补充资料战略工具

1战略引程（补充材料）

——战略工具【战略引

2021ZOOM

本资料使用指南2使用指南本手册工具根据战略管理流程（战略洞察、战略形成、战略分解、战略执行、监控与评估）而制订其中包括战略洞察20种、战略形成28种、战略分解1种、战略评估1种，共50余种战略工具通常要使用的战略工具主要集中在市场洞察（“五看”）、创新聚焦（业务组合）等方面，可根据需要（不同情景、不同条件）选用不用的工具，尽量避免重复本手册工具为咨询常用工具，每种工具均来自真实的管理咨询项目。如有疑问随时联系[战略过程]战略洞察→制定→解码→执行、监控与评估3战略管理不是战略规划，本质是管理；从管理角度看战略管理和生产管理、财务管理应当进入企业日常活动战略洞察（环境与价值分析）看环境战略形成(目标、策略与控制点)战略分解（年度经营计划与预算）战略执行、监控与评估看客户看伙伴看对手看自己战略机会窗(windowsofopportunity)长期规划：战略定位/财务预测/业务组合/能力建设业务设计：客户选择/价值主张/活动范围/盈利模式年度经营计划与预算：体系目标/行动策略/行动计划财务指标/组织KPI/预算体系创新聚焦业务设计市场洞察战略意图战略控制点风险管理BP战略执行/监控/评估……定目标定策略定控制点SP根据战略管理过程，战略工具主要包括如下——4战略工具一览（对应BLM+BEM+DSTE）看环境、客户、伙伴看自己看对手/标杆战略目标工具创新聚焦（公司战略）PEST分析及其变形外部因素评价矩阵行业生命周期战略集团五力模型关键成功因素价值曲线SCP分析因素评价矩阵企业资源/能力分析SWOT分析竞争态势矩阵标杆研究BSC/战略地图IO/RBVGE/某著名企业矩阵内外部评价矩阵公司重组六边形母合优势/核心业务战略时钟模型三层面战略QSPM/GSM业务设计（业务战略）国际化/合作战略战略分解战略评价职能战略三大一般战略竞争战略决策四维表GE矩阵某著名企业矩阵新业务进入矩阵安索夫矩阵及其改进钻石模型价值栈分析BEM解码BSC解码价值链解码战略评价矩阵价值链分析5战略洞察工具（“五看”）及应用展示Ⅰ.战略洞察（看环境、客户、伙伴）6*灰色表示本材料暂未收录工具序号工具名称工具发明人所在机构工具1PEST分析及其变形--工具2外部因素评价矩阵--工具3环境不确定性分析矩阵邓肯美国学者工具4情景分析皮埃尔·沃克壳牌工具5行业生命周期Gort/Klepper-工具6行业集中度--工具7三四规则某著名企业咨询公司某著名企业咨询公司工具8战略集团波特哈佛大学工具9五力模型波特哈佛大学工具10市场细分分析波特哈佛大学工具11利润池奥里特·加什迪某著名企业咨询工具12关键成功因素--工具13价值曲线W.钱.金/勒妮·莫博涅INSEAD工具14SCP分析乔·某著名企业哈佛大学工具15VDBD分析--随着政策的支持、汽车保有量的增长、社会对高级技师的重视以及技术的革新，汽车维修迎来发展机遇7PEST变形PESTLIEDPR包括：政治、经济、社会、技术、法律、国际化、环境、人口、偿债能力、对华关系行业生命周期战略集团五力模型关键成功因素PEST外部评价矩阵价值曲线SCP分析服务规划常规修理专项修理配件采购汽车维修售后服务汽车保养行业价值链政策环境经济环境

社会环境技术环境汽车型号的不断增多，零配件复杂程度的不断提高、集成程度的不断提高，对维修企业的专业化程度要求不断提高国家和地方政府陆续出台了相关法规，逐步规范了机动车维修经营活动汽车保有量的增加使维修量增幅明显，汽车维修行业需求量不断增长目前我国技术工人人才结构不合理，汽车维修行业亟须高端人才为节约能源，政府鼓励使用清洁能源交通工具；随着新型能源公共交通车辆应用，维修技术要求不断提高外部因素评价矩阵（EFE矩阵）是综合评价外部环境机会和威胁的战略工具，其步骤如下：81、列出外部环境分析过程中，足以影响企业战略发展的外部因素，一般包括我们所面对的机会和威胁。

2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小。

3、按企业面临这些因素的现状进行打分评价，范围为1~4分，4分意味着我们面临这重大机会，1分则意味着我们在这种现状面前很糟糕，甚至改进的程度也不乐观。4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。

5、将所有因素的加权分数相加，得到总加权分数。总加权分数意味着外部环境对我们的经营的综合影响，如果高于平均分2.5分，说明外部环境对于我们来说，机会大于威胁，相反，则说明我们处于一种较为恶劣的经营环境当中。关键外部因素权重评分加权分数机会威胁1、2、1、2、总计1.00注：评分值涵义：4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差行业生命周期战略集团五力模型关键成功因素PEST外部评价矩阵价值曲线SCP分析当细分行业已度过高速发展阶段，从中长期来看存在明显的“天花板”之时，企业需要寻找新的增长点9利润培育期成长期成熟期衰退期时间金融服务外包小额贷款第三方支付担保私人银行VC/PE产业园孵化行业生命周期战略集团五力模型关键成功因素PEST外部评价矩阵价值曲线SCP分析这是某金融企业的案例战略集团是分析谁是最直接的竞争对手？在每个战略集团，竞争最有可能在什么基础上展开？10高端低端区域全国国际传音苹果某著名企业Vivo某著名企业OPPO一加某著名企业在分析竞争时，行业的概念过于宽泛。在一个指定的行业中有很多不同利益的公司，这些公司在不同的层面上竞争例如，福特汽车（上市公司）和摩根汽车（英国手工定制汽车厂商）不在一个层面上竞争一个战略集团的战略特点与同一行业内其他战略集团的特点有所不同，区别不同战略集团的战略特点包括：规模、产品种类、地理覆盖范围、质量或者服务水平、营销费用行业生命周期战略集团五力模型关键成功因素PEST外部评价矩阵价值曲线SCP分析通过五力模型分析，可以发现行业最大的环境威胁来自什么“力量”11新进入者的威胁供应商议价能力客户的议价能力替代品或服务威胁行业现有竞争状况较高的进入壁垒供应商议价能力弱消费者对价格较为敏感未出现完全的替代品一方面，这是一个成长较高的行业另一方面，区域内的竞争非常激烈行业竞争非常激烈行业生命周期战略集团五力模型关键成功因素PEST外部评价矩阵价值曲线SCP分析找出一个行业的关键成功要素（如资质、人才、业绩与品牌）对于业务设计至关重要12工程咨询涉及行业众多,资质申请须满足注册资本、从业资格人员数量、项目历史业绩及营业收入规模等要求；资质门槛限定了工程咨询公司的业务范围和承接规模,升级也需要时间周期,因此资质决定了其目标市场和客户基础,从而决定了咨询公司的核心竞争力资质人才品牌业绩在工程咨询行业四个关键成功要素（资质、人才、业绩与渠道）中，人才处于核心地位工程咨询行业具有智力密集型特点,专业技术人才数量是影响市场竞争能力的主要因素之一；是否符合国家《勘察设计注册工程师管理规定》等法律法规的规定,具备相应的从业资格,是工程咨询公司成功参与行业竞争的的核心因素以往项目业绩情况是客户考察企业项目成功实施能力的重要因素。具备较长时间的行业从业经验是项目的重要保障；一定数量的工程项目历史业绩也是获取高等级资质业务基础机电、结构等专项咨询属于高端客户的个性化需求，受国际大品牌公司竞相进入国内市场影响，竞争趋于激烈，客户越来越注重咨询机构的品牌与市场知名度行业生命周期战略集团五力模型关键成功因素PEST外部评价矩阵价值曲线SCP分析这是某工程企业的案例与“关键成功因素”相关联的一个概念是“价值曲线”，从某种意义上说，价值曲线是行业成功关键因素的对立面13行业生命周期战略集团五力模型关键成功因素PEST外部评价矩阵价值曲线SCP分析关键成功因素价值曲线高低平均酿酒技术采购能力生产能力产品成本产品质量产品包装物流配送分销渠道售后服务品牌价值酿酒技术120采购能力生产能力产品成本产品质量产品包装物流配送分销渠道售后服务品牌价值SCP分析是从市场结构、市场行为和市场绩效三个角度来研究一个行业14Structure（结构）Conduct（行为）Performance（绩效）产业链需求分析供给分析行业成长性如何行业所处的周期位置是否存在替换产品生产商的集中度如何技术机会、进入/退出障碍供应曲线的形状的判断与绘制技术/研发市场容量新产品/技术的研发情况替代性分析产学研价值分析市场容量变化情况生产商扩张/收缩进入/退出情况经营利润的变化趋势产品成本的变化趋势市场份额的变化趋势行业生命周期战略集团五力模型关键成功因素PEST外部评价矩阵价值曲线SCP分析Ⅱ.战略洞察（看自己）15工具序号工具名称工具发明人所在机构工具16因素评价矩阵工具17企业资源/能力分析工具18雷达图工具19SWOT分析工具20利益相关者分析*灰色表示本材料暂未收录（因素评价矩阵）IFE矩阵是综合评价环境优势和劣势的战略工具，其步骤如下：16SWOT分析评价矩阵企业资源/能力分析1、列出环境分析过程中，企业具有的优势和劣势。

2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对形成我们竞争优势的相对大小。

3、对这些因素进行打分，范围为1~4分，4分意味着与竞争对手相比我们具有很明显的优势，1分则意味着与竞争对手相比我们具有很明显的劣势。

4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。

5、将所有因素的加权分数相加，得到总加权分数。总加权分数意味着企业资源和能力的综合水平，如果高于平均分2.5分，说明我们资源与能力处于较高水平，相反，则说明我们处于较低的水平。关键因素权重评分加权分数优势劣势1、2、1、2、总计1.00注：评分值涵义：1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势企业资源是企业在生产经营过程中所投入的各种要素，可以分为有形资源、无形资源及人力资源等三大类17资源分类有形资源实物资源财务资源组织资源无形资源技术资源品牌资源文化资源人力资源干部资源职工资源边缘资源企业边界之内企业边界之外…SWOT分析评价矩阵企业资源/能力分析企业能力是指企业资源转换的能力（即对资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能），可以分为管理能力、业务能力以及动态能力等三方面18能力分类管理能力战略管理能力组织管理能力人力资源能力财务管理能力信息管理能力等业务能力研发设计能力供应链管理能力生产运营能力等动态能力SWOT分析评价矩阵企业资源/能力分析通过用VRIO判别矩阵对资源与能力的价值性（V）、稀缺性（R）、难以模仿性（I）、组织性（O）进行评估，可以识别出企业的核心资源与能力（核心竞争力）19价值性稀缺性难以模仿性组织性竞争意义否--否竞争劣势是否-竞争均势是是否暂时竞争优势是是是是持续竞争优势价值性：资源和能力是否可以增加价值?稀缺性：有价值的资源和能力是否稀缺？难以模仿性：有价值并且稀缺的资源和能力是否容人模仿？组织性：企业是否组织起来利用有价值、稀缺、模仿昂贵的资源？#VRIO的具体含义#核心竞争力的本质：企业所特有的、竞争对手难以模仿的技术或能力核心竞争力的特征：难以被竞争对手模范能为客户创造价值（客户认为的价值）可向其他业务发展（这是本质的属性）核心竞争模型定位能力能力核心竞争力业务业务业务业务业务业务成为优势来源的能力例：本田的引擎技术

夏普的液晶技术

联邦快递的货物追踪能力除草机/除雪机条形码PDF/平板电视SWOT分析评价矩阵企业资源/能力分析Swot是思考工具20SWOT分析评价矩阵企业资源/能力分析优势（S）劣势（W）1、IT背景较强，技术力量突出2、核心管理团队行业经验丰富3、具有较强的品牌优势4、市场营销能力较强5、创新服务体系获得客户认可6、与外部智库形成较为紧密的合作关系1、团队建设、人才储备跟不上公司业务开拓速度2、组织对战略的承接不够3、处于西部地区，对外扩较弱4、标准化程度低，开发成本较高5、管理规范化水平有待提高6、融资能力不足外部机会（O）SO组合WO组合1、国家政策鼓励和支持2、国民经济发展和消费结构升级，人们对商品质量问题更加关注3、物联网、区块链、人工智能技术促进行业发展4、食品流通追溯体系建设试点市场扩大，市场规模增加5、市场结构处于垄断竞争状态，存在结构性机会6、食品追溯生态系统不断成熟，商业模式创新空间大1、开拓新的消费市场，同时兼顾传统优势市场（O1，O2，O4，S1,S2,S3,S4）2、加强销售和服务队伍建设，满足新市场需求（O1，O2，O4，S4,S6）3、加强信息化建设，降低交（O3，S2,S5）4、发挥公司资源优势，增强技术研发和生产能力（06,S1,S2）5、强化品牌影响力（O5,S3）1、借助新兴技术，提升公司标准化程度（O3，W4）2、健全组织建设,提高员工的工作满意度（O5,O6,W2）3、避开与全国性领先企业的正面竞争，深挖利基市场（O4,W3）4、引入外部投资人，提高资本充足率（O5,O6,W6）5、借助鼓励政策行业契机，不断提升管理水平（O1,O2,W5）外部威胁（T）ST组合WT组合1、监管制度持续加强，企业合规成本增加2、缺乏统一的平台和标准3、区域市场容量有限，存在增长天花板4、行业管理存在很多漏洞和盲点5、市场集中较低，竞争加剧6、关键人才存在流失的风险1、加强（外部顾问）咨询公司合作（T3，S6）2、精选优质客户服务（T3，S2,S4）3、加强品牌建设,保持领先服务优势（T4,T5,S4）4、加强产品研发力度，持续降低成本（T1,S1,S2）5、创新商业模式，强化核心竞争力（T3,T5,S5）1、梳理业务流程，防止现金流枯竭（T1,W5）2、提升大数据获取、清洗和分析能力，应对外部威胁（T2,W5）3、加强改革，改善股权激励，优化组织结构（T6,W2）4、保留关键人才，加强人才吸引力（T5,W1）5、增强企业综合实力,提升话语权(T5,W1,W3)Ⅲ.战略洞察（对手/标杆）21工具序号工具名称工具发明人所在机构工具21竞争态势矩阵工具22标杆研究*灰色表示本材料暂未收录由施乐创立的标杆管理（Benchmarking）与流程再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法22标杆管理四大要素现在1.立标2.对标3.达标

4.创标目标立标：选择行业内外最佳的实践方法，以此作为基准和学习对象；对标：对照标杆，发现自身短板和寻找差距，分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径；达标：改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效；创标：超越最初选定的标杆对象，形成更先进的实践方法，成为行业标杆23战略目标工具及应用展示战略目标24工具序号工具名称工具发明人所在机构工具23创造共享价值波特/卡莱默哈佛大学工具24经济附加值思腾思特咨询公司思腾思特咨询公司工具25平衡计分卡/战略地图卡普兰/诺顿哈佛大学/诺顿研究所*灰色表示本材料暂未收录XXXX战略地图（2015-2017年）25运营层面财务层面客户层面提高公司绩效提高收费额增长战略利润战略学习与成长人力资本信息资本提升项目管理能力组织资本提升中层干部管理能力提高合同额优化组织结构建立知识管理平台加强市场开拓密切客户关系规范技术管理完善制度建设完善绩效薪酬管理制度加强项目管理建立任职资格体系加强企业文化建设拓宽市场营销渠道加强战略合作关系强化项目计划管控严格项目质量管理项目管理人才引进/培养提升客户开发能力2015年重点工作2016年重点工作2017年重点工作提高利润率合理控制成本增加高附加值产品比例提升项目品质和服务组建专业营销团队建立市场营销管理体系加大市场推广力度规范客户信息管理提升客户服务满意度加强重要客户关系维护注重技术提炼与总结完善技术标准建设促进技术共享与应用完善营销、项目管理制度流程建立跨部门业务协作机制与流程26战略形成工具应用展示业务组合+业务设计Ⅰ.业务组合战略工具27工具序号工具名称工具发明人所在机构工具26产业组织理论波特哈佛大学工具27资源基础理论巴尼-工具28GE/某著名企业矩阵通用、某著名企业/某著名企业通用、某著名企业、某著名企业工具29内外部评价矩阵工具30安索夫矩阵安索夫-工具31战略环境矩阵理特咨询公司理特咨询公司工具32公司重组六边形某著名企业公司某著名企业公司工具33母合优势理论古尔德/坎贝尔/亚历山大亚战略管理中心工具34动态能力理论蒂斯/皮萨诺/肖恩-工具35利用核心业务创造利润祖克某著名企业咨询工具36战略时钟模型克利夫·鲍曼-工具37竞争战略三角模型阿莫尔多C·哈克斯-工具38三层面战略莫海德·巴亥某著名企业公司工具39定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)--工具40大战略矩阵（GSM）--*灰色表示本材料暂未收录行业组织模型(I/O理论)28研究外部环境，尤其是行业环境规模经济进入障碍多元化产品差异化市场集中度选定一个有吸引力的行业该行业具有获得超额利润的潜力行业结构特点预示着超额利润找出此行业赚取超额利润所需的战略战略设计：在某一特定行业里，选择可以赚取超额利润的战略培养或获取（购买）到实施战略所需资产或技能资产或技能：实施战略所必需的能力利用公司的优势（购买的资产或技能）实施战略略战略实施：选择战略行动以有效实施所选择的战略12345公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵资源基础模型(RBV理论)29找出公司的资源，研究其相对于竞争对手的优势和劣势资源：企业生产过程的投入研究公司的能力：何种能力能使公司战胜竞争对手能力：将众多资源结合起来，以综合完成一项任务或者活动的才能从竞争优势的角度出发，也就企业的资源的潜力竞争优势：企业战胜其竞争对手的能力选择有吸引力的行业有吸引力的行业：企业能够运用其资源/机会来发掘该行业中的机会选择一个战略，使企业最大程度地运用资源/能力挖掘外部环境的机会12345公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵GE矩阵中行业吸引力主要取决于行业的市场规模、增长速度、平均利润、竞争强度和政策影响五个因素，对应的指标和权重如下所示30行业吸引力要素具体指标权重市场规模市场规模0.25增长速度增长率0.20平均利润毛利率0.25竞争强度集中度0.20政策影响支持程度0.10公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵企业竞争力主要取决于企业的经营水平、市场份额、技术能力、营销能力和品牌形象五个因素，对应的具体指标和权重如下所示31企业竞争力要素具体指标权重经营水平业绩情况0.25市场份额相对市场份额0.20技术能力技术能力0.20营销能力营销能力0.15品牌形象品牌排行0.20公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵行业吸引力和企业竞争力两个维度组成GE矩阵，根据不同的分值分为增长和加强、巩固和维持以及收缩和剥离三种战略32行业吸引力无吸引力强吸引力竞争竞争力较弱平均较强平均水平IIIIII1分5分5分1分VIVIVIXVIIIVII

后向一体化前向一体化横向一体化市场渗透市场开发产品开发增长和加强区巩固和维持区市场渗透产品开发收缩或剥离区收缩剥离公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵某著名企业矩阵的应用精髓在于识别不同类型的业务，例如瘦狗业务应予以出售并将回收资金用于支持其他业务33市场增长率相对市场占有率问题业务明星业务瘦狗业务金牛业务封装业务（安吉丽光电）低端显示屏业务（中润浦能源）出售回收资金支持其他业务出售回收资金支持其他业务从业务类型来看，封装业务和低端显示屏业务属于瘦狗业务，应该出售，回收资金用于支持其他业务说明这是某LED企业的案例公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵根据EFE和IFE矩阵得到的分数，结合SWOT定点图，可将业务分为六种不同的发展战略34S优势W劣势O机会T威胁扭转型增长型防御型多元化进取型机会型回避型调整型调整型实力型退却型进取型14231432模型说明第一步需要确定x、y轴,x轴代表企业的优劣势,y轴代表企业的外部机会和威胁;第二步需要确定原点的坐标,在此原点坐标为x=(4+1)/2=2.5,Y=(4+1)/2=2.5;第三步是以原点(2.5,2.5)为圆心、半径(4-1)/2=1.5画圆,然后把x轴、y轴所在的直径标上刻度;第四步把所求得的点放人定位图

公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵六种不同的发展战略具体涵义35S优势W劣势O机会T威胁扭转型增长型防御型多元化进取型机会型回避型调整型调整型实力型退却型进取型14231432

IFE,EFE>2.5，且IFE>EFE，实力型IFE,EFE>2.5，且IFE<EFE，实力型IFE<2.5,EFE>2.5，且|IFE-2.5|<|EFE-2.5|，进取型IFE<2.5,EFE>2.5，且|IFE-2.5|>|EFE-2.5|，调整型IFE<2.5,EFE<2.5，且|IFE-2.5|>|EFE-2.5|，退却型IFE<2.5,EFE<2.5，且|IFE-2.5|<|EFE-2.5|，回避型IFE>2.5,EFE<2.5，且|IFE-2.5|<|EFE-2.5|，调整型IFE>2.5,EFE<2.5，且|IFE-2.5|>|EFE-2.5|，进取型注：|x|表示x的绝对值第一象限第二象限第三象限第四象限模型说明第一象限，优势与机会都很大，企业应该积极开拓；比较该业务IFE和EFE数值的大小，可以细分为实力型与机会型；第二象限，实力弱但机会大，企业应该积极争取；比较该业务IFE和EFE数值的大小，可以细分为进取型与调整型第三象限，劣势大威胁也大，企业应该保守应对；比较该业务IFE和EFE数值的大小，可以细分为退却型与回避型第四象限，优势大但威胁大，企业应该抗争扭转；该业务比较IFE和EFE数值的大小，可以细分为调整型与进取型公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵安索夫矩阵根据产品和市场两个维度，可以得出市场渗透、产品开发、市场开始和多元化发展四种战略36产品市场相同不同相同不同市场渗透产品开发市场开发多元扩张思路二：思路三：（相关多元化）加大资源投入，做强其他行业业务思路一：（市场渗透）聚焦资源，深耕细作（不产品/市场开发，也进行不多元化）（产品开发）专注建筑工程咨询，横向拓展招标代理、工程监理、评估咨询、可研报告等其他业务思路四：（市场开发）：区域上，沿着“一路一带”寻找机会或海外市场，etc.；市场上，拓展市政工程、城市规划等业务公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵这是某建筑企业的案例价值创造的原理：价值取决于投资回报率和公司增长的能力37企业价值＝FCFF/(WACC-g)

＝NOPLAT－净投资/(WACC-g)

＝NOPLAT-NOPLAT*IR/(WACC-g)

＝NOPLAT*（1－IR）/(WACC-g)

＝NOPLAT*（1－g/ROIC)/(WACC-g)FCFF：自由现金流NOPLAT:税后净营业利润g:净营业利润增长率ROIC:投资回报率WACC:加权平均资本成本公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵价值创造的原理：价值取决于投资回报率和公司增长的能力38企业价值＝NOPLAT（1－g／ROIC）／（WACC－g）NOPLAT:税后净营业利润g:净营业利润增长率ROIC:投资回报率WACC:加权平均资本成本一家公司的价值取决于投入资本回报率和公司增长的能力企业维持投入资本超过成本的时间越长，公司的价值越大思考：1、某著名企业为什么逐年亏损而在所不惜？2、某著名企业为什么引入越来越多第三方？公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵总体框架（来自某著名企业）：价值管理五角图39当前市值真实价值改进后的潜在价值/外部改进后的价值潜在价值总额当前认知差距战略/运营机会金融工程机会价值创造最大化的机会并购/出售机会投资者关系管理这个步骤和经典框架无差异公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵战略/运营机会的改善目的在于结构效率与运营效率的提升40结构不是指企业的组织结构（组织结构实际上是形式），而是指企业的业务结构，或者说是企业的战略选择，战略选择出现调整进而决定组织结构形式。也就是说，结构效率就是指怎么样通过企业业务方向、组织架构的重构，来实现企业的发展壮大从提高效率的角度上说，无论是经济增长、产业发展还是企业成长，首先面临的结构效率优化问题，其次才是提升运营层面的效率问题；如果企业所处的产业结构、自身业务结构、商业模式和资源配置出了问题，致力于运营效率的改进往往是徒劳的对于那些逐步进入稳态发展的行业和企业而言，结构效率的重要性开始下降，在某些层面运营效率甚至开始优于结构效率，这需要不辞辛苦、永不懈怠的管理雕琢。企业的组织能力发育、流程管理、精益生产、文化融合等大量的工作就会越来越紧迫公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵母合优势理论认为，业务组合是由母公司的特征以及母公司与各业务单位之间的匹配程度而决定。这一工具分为四个步骤：41母合优势理论认为，公司业务组合是由母公司的特征以及母公司与各业务单位之间的匹配程度而决定的。为了创造价值，母公司的资源、技能和其他特征都要与业务的需要及其发展机会相适应；这是和其他业务组合工具最根本的思维区别母合特征分析业务单元特征分析契合性评估母合匹配矩阵管理现有业务组合/发展新业务业务组合缺逻辑性优化业务组合公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵步骤一：母体特征分析42母体特征是指拥有多业务的母公司影响业务单元绩效的资源、能力等特征，包括五个方面对母公司及其运行机理了解的越多，就越弃需耍对其进行哪些改进，以及哪一种业务将从母公司受益最多母子公司权限分配母公司人员和技能母公司心智图母公司组织结构和运作机制母公司职能部门和掌握资源母合特征公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵步骤二：业务单元特征分析43业务单元定义为：在投资组合中能完成一组同属性产品和服务交、可在组织上独立的、负有利润责任的经营实体；业务单元的特征可分为两类：母合机会和关键成功因素为增加价值，母公司必须对业务进行改善。要使改善成为可能，必须有改善的空间，这种改善的潜力称为母合机会；业务单位中存在着母公司可以创造价值的各种机会,各业务单位的具体情况决定这些机会的范围和性质；母合机会包括对业务单位所缺乏的专业特长的需要以及可能有用但尚未实现的业务单位之间联接的存在；对每一个业务单位来说，都存在某些对其业务成功至关重要的因素；为了创造价值并避免价值被毁损，母公司的特征必须与业务单位的关键成功因素相适应；否则母公司的特征与业务单位的关键成功因素的不匹配会导致价值的毁损关键成功因素母合机会公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵步骤三：契合性评估44对应于业务单元的两类特征（母合机会和关键成功因素），在评估母体特征与业务单元特征的契合度时，也需要从两个维度分别进行比较在两对数据契合度的评估方面，采用的是多位专家评分、取加权平均的方式，有一定的主观性思考母公司有什么与众不同的技能和特征，使其能够填补下属业务单元的绩效缺口；这项工作的目的在于考察绩效的提升空间业务单元母合机会与母体特征的契合度审查母公司是否对业务有充分的理解，从而避免对价值的无意毁损；这项工作的目的在于确认母公司是否具备特定行业内核心竞争力业务单元关键成功因素与母体特征的契合度公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵步骤四：将母合机会和关键成功因素两组契合度因素结合起来，可以构造出多业务公司业务组合的母合匹配矩阵45关键成功因素与母合特征契合度母合机会与母合特征契合度核心区业务核心区边缘业务压舱型业务高低低高价值陷阱业务异质性业务核心区业务：此业务属于矩阵右上角区域的业务，应受到公司总部的重点关注，这是公司战略实施的核心区。在资源配置的建议上，核心区业务应加大资源投入、优先发展；核心区边缘业务：在该区域的业务单元，母公司既能为其创造价值，也可能使价值受损。母公司应当根据自身的母合特征，尽快对这些业务单元做出取舍决策；压舱型业务：这类业务进一步创造价值的潜力很小，但它们与母公司的核心能力非常契合，由于管理者熟悉这类业务，所以短时期内企业也不会使价值受损；该业务是公司维持稳定的重要来源，可以为公司创造稳定的现金流和可靠的收入，但同时也有可能减缓创造价值的速度。一旦业务环境变化，压舱型业务有可能会变成企业的负担。这些业务的可盈利性极有可能导致管理层很难做出放弃的决定，但如果无法发现这类业务具备新的盈利空间，母公司应及时考虑处置问题；价值陷阱业务：之所以称其为价值陷阱性业务，是因为表面上这些业务深具吸引力，但除非公司有能力通过学习获得新的母合特征，否则应避免继续介入该类业务异质性业务：异质性领域业务的主要表现是，母公司的特征与业务单元无法契合；母公司对技术和市场不熟悉的业务也属于异质性业务。需要注意的是，这类业务暂时高收益的现象往往使决策者不能做出正确的判断，使决策者认识不到其关键成功因素的不符合之处，从而使公司陷入价值陷阱。对于此类业务，母公司应坚决采用退出策略公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵通过以上步骤，得到母合匹配矩阵五个业务区间各个业务的特征及其基本战略对策：46业务类型母合机会与母合特征的契合度关键成功因素与母合特征的契合度业务改进对策核心区业务高高首选业务，加大投资，优先发展核心边缘区业务高中提高决策层的辨识能力，加深对核心区边缘业务各业务关键成功因素的了解，改变母体组织或业务战略促使其尽快转变为中心地带业务中高中中压舱型业务高低寻求新的改善空间、母合机会价值陷阱业务低高增加集团管理层对该业务关键成功因素的辨识和了解异质性业务低低减少投资，尽快舍弃公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵一个寻找有效增长的企业应当识别和形成自己的核心优势，然后以核心优势为基础向相邻领域扩张，从而实现增长47成功几率降低距核心盈利来源的距离一步两步三步<37%<28%<10%客户/用户竞争对手成本结构渠道通路独特能力多元化哈佛大学对众多企业进行长期跟踪研究，发现核心业务与潜在扩之间存在“盈利来源距离”；研究表明：目前业务与潜在扩的“盈利关联性”越强，成功的几率就越高公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵为了赢得竞争优势，一个企业不同的业务板块可以从价格和感知增值两个因素出发选择不同的竞争战略，8种竞争战略形成“战略时钟”48价格差异化4高低低高集中差异化56781只提供必要价值或服务低价格2混合型

3竞争路径需求／风险1、只提供必要价值或服务2、低价格3、混合型4、差异化没有溢价有溢价5、集中差异化6、提高价格／标准价值7、提高价格／低价值8、低价值／标准价格可能只适用于特定细分市场存在价格战和较低利润风险成本基础低，需在低价和差异化再投资客户感知的增值，产生市场份额收益客户感知的增值足以支撑溢价在特定细分市场上形成的感知增值保证溢价如果竞争对手不采取同样措施，将有更高溢价只有在垄断条件下才可行丢失市场份额公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵追求长期增长的企业根据产业发展阶段以及自身资源和能力的成熟度，界定各项业务所处阶段及重点管理方向，如下所示：49绩效时间原有领先业务新的业务增长点下一个新的业务增长点卓越绩效、基业长青的企业成长路径竞争能力人才业务A业务B？业务C公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的常用工具，可以帮助在制定总体战略时得出备选发展方向之后找到最优的发展方向50定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价；QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和优势，尽量避免外部威胁和减少弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）简介关键因素备选战略权重备选战略1得分备选战略2得分备选战略3得分外部因素（机会＋威胁）因素1----因素2----因素3----......----因素（优势＋劣势）因素1----因素2----因素3----......----1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵通过定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）进行定量分析，发现产品开发、市场开发和前向一体化战略是A公司首选战略（1/2）51关键因素（外部）备选战略权重市场开发产品开发前向一体化横向一体化相关多元化得分权重得分得分权重得分得分权重得分得分权重得分得分权重得分中国经济保持中高速增长，LED应用领域总需求保持增长，市场前景广阔0.05540.2230.16540.2240.2240.22政策刺激西部和中小城市发展，非中心城市LED应用预增0.03550.17520.0730.10540.1440.14“十城万盏”、“补贴”等政策鼓励LED照明发展0.074550.372540.29850.372520.14910.0745LED显示屏产品和照明产品可享受出口退税政策0.062550.312540.2520.12530.187510.0625政策鼓励创新，市场也愿意为差异化的创意产品和技术含量高的解决方案支付高额利润0.052530.157550.262530.157520.10510.0525小间距显示技术成熟、会展和宴会经济发展等因素为LED显示屏行业带来巨大的室内应用市场空间0.099540.39840.39830.298540.39810.0995LED显示屏在户外广告和户外媒体中的应用越来越普遍0.057540.2340.2320.11530.172540.23“屏”在智能系统中占据中心地位，“灯”则蕴藏作为输入输出端口的可能性，都可能分享智能化和网络化发展带来的市场机会0.06520.1340.2640.2620.1350.325公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵通过定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）进行定量分析，发现产品开发、市场开发和前向一体化战略是A公司首选战略（1/2）－续52关键因素（外部）备选战略权重市场开发产品开发前向一体化横向一体化相关多元化得分权重得分得分权重得分得分权重得分得分权重得分得分权重得分LED显示屏和照明市场细分化趋势愈发明显，要求企业在细分市场建立品牌和进行专业化的产品研发设计、营销和服务0.09220.18450.4630.27640.36840.368LED显示屏和照明主流产品同质化严重，价格竞争激烈，利润水平低0.08240.32840.32840.32810.08250.41LED显示屏渠道优势不能凸显，同行的直销模式目前具有利润优势0.067530.202530.202550.337530.202530.2025LED新晋照明企业与传统照明企业相比在人才、流通经销渠道上处于劣势，在EMC、工程项目方面双方竞争也日益激烈0.032520.06530.097550.162540.1320.065LED显示屏企业涉足下游行业运营，对LED产品需求端的控制得以强化，并能在下游行业运营中得到信息反馈改善和开发LED产品和服务0.062520.12520.12530.187520.12550.3125众多企业对智慧城市、智能家居、物联网等热门产业积极布局，试图掌握核心资源0.0520.140.230.1520.150.25LED显示同行上市公司目前市值水平较高，可以以较小的股权代价进行并购扩外融资0.07720.15420.15430.23140.30820.154目前DLP、LCD、未来OLED、激光投影等替代品的竞争0.03530.10540.1420.0730.10530.105公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵通过定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）进行定量分析，发现产品开发、市场开发和前向一体化战略是A公司首选战略（2/2）53关键因素（）备选战略权重市场开发产品开发前向一体化横向一体化相关多元化得分权重得分得分权重得分得分权重得分得分权重得分得分权重得分研发创新能力强，创新成果数量多0.1520.350.7540.630.4530.45营销网络覆盖广，国内遍布五大区，国际遍布七大区0.1550.7540.620.330.4520.3十年积累，获得多项荣誉，在业内树立良好的口碑0.140.440.440.420.230.3人才队伍年轻，富有活力，高层团队稳定，流失率低0.0540.240.240.220.130.15生产管理混乱，延期交货问题严重，产品返工现象时有发生，产品合格率不高0.140.420.220.240.420.2物料质检不严格，生产流程缺乏监管，部门间经常扯皮，协同效应较差。0.130.330.320.220.220.2供应商选择和评估职能缺失。采购分散，无法形成规模优势，议价能力弱0.150.520.240.440.420.2组织能力弱，流程制度繁琐，效率低下0.0520.120.120.130.1520.1岗位责权利不清，推诿扯皮现象严重0.120.220.220.230.320.2人力资源管理待完善，员工职业通道设计缺失，培训体系不完善0.120.220.220.230.320.2合计6.6096.79056.1965.87255.371公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵根据QSPM矩阵的结果，XXXX公司层面战略顺序是——54产品开发如根据细分应用领域开发高针对性产品、根据欧美市场开发区域强针对性产品等等市场开发：如强化市场覆盖，进入非中心城市，加强外贸等等前向一体化如自建或并购直销团队、系统集成团队等等公司层面战略公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵大战略矩阵（GSM）通过市场增长率和企业竞争地位两个坐标获得一个企业的战略备选方案55优势竞争地位劣势竞争地位市场增长快市场增长慢象限11、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前后一体化5、后向一体化6、横向一体化7、相关多元化象限41、相关多元化2、不相关多元化3、合资经营象限31、收缩2、相关多元化3、不相关多元化4、剥离5、清算象限21、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、清算市场增长率关注的因素市场规模行业增长行业利润竞争格局应用结构企业竞争地位关注的因素营业收入市场份额净利润净利率公司重组六边形母合优势理论利用核心业务创造利润战略时钟GE/某著名企业矩阵内外部矩阵三层面战略QSPM矩阵GSM矩阵IO/RBV理论安索夫矩阵补充工具：财务价值-战略价值”矩阵认为企业更多是一组资源与能力的组合，而不仅仅是产品的组合，因此具有更加普适的应用场景56制定业务组合常用的工具有财务价值-战略价值矩阵、大战略矩阵、战略地位与行动评价矩阵，其中“财务价值-战略价值”矩阵在研究“一个企业进入新的业务领域”中应用最为广泛当采取这个视角时，很多问题将迎刃而解业务协同？资源分配发展方向？…Ⅱ.业务设计战略工具57工具序号工具名称工具发明人所在机构工具41三大一般战略波特哈佛大学工具42竞争战略决策四维表工具43蓝海战略金诚/芮内·莫伯格尼INSEAD工具44GE矩阵通用/某著名企业通用/某著名企业工具45某著名企业矩阵某著名企业咨询公司某著名企业咨询公司工具46产品-市场演变矩阵查尔斯·霍弗-工具47新业务进入矩阵--工具48大战略矩阵--工具49安索夫矩阵及其改进安索夫-工具50V矩阵培特瑞克U·麦克纳米-*灰色表示本材料暂未收录根据追求竞争优势的类型以及目标市场范围两个维度，可以得出低成本、差异化等五种基本战略58低成本差异化目标市场范围追求竞争优势的类型以广大市场为目标以专门市场为目标低成本领先战略差异化战略基于低成本的聚焦战略基于差异化的聚焦战略最佳成本供应商战略某著名企业国际化早期阶段竞争策略某著名企业目前的国际化竞争策略某著名企业国际化中期的竞争策略安索夫矩阵三大一般战略新业务进入矩阵竞争战略决策四维表五种基本竞争战略的基本含义59基本竞争战略释义低成本领先战略以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广泛的顾客差异化战略寻求针对竞争对手的产品差异化，进而吸引广泛的顾客最佳成本供应商战略通过以比竞争对手更低的成本提供品质优良的产品的方式，使顾客在支付同样价格的同时获得更多的价值；其目的在于使产品相对竞争对手可比质量和特色的产品拥有最低的价格基于低成本的聚焦战略以某个狭窄范围的购买者群体作为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手基于差异化的聚焦战略以某个狭窄范围的购买者群体作为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务来战胜竞争对手安索夫矩阵三大一般战略新业务进入矩阵竞争战略决策四维表五种基本竞争战略的适用场合60基本竞争战略适用场合低成本领先战略竞争性销售商之间的价格竞争十分激励行业内公司所提供的产品本质上标准化能够实现对购买者有价值的产品差异化途径很少大多数购买者利用产品的方式是相同的购买者从一个供应商转到另一供应商的成本很低购买者规模很大，并且具有强大的降价谈判能力差异化战略可以通过径实现公司的产品/服务的差异化，并且购买者认为这些差异有价值购买者对产品/服务的需求和使用多样化采取类似差异化方法的竞争对手比较少技术变革和产品创新速度很快，市场竞争主要集中在快速推出新的产品特色最佳成本供应商战略购买者的多样性使得产品差异化成为常见现象买者对价格和价格也比较敏感聚焦战略目标利基市场足够大，可以获得赢利并且有相当的发展潜力行业领先者认为进入这一利基市场对于他们获得竞争成功并不十分重要对那些定位于多细分市场的竞争厂商来说，在满足他们的主要顾客的期望的同时很难满足目标利基市场的专业化或特殊需求，或者如果要满足这个市场的专业化需求代价非常高行业中存在同的细分市场，实施聚焦战略的供应商可以选择与自己所拥有的资源优势和能力相适应的、在竞争方面具有吸引力的利基市场极少数供应商在试图致力于相同的目标市场的竞争采取聚焦战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和服务于利基市场的能力和资源，能够和挑战者有效的展开竞争安索夫矩阵三大一般战略新业务进入矩阵竞争战略决策四维表五种基本竞争战略的主要区别61基本竞争战略低成本领先战略差异化战略最佳成本战略聚焦低成本战略聚焦差异化战略战略目标较大的市场范围较大的市场范围注重价值的客户选择小范围的利基市场，这些市场顾客的需求和偏好明显不同选择小范围的利基市场，这些市场顾客的需求和偏好明显不同竞争优势的基础比竞争对手更低的总成本能够向顾客提供不同于竞争对手的有吸引力的产品向顾客提供更高的价值在利基市场实现更低的成本提供专门满足利基市场顾客需求和口味的产品特征产品范围简单基本的，没有多少缀饰的产品多种不同的产品，选择范围较大；强调产品差异化的特征有显著特性的产品；比较高档产品产品特性迎合利基市场顾客的需求和口味产品特征迎合利基市场顾客需求和口味的产品生产重点在保证可接受的产品质量和主要特征的前提下，持续追求低成本关注顾客愿意为之支付的任何产品特征；追求产品的优越性以比竞争对手更低的成本提供高档的和有吸引力的产品满足利基市场顾客对产品特性的需求，同时追求低成本定制能够满足利基本市场顾客需求和口味的产品营销重点强调产品的低价突出产品的差异化特征；获取溢价以弥补差异特性带来的额外成本突出所传递的高价值；以比竞争对手更低的价格提供与之相当的产品特性，或者以与竞争对手相同的价格提供更优的产品传达出符合利基市场顾客期望的廉价商品的各项特征传达出产品能够最大限度满足利基市场消费者的预期维持该战略的重点价格经济/优质；低价，年复一年，覆盖各个业务领域强调持续创新以始终领先于那些模仿的竞争对手；一些关键的差异化特征拥有第一的管理技能，在实现低成本的同时保持产品的优异性能始终坚持以最低的总成本满足利基市场的需求；不进入其他细分市场或者通过加入其他产品来扩大市场诉求坚持比竞争对手更好的服务于目标利基市场；不进入其他细分市场或者通过加入其他产品来扩大市场诉求安索夫矩阵三大一般战略新业务进入矩阵竞争战略决策四维表竞争战略决策分析工具——竞争战略决策四维表62市场取向关注成本关注差异造不造不成本优势差异优势成本优势差异优势成本优势差异优势成本优势差异优势价值高价值低价值高价值低价值高价值低价值高价值低价值高价值低价值高价值低价值高价值低价值高价值低CCC/AACAC/AAC/DAD/0DD/AADD注：1、“/”表示“或者”；2、C表示“成本领先类战略”；D表示“差异类战略”；O表示“最佳成本供应商战略”；A表示“放弃”安索夫矩阵三大一般战略新业务进入矩阵竞争战略决策四维表这个三大一般战略的另外一个用法，原理一致在思考一个企业要进入的新业务时，可以从对行业吸引力和资源可迁移度的评分来确立备选业务的发展策略，如下所示：63这是某开发园区的案例行业吸引力无吸引力强吸引力资源可迁移度较低平均较高平均水平IIIIIVIVIVIXVIIIVII

种植户（2.10;3.45）I普通农户（2.30;4.70）养殖户（2.30;3.30）政府机构（4.00;4.30）农业企业（4.10;4.85）电商（3.55;3.15）特色农业（2.15;4.35）外贸（3.20;3.30）开发园区（3.85;4.55）1分5分1分5分安索夫矩阵三大一般战略新业务进入矩阵竞争战略决策四维表安索夫矩阵也可以应用业务层面战略64这是某通讯企业的案例产品市场相同不同相同不同市场渗透产品开发市场开发多角化继续聚焦，向利润丰厚区域靠近，如室内覆盖（含场馆）、轨道交通等拓展服务深度,如延伸至网络规划领域，增加新的盈利点拓展新的业务（如5G物联网传感器），这需要看技术相关性不断拓展新市场（重点进攻东南亚等市场，如印尼、菲律宾、泰国、老挝）安索夫矩阵三大一般战略新业务进入矩阵竞争战略决策四维表国际化战略工具65工具序号工具名称工具发明人所在机构工具52钻石模型波特哈佛大学工具53双钻石模型*灰色表示本材料暂未收录“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力66“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力近年来全球医美市场发展迅速，美国、韩国等国家处于领先的地位需求是一个重要因素：美国是世界上最大的医美消费市场，韩国是世界上人均消费次数最多的国家生产要素是根本因素：医疗美容发达国家及地区竞争优势，归根结底离不开精细化的高水平服务具有国际竞争力的产业，往往在国内经历过激烈的优胜劣汰支撑产业也不容忽视：韩国具有国际竞争力的娱乐产业对医美促进巨大说明美国/韩国医疗美容产业国家竞争优势分析企业战略、结构和竞争相关和支持性产业生产要素需求条件机会政府合作战略工具67工具序号工具名称工具发明人所在机构工具54价值栈分析*灰色表示本材料暂未收录发现合作关系：1+1=1（实践）68依据两个重要参数（组合的持续时间与共同决策的程度），可将最常见业务组合进行分类：强弱短暂长久组合持续时间共同决策程度交易联盟兼并一次性购买竞争性供应商技术生态系统少数投资首选供应商共同生产合作研发共享市场合资企业完全整合收购发现合作关系：1+1=1（工具）69组合治理模式选择的主要影响因素有组合的范围、组合的深度、组合的活动以及组合的预测等交易合并联盟关联公司的多个价值模块一家或几家需关联公司的一些价值模块需关联的全部价值栈（资源与活动）组合所需投资的特定资产各方通过标准化活动交换基本产出各方为彼此需求定制独特活动预期环境会发生快速和频繁的变化组合的结果和需求不确定组合的范围组合的深度组合的活动组合的预测价值栈（工具）70价值栈的要素产出活动能力资产无形有形资源两家互补企业的价值栈A企业B企业阴影面积模块是各企业竞争优势的来源价值栈（案例）71价值栈的要素行业供应链阶段勘探和生产运输炼油营销产出活动能力资产无形有形资源勘探钻井提取地质勘探钻井操作钻井权勘探钻井机从石油中提炼产品炼油水平位置邮轮出租加油站品牌特石油天然气石油天然气某著名企业原油、天然气等产品物流管道钻机保管设备汽油、机油原料油汽油、机油原料油销售产品、服务营销管理服务72战略分解工具及应用演示战略分解工具73工具序号工具名称工具发明人所在机构工具55BEM解码工具56BSC解码卡普兰哈佛大学工具57价值链解码*灰色表示本材料暂未收录BEM（业务执行力模型）通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作74BEM解码方式采用了与BLM战略制定模式对应的结构化模型关键成功要素CSF战略方向的运营定义CSF构成要素战略KPI年度重点工作及目标Y组织KPI管理者PBC重点工作运营战略导出CSF和KPI战略解码并执行闭环业务执行力模型BusinessStrategyExcutionModel(BEM)75将战略逐层分解为战略KPI、流程Metrics、重点工作，战略解码的过程就是战略对齐、战略落地的过程；战略开发出来需要进行管理，要管理必须能量化，要基于战略导出战略KPI战略执行的形式是重点工作，战略举措和年度重点工作要做成“一”,先识别为了支撑战略当年业务关键改进点（CTQ），然后识别重点工作,重点工作要能量化、衡量，通过有效执行和管理确保获得预期效果BEM将战略分解为可操作行动的要点，战略解码过程就是战略对齐、战略落地的过程战略方向CSFKPICSFKPICSFKPICTQ1YCTQ2YCTQ3YCTQ1.1YCTQ1.2YCTQ2.1YCTQ3.1Y重点工作1重点工作2重点工作3包括以下六个步骤——76导出战略KPI明确战略方向及其运营定义导出CSF，制定战略地图CTQ-Y导出重点工作导出CTQ-Y分解第一步重复了SP和BP制定的过程，意在进一步理解和澄清战略方向和战略目标；第二、第三步的CSF、战略地图和战略KPI根据平衡计分法导出。KPI指标的筛选方法IPOOC。IPOOC方法从Input（一般包含资源）、Process（从战略的视角看，影响CSF达成的关键活动、过程和流程）、Output（基于流程视角的直接输出，如产品、制度、客户、目标市场等非财务输出）和Oue（从内外部客户视角看收益）四个维度对CSF进行了详细分解，并根据战略的相关性、可测量性、可控性、可激发性四个评价标准，通过打分筛选出KPI指标第四、第五、第六步的主要目的是输出SMART化的年度重点工作。为此引入了亲合法、归纳法、任务树等方法，以及TPM/BPM/CPM等辅助工具步骤一→明确战略方向及其运营意义77战略方向∶为了牵引组织采取达成战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。
-战略方向应采用一个含义明确的短语进行描述，如"有效增长"、"卓越运营"等，其目的是便于在组织进行一致理解和便捷地沟通战略方向的运营定义是对战略方向的具体化、可衡量的描述，其目的是保障战略方向的范围、内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略方向的理解偏差。
战略方向的导出方法∶头脑风暴等
步骤二→导出CSF，制定战略地图78运营层面财务层面客户层面提高公司绩效提高收费额增长战略利润战略学习与成长人力资本信息资本提升项目管理能力组织资本提升中层干部管理能力提高合同额优化组织结构建立知识管理平台加强市场开拓密切客户关系规范技术管理完善制度建设完善绩效薪