团队的业务特点，设计“平台+模块”的管理模式。设置模块总经理，负责零部件的全生命周期管理，强化模块团队负责人对零部件降在文化建设上，刘海燕延续“让文化榜样”模型，①以“高质量、低成本”真略为指引，构建覆盖制造、研发、服务的建立以结果为导向的绩效评价制度和分配创新作为评价干部的重要评价维度。④领导带头践行文化，以身作则用行动诠释求真务实、团结创新的文化理念。⑤建立创新工作室引导鼓励员工创新，塑造创新人物榜样。五步走，用文化反哺组织能力提而应该体现在员工的日常工作中，写在公司的管理制度、人才激励制度里，可以是有突出创新表现的人物标杆，也可以是能够提升公司效益效率的新产品技术或新的管理方法，这些都可以成为创新文化落地员工评价体系和“高质量低成本”战略以及创新文化深度咬合，高管带头签订了创新目标责任书，创新人才培养、创新的管理制度建设、成果转化都已纳入部门总监的年度考核指标，管理干部的绩效中质量与成本的相关指标权重必须达到60%以上，创新能力也成为干部晋升的一项重要考察维度。为鼓励员工创新，公司开放了质量提升有帮助的各类创新项目都可以在线提报。提报后会进入评审环节，就项目成果和员工表现进行评审。通过为创新人物建立档案，设立创新工作室，树立人物过去几年来，刘海燕作为人力资源和行政部总监带领团队和业务共进，以文化牵引，为业务提供精准赋能，一系列组织、人才建设取得卓越成效，公司发展迈上新台阶。在商用车行业，北汽重卡建立了首个数字孪生智慧工厂，打造了中国制集成系统，首次在行业内达成产品全生命周期可追溯。北汽重卡制造的重型卡车可数字化革命，使得公司在保证产品质量的“既要了解业务，又要了解人”，这是刘海燕对人力资源的画像，了解业务意味着要了解战略，能够站在更高的、公司战略的视角思考和行动；了解人，她称之并为其制定合适的发展路径，帮助人才实现成长。换言之，要具有全局视角、敏锐理在企业运营的过程中具有至关重要的意义，把合适的人放在合适的岗位上，并且用科学合理的激励制度不断地激发他的潜能，为组织做出最大化的贡献的同时，员工自己也会产生获得感，使组织和个人达刘海燕也是用这样的标准要求自己的，工作中的她因讲求效率和执行力受领导认可，在同事眼中她坚守原则却又不失温度。工作之余，她会通过运动健身放松自己，她爱好广泛，喜欢尝试各式各样的运动，包括骑自行车、普拉提、慢跑、乒乓等等，通过运动放松身心后再以饱满的入之愈深，其进愈难，而其见愈奇。求奇，求新，追求变革是刘海燕身上无法佛是由探索的热情、坚实的专业能力以及离轨道”的她在人力资源行业越走越深，越走越远。虽路途漫漫，时有坎坷，怀揣研究WWW.HRECCHINA.ORGAI招聘更是已经成为老生常谈的话题：随着全球经济的智能化转型，企业面临着日益激烈的人才竞争，尤其是在外部环境不断变招聘不仅改变了传统的招聘模式，还在招聘的效率和精准度提升方面显示出巨大的潜力和价值，对未来招聘趋势产生潜在影响。随着技术的不断成熟和快速普及，2025年企业对AIinHR的认知有了一定提升（50普遍采取“降本增效”策略，AI的应用需要大量的成本投入，而实践会极大程度影响HR对此的认知，因此HR对AI的认知程度仍有很大提升空间。AI在不同时间点的内涵和外延各不相同，参调者对AI的理解也存在差异性。从应用程度角度看，企业正在不断深入AI在人综上所述，在这样的背景下，探讨AI在人力资源各模块中的应用情况，将有助于企业理解AI技术在人力资源实际工作中的应用对数字化的持续投入有所下降，因此2025年数据占比整体较2020年基本持平。尽管如此，人才招聘在占比上仍然占据主导地位面对当前供大于求的人力资源市场状况，以及随着技术的不断更新迭代，人才招聘在人力资源管理的各个模块中，仍然受到企业·从技术角度分析：招聘流程具有高度的系统性和规范性，AI技术可以通过自然语言处理（N·从人力资源组织架构变化角度分析：随着人力资源组织架构趋于扁平化，AI在招聘模块的应用可以进一步简化层级和冗余的·从招聘需求角度分析：在当今这个快速变化的时代，企业更需要引进优的挑战寻求解决方案，为企业规划并实现招聘流程的优化提供一定指本小节，我们将聚焦于AIinRecruiting，探讨其场景化应用所处阶段以及需要克服的※应用阶段♦♦随着技术的不断成熟，AIinRecruiting的场景化规划和应用程度有所进步，但横向比对下实际应用的进展略有滞后。开始尝试AI技术在招聘中的场景化应用，甚至16.92%的企业已经实到46.15%。这表明，越来越多的企业已经认识到AI在招聘场景应用的价值，并开始付诸行动，但在实际应用实现AIinRecruiting场景化落地实施以及已经实现AIinRecruiting场景化实现的企业面临的不同挑战点。WWW.HRECCHINA.ORG※挑战分析♦♦对于正处于规划阶段的企业而言，员工的认知和准备相对充足，且数据安全性已经得到广泛认可，但系统整合、成本✓整体来看，除了平台整合的难点外，各挑战点数据占比均有所下降，表明随着技术的进步，企业所担忧的问题已经得到了不同程度的解决。✓企业内部基础建设不足，而外部产品成熟度有待提升：企业在实施AI赋能招聘前，需要先建立数据基础，以便人员资源（34.29%）的限制恰恰是AI陷入“数据基础薄弱→模型效果受限→业务价值存疑→投入意愿降低”循环。✓供应商产品选择和信息安全问题：随着AI于供应商产品的参差不齐（46.67%信息安全仍然是企业的重点考量因素。////♦♦综合两年数据的样本量和占比情况，AIinRecruiting在应用的广度和深度整体上有所拓展和深入。·招聘机器人（2025年数据：49.23%，2020年数据：77.27%）作为解答候选人疑问的重要工具，仍然是核心应用场景；下文我们将对各环节的具体场景应用情况展开深入调研，尽可能更丰富地展现AI的赋能场景，为企业进一步规划或开展AIinWWW.HRECCHINA.ORG✓从2025年数据本身分析：随着多模态技术的进步，生成式AI在招聘领域的应用日益多样化，不仅涵盖基础的✓2025年与2023年数据对比分析：综合数据占比和参调绝对值可以看出，随着HR的尝试和深入应用，基础的文本生成如职位描述撰写（2025年数据：65.71%，2023年数据：53.33%）仍然是主才信息搜集对精准度和个性化要求更高，且企业出于数据隐私和合规性的考量，导致规划和应用之间存在滞后性；招聘数据统计的数据收集和技术实现存在一定复杂性，企业实现数据和技术的整合还需要更多的积累和投入。·对于有一定应用或研发基础的企业，可以通过生成式AI与内部招聘系统的整合，实现面试报告生成、招聘数据生成分析等功♦♦企业利用问答机器人优化招聘流程以提高招聘效率和候选人满意度，特别是在信息提供和流程协调方面。同时，企业在规划和实践中更倾向于优先考虑招聘效率的提升，而对候选人体验的关注度·“回答候选人关于企业、职位等方面的询问”以近7成的占比成为问答机器人最常见的应用场景；·企业在招聘中越来越追求招聘流程的优化和效率的提升。因此AABBCCEEFFGG能够精确地理解候选人意图，进行针对性解答识别并回应候选人的情绪变化，提供更加人性化的服务体验能够与候选人进行多轮对话，实现深度沟通，真正理解并解答候选人疑问能够收集并处理候选人的反馈意见，能够收集并分析候选人互动数据，自动生成招聘效果报告，帮助招聘团队更好地了解招聘活动的效招聘机器人（Chatbot）在招聘提效和流程优化方面发挥的作·候选人可能对AI基于问题的理解所生成的回复产生疑虑，导致用户体验存在挑战。WWW.HRECCHINA.ORG♦♦企业对AI外呼的沟通效率和对候选人体验的影响存疑，同时考虑到成本效益与技术挑战，整体应用态度较为谨慎。✓仅不到3成的企业采用AI外呼机器人，询问候选人的职业意向等基础信息，甚至通过人工语音录入和与生成式AI结合来提升候选人体验以及沟通的深度和质量。通率低下（33.33%）和招聘体量较小导致性价比不高（46.67%）是企业对应用效果不满意或导致企业仍处在观望状态的原因。·明晰AI外呼机器人在与候选人沟通的温度、粘性和互动性等方面的局限，明确企业是以提升招聘效率为核心，还是以提升候·在功能上，明确AI外呼机器人仅作为确认候选人初步·在应用的有效性上，企业需要在前期进行人群精准定位，把握外呼时间点，避免无差别外呼降低触达率的同时，对自身企业形象造成影响。♦♦总体来看，企业在实施AI简历筛选时，更倾向于能够快速带来效率提升和成本节约的应用。✓为提升简历筛选的效率并实现筛选的客观性，企业倾向于通过AI的文本识别、语义理解对候选人进行初步评估预测。然而，由于规划中的企业处于起步阶段，AI文本识别存在一定技术难度和局限性（有意向实现：9.10%✓相比之下，学历验证（25.00%）和职业发展评估（32.14%）需要更复杂的技术实现和数据处理，且并非简历筛选的核心场景，因此应用占比较低。✓近4成企业已经意识到AI在简历筛选与42.86%的企业也对此表示关注，正在评估AI误伤的✓数据表明，企业对于AI技术在招聘中的应用持审慎态度，对AI的筛选结果仍然会由人工进行二次审核校验。而通过构建统一的人才筛选标准或放宽筛选标准等技术手段降低误伤率的占比较低，表明AI技术在简历筛选和解析方面的成熟度还有待提升。♦♦在AI赋能人岗匹配方面，企业端的人才标签和简历匹配度打分（69.57%）和候选人端的职位推荐（65.22%）体现了·从企业端视角分析，超过半数的企业通过AI对候选人简历进行语义识别并形成人才标签（69.57%通过简·从候选人端视角分析，65.22%的企业将人岗匹配与候选人体验进行综合考虑，根据岗位要求结合候选人的意愿度和职业选择进行个性化职位推荐，利用AI技术实现更精准的人岗匹AABBCCWWW.HRECCHINA.ORG♦♦尽管AI技术能够赋能人才库管理，但企业可能出于技术成熟度、成本效益等的衡量，实际应用率不高（26.09%且✓在已经通过AI进行人才库管理的企业中，应用场景主要集中在通过智能标签实现人岗匹配和候选人保温方面。♦企业利用AI面试/测评工具，结合岗位模型，评估候选人的专业技能和语言能力，且企业的规划与实践具有较高的一选人专业技能和岗位匹配度的考察。60.00%）方面的考察在规划和实际应用的一致程度较高，且易于实现。ABCEFGABCEFG%利用眼动追踪技术监控候选人在面试过程中的视线移动，如果发现视线频繁偏离屏幕或在特定位置停留过久，系统将自动标记为异常行为通过语音特征分析，检测候选人的语速、音调和停顿，判断其是否在阅读预先准备的答案单一文本作答候选人可准备度较高，采用多种形式的面试题目，例如为避免候选人提前准备答案，企业针对不同岗位自行设计面试题目♦♦企业对于AI面试中的作弊问题的已经有一定程度的关注（70.59%并已开始通过面部识别（85.71%）等技术手段✓针对已经实施相关措施的企业，多数企业通过面部识别技术进行规避，并采取语音特征分析（50.00%）作为辅助手段，识别潜在的作弊行为。此外，部分企业从面试内容的个性化方面入手，采用多种形式的面试题目或自行设计面试题目规避候选人提前准备试题答案的情况。人才筛选的唯一标准，企业可以从后续的面试中识别候选人的真实水平，因此对◈AI赋能招聘数据统计♦♦考虑到技术的有限以及招聘数据积累量较小，企业在AI赋能招聘数据统计方面应用较为局限，主要体现在漏斗转化率和招聘周期（55.56%）进行分析，体现出企✓招聘成本（27.78%）和员工工作表现分析（22.22%）等指标与招聘结果的直接关联性较弱，并且企业在数据收集和分析上存在难度，因此整体的AI✓将已投入实践和规划中的企业进行交叉比对发现，AI在招聘数据分析领域整体实现度良好。尤其在招聘渠道和招聘周期分析方面，在可行性上为规划中的企业给予一定鼓励。·数据体量有限：当前招聘过程中产生的数据分析体量相对较小，不足以支撑AI模型训练和优化，AI的应用价值难以得到充分体现。·BI分析满足需求：BI分析工具已经能够满足企业当前的招聘数据分析需求，Recruiter能够快速获取关键数据信息，无需依赖·数据分析的严谨性：招聘数据分析要求准确性和严谨性，而AI在数据分析领域的应用成熟度仍有待提高，企业在选择是否采WWW.HRECCHINA.ORG◈AI赋能候选人关系保温与维护♦♦企业通过AI加强与候选人的互动，提升候选人体验和满意度，同时利用chatbot辅助解答✓针对未接收企业offer的人才库中候选人或正在招聘流程中的候选人，企业重视维护与候选人的关系（85.71%）以及确保招聘流程进展顺利（71.43%提升候选人体验和满意度，增强候选人与企业之间的粘性。✓而对于已经接收企业offer的待入职候选人，企业选择利用chatbot为候选人解答繁琐入职流程的相关问题（28.57%在一定程度上保证候选人的入职✓将已投入实践和规划中的企业进行交叉比对发现，规划中的企业对于AI赋能候选人关系保温和管理的认知存在局限，但候选人定期互动的可实现度较高。针对不同人群，企业对候选人关系的保温与维护有所侧重。综合定量和定性研究可以发现，候选人关系保温与维护作为招聘流程在功能性应用方面，企业可以结合自身需求，从面试评价、面试报告生成等方面进行有针对以提升企业招聘效率、优化招聘流程为出发点，利用Chatbot为候选人提供7×24h的及时在实现企业招聘效益的前提下，企业可以考虑通过Chatbot提升候选人应聘体验，例如帮助综合考量AI外呼机器人的技术成熟度、成本投入以及应用成效，明确其在招聘温度、粘性方●接通率和转化率：在外呼时间和对象上进行合理分配，提高触达率。例如，销售人员在工WWW.HRECCHINA.ORG通过AI文本识别和语义理解，对候选人简历进行解析和评估，并通过智能标签或简历打分，●设置人工校验组，对机器筛选结果机型定期抽查，总结问题并及时对模型进行优化调整。企业从提升招聘准确性视角出发，针对不同岗位要求，对候选人简历进行匹配度分析，实现从候选人端视角出发，结合候选人的兴趣和意愿度进行职位推荐，实现人岗匹配的同时，提将AI人岗匹配与企业的人才库进行整合，实现人才库中简历的激活和流转，实现企业人才资根据不同岗位特性，预设岗位能力模型，有针对性地考察候选人能力根据不同岗位特性，预设岗位能力模型，有针对性地考察候选人能力与技能，并生成面试评●●增加人工检查环节，识别候选人作弊行为。●已接受offer的候选人为：以候选人保温为主，●人才库中候选人：以关系维护为主，通过AI为候选人定期推送企业相关信息WWW.HRECCHINA.ORG全国律师协会劳动法专业委上海市律师协会劳动法专业业，于2000年开始从事劳动法领域的研究。其目前主要业务涉及企业劳动争议案件处理、集体协商、企业规章制度完善、企业人力资源合规管理审计、企业并购中裁员等。夏利群律师精通国内部人事方面的管理特别是在实务上有着极其丰富的经验,曾多次受邀在上海、北京、深圳、广州、大连、青岛、杭州、苏州等地讲授劳动法培训课程并以亲身经历师曾获得普陀区司法局先进个人、普陀区青年岗位能手以及浦东新区十大杰出青年根据《最高人民法院关于审理劳动争对于该文件的发布以及生效也代表后续在劳动关系的处理过程中就目前存在的争议仍需经过后续的实践操作过程中进行进一步说明和研判。但其中在第十八条中提及“用人单位违法解除、终止可以继续履行的劳动合同，劳动者请求用人单位支付违法解除、终止决定作出后至劳动合同继续履行前一日工资的，用人单位应当按照劳动者提供正常劳动时的工资标准向劳动者支付上述期间的工资”规定与目前北京地区原则上保持一致，但与上海地区的现有规定存在明显区别。对比《上海市企业工资支付办法》第二十三条“企业解除劳动者的劳动合同，引起劳动争议，劳动人事争议仲裁部门或人民法院裁决撤消企业原决定，并且双方恢复劳动关系的，企业应当支付劳动者在调解、仲裁、诉讼期间的工资。其标准为企业解除劳动合同前12个月劳动者本人的月平均工资乘以停发月数。双方都有责任的，根据责任大小各自承担相应的解或提起仲裁之日起算恢复期间的工资。同时，结合《劳动争议仲裁调解法》第督促劳动者在一年内及时维护自身的权过诉讼渠道主张继续履行劳动合同的权考虑到上述内容可能对于整体的理解较为抽象，无法直接理解作为用人单位在《解释二》环境下所产生的额外经济成本。具体可参考举例如下：尹某于2019司因尹某严重违反相关制度决定于2023年2月单方解除劳动合同。而后，尹某于解除并主张继续履行劳动合同。对此，按照北京地区《北京市高级人民法院、北京市劳动争议仲裁委员会关于劳动争议案件法律适用问题研讨会会议纪要》（现已失劳动者解除劳动合同的处理决定被劳动仲裁委或人民法院依法撤销后，劳动者主张用人单位给付上述处理决定作出后至仲裁或诉讼期间的工资，应按以下原则把握：（1）用人单位作出的处理决定仅因程序方面存在瑕疵而被依法撤销的，用人单位应按最低工资标准向劳动者支付上述期间的工资2）用人单位作出的处理决定因在实体方面存在问题而被依法撤销的，用人单位应按劳动者正常劳动时的工资标准向劳动者支付上述期间的工资。该规定仅就程序性违法解除与实体性违法解除进行区分以便于对工资计算标准进行适当分层，但对于整体的起算时间点仍以解除日作出作为恢复劳动关系的起始点，即该案若最终认定构成违法解除的，无论属于程序性违法解除，还是实体性违法解除，该公司恢复的起算时间仍以解除日开始起算。然而，若该案件在上海地区发生且同样被认定构成违法解除并恢复劳动关系的，对于恢复期间的起算时间则从2023年12月进行起算，由此可以看出两者相综上，鉴于劳动者本身具有一年的诉讼时效，不排除劳动者基于恢复劳动关系的主张通过最有利自身的方式通过诉讼技巧予以安排以达自身利益最大化的目的，但该操作具有对用人单位明显不利的基础和方式，况且用人单位在解除劳动关系时原本就受制于多种因素和举证责任的影响，也导致整个劳资关系将面临更为紧张WWW.HRECCHINA.ORG案件回顾司处工作，岗位为营销，双方签有期限为Z公司每月15日左右通过银行转账向郭某发放上个自然月工资。Z公司对郭某实方工作岗位调动事宜，经甲乙双方平等、友好协商，双方自愿达成以下协议：一、立劳动关系。现由于乙方身体情况（孕期）等情况，经协商一致，对乙方工作岗位进行调整。二、乙方同意甲方作出的关于调动乙方工作岗位的决定，即自2024年5月10日起由原岗营销调至前台岗位……”。1、我公司和郭女士的合同到期时间是再设置这个营销岗位，所以公司决定不再和郭女士续签合同。2、关于郭女士回复意见里面提到的孕期调岗的事情，我公司的书面汇报，按照劳动合同第四十条‘在本合同解除、即将期满前，乙方出现法定可顺延事由或存在法律受保护情形而不能被解除，应以书面形式通知甲方，并同时向甲方提交指定的有效证明材料，否则视为乙方放弃其在此受特殊保护的权利。在法定顺延期间，乙方应在甲方要求的期限证明材料，否则视为劳动合同自动延续的相关情形已消失，本劳动合同即行解除或日）我司未收到有关郭某已经结婚的证明文件，也没收到郭女士的有关怀孕的有效证明文件，故此，我司认为其提出的怀孕事情不真实，无法采信。3、关于调岗事情，是公司依据郭女士口头述说怀孕事情后的预先考虑，但是公司行政人员屡次催促其提供怀孕证明，郭女士均无视公司要也