EPC模式下医疗建筑精细化设计的价值创造与实践创新

Duanchilde,Schoolof

Aeronautics,NorthwesternPolytechnicaluniversity.EPC模式下医疗建筑精细化设计的价值创造与实践创新——

以XX省妇幼保健院为例价值锚定EPC

模式下精细化设计的本质特征01PART

ONEXX省妇幼保健院省妇幼新院区建设的时代命题XX省妇幼省妇幼新院区建设的时代命题从

"功能容器"

转向

"价值载体"体现人文关怀，传递医院文化，促进医疗创新价值创造EPC

模式下的价值创造逻辑02PART

TWO以

"设计引导"，确立"三维价值坐标"：时间维度：从

"阶段性图纸交付"

到

"全周期价值赋能"。空间维度：从

"建筑形态设计"

到

"医疗行为设计"。主体维度：从

"单一专业执行"

到

"多方协同共创"。时间维度01在传统建设模式中，施工图设计往往被局限于

“阶段性图纸交付”，与策划脱节、与施工割裂、与运营无关，导致后期陷入“建的时候需求思虑不周，用的时候问题改不动”

的困境。而在EPC模式下，我们希望通过设计服务在项目的三个阶段的前后延展，让设计成为贯穿项目全生命周期的

“价值引擎

”：1、策划阶段：设计前置

——

让需求解码成为价值原点2、建设阶段：设计协同

——

让现场落地成为价值生长点3、运营阶段：设计延续

——

让长期适配成为价值增值源设计往往停留在

“任务书”阶段面对问题，存有“慢慢来、以后再说”的消极思想从

“被动执行”

转变为

“主动定义”。策划阶段设计前置

——

让需求解码成为价值原点架构重塑，从源头避免“功能错位”医疗动线，是医院架构的核心，涵盖外部交通组织、内部交通组织调整、一级流程调整、停车组织1

设计需求的精准翻译：1

设计需求的精准翻译：探视流线保健车行门诊车行急救车行1

设计需求的精准翻译：优化方案流线示意图探视流线急救车行保健流线门诊车行1

设计需求的精准翻译：一级流程调整急诊放射影像药房放射影像急诊探视大厅50米药房1

设计需求的精准翻译：门诊交通核优化两部扶梯两部直梯两部直梯两部自动扶梯和三部直梯集中布置40m40m探视大厅探视大厅中心供应1

设计需求的精准翻译：地下停车与垂直交通优化下沉庭院门诊电梯保健电梯VIP

电梯病房电梯医护电梯打破合同约定的工作界面，向前延伸至策划阶段，让

85%

的功能适配问题在图纸绘制前得以解决2

价值创造：传统模式中，

“

设计交底即完成任务”

，

设计团队以“1+1+N”

驻场体系：1

名总设计师技术管理，1名项目经理全周期现场统筹，根据施工进度，所涉及到的设计专业小组每周

5天驻场，实现

“图纸—现场—修正”

的实时互动。主要设计人员的工作场景由设计院搬到了项目现场。建设阶段设计协同

——

让现场落地成为价值生长点1

施工过程的技术反哺：变形缝优化缝1缝2缝3缝4缝5缝6缝1缝2缝3变形缝数量1

施工过程的技术反哺：单位kg/㎡地下室医疗保健综合楼公卫楼附属用房汇总（含桩基）面积54989.1116977.53835187.50175989.1初步设计245.61095.00397.346383.396142.420施工图236.81495.09578.105501.980139.440差值8.796-0.09219.241-118.5842.98用钢量优化用钢量节省总造价约800直径桩700直径桩备注桩数（颗）桩长（m）桩数（颗）桩长（m）初步设计65165227828不含公卫楼、配套用房施工图58462207128差值673207--1

施工过程的技术反哺：桩基础优化桩基础节省总造价约1

施工过程的技术反哺：土建成本整体节约将

“发现问题

—

分析归因

—

联动解决”

的闭环嵌入项目实施的动态流程，实现对隐性风险的前置管控与高效处置，这正是精细化设计延伸至施工管理环节的典型价值体现。2

多方协同的问题闭环：建设阶段的设计协同，使设计落地还原度达90%以上，关键工序施工符合度也有大幅提升，让施工过程成为设计价值的“二次创造期”3

价值创造：传统模式中，“竣工即交付，售后靠运气”，而

EPC

模式下，设计团队建立“运营回访

—

问题转化

—

弹性预留”机制，让建筑成为“会生长的医疗空间”。运营阶段设计延续

——

让长期适配成为价值增值源在策划阶段即预判，将主要的设备机房做了空间预留、大型医疗设备相邻区域的承重荷载也做了相应调整，有降板需求的像检验科、口腔科等，都对降板范围进行适度扩大。尤其是口腔科，在引入新的学科带头人后，对学科发展目标有了新的高度。施工阶段中，就启用了预留空间。1

未来需求的弹性预留：原设计降板范围扩大后降板范围XX省妇幼保健院策划时，它是需求的“翻译官”，让医疗流程与空间基因深度契合建设中，它是现场的“优化师”，让图纸价值在碰撞中持续生长运营后，它是发展的“护航者”，让建筑空间随医疗需求共同进化当设计成为时间的朋友在

EPC

模式下，时间维度的价值创造，本质是让设计从

“一次性交付”

变为

“全周期陪伴”空间维度建筑的本质是定义空间02从

"建筑形态设计"

到

"医疗行为设计"，以医护动线、患者体验数据定义空间尺度在传统医疗建筑设计中，空间塑造往往聚焦于

“建筑形态美观”

与“功能分区合规”，容易忽视医疗行为的本质

——

这里发生的每一次护士移动、患者驻足、家属等待，都是空间价值的真实载体。所以

“医疗行为数据”

才是标尺，我们希望能够从

“建筑师视角”向

“使用者视角”

转换，让空间尺度由

“规范驱动”

转向

“行为定义”：1、医患动线：从

“效率损耗”

到

“行为赋能”2、患者体验：从

“空间堆砌”

到

“情感疗愈”1

医患动线：从

“效率损耗”

到

“行为赋能”医疗街医疗街病房电梯距离医疗街约50米病房电梯距离医疗街约40米行政办公流线，按每天50人计算，一年缩短约200公里。患者检查流线，按每天200人计算，一年缩短1500公里，也就是昆明到武汉的距离。门诊就诊流线，按每天3000人计算，一年缩短约40000公里，可以绕地球一圈。门诊电梯保健电梯VIP电梯病房电梯医护电梯门诊电梯保健电梯VIP电梯病房电梯医护电梯60m门诊各组电梯间距约40米最远点到候诊区距离60米门诊各组电梯间距约6米最远点到候诊区距离15米换床急诊手术电梯手术室手术室手术室手术室手术室手术室手术室手术室手术室手术室手术室手术室手术室 手术室手术室手术室手术室 手术室手术室

手术室手术室

手术室手术室手术室污物电梯单程步行距离约140米（2分钟）急诊换床急诊-手术流线优化急诊手术电梯原方案急诊手术电梯到达手术部换床接口距离约为140米，往返即为280米，每天推行距离为2800米，，若按手术室配备两个推行人员就是2000公里，约为昆明到北京的距离。1

医患动线：从

“效率损耗”

到

“行为赋能”1

医患动线：从

“效率损耗”

到

“行为赋能”物流电梯朝向治疗室开门可大幅减少护士的弯腰次数以及搬运距离，按照物流梯负荷50公斤，护士每天搬运两次计算，本项目约有22个病房护理单元，那么每天的搬运负荷为50X2X22=2200公斤，一年的搬运负荷即为2200X365=803000公斤（803吨），约为20架波音737或5架波音747的重量。护士站治疗室2

患者体验：从

“空间堆砌”

到

“情感疗愈”卫生间儿内门诊儿外门诊耳鼻喉门诊2

患者体验：从

“空间堆砌”

到

“情感疗愈”候诊大厅卫生间儿童无性别卫生间母婴室2

患者体验：从

“空间堆砌”

到

“情感疗愈”4.5m1.5m3.8m2

患者体验：从

“空间堆砌”

到

“情感疗愈”6.0m2

患者体验：从

“空间堆砌”

到

“情感疗愈”VIP门厅VIP门厅底层架空2

患者体验：从

“空间堆砌”

到

“情感疗愈”2

患者体验：从

“空间堆砌”

到

“情感疗愈”2

患者体验：从

“空间堆砌”

到

“情感疗愈”空间维度的价值创造，本质是对

“医疗行为的深度解构”：3

让空间成为医疗行为的“共生体”医护动线的每一米缩短，都是对医疗效率的精准投资；患者视线的每10厘米调整，都是对就医体验的细腻呵护；就诊环境的每1℃控制，都是对生命质量的庄重承诺。主体维度03从

"单一专业执行"

到

"多方协同共创"建设单位+勘察单位+设计单位+施工单位+监理单位“1+1+1+1+1>5”1 传统模式之痛：单一专业执行的三大割裂需求传递失真：业主的临床需求经多层转述后，设计落地偏差率超

40%；技术衔接断层：施工单位按图施工却不懂医疗专项技术，监理单位缺乏专业判断依据，导致质量隐患遗留；责任边界模糊：多主体互相推诿，容易出现

“设计说按规范、施工说按图纸、业主说不符合使用”

的三角矛盾，问题解决周期平均超

15

天。2

EPC

创新实践：五方协同的三大价值创造机制需求解码：从“各自翻译”到“共同定义”技术攻关：从“单点突破”到“系统攻坚”质量管控：从“各自为战”到“全程共控”2

EPC

创新实践：五方协同的三大价值创造机制需求解码：从“各自翻译”到“共同定义”传统模式中，业主需求需经多次转手才能到达设计端，而

EPC

模式通过

“五方需求共识会”

实现直达式解码，将临床需求显性化：在项目推动过程中，通过前端纸面会议，到主体竣工后的现场会议，方案优化贯穿了整个“设计+建设周期”。由项目管理公司主导，设计汇报，业主参与评审，施工单位补充现阶段进度和现存制约条件，会议结论提交项管，形成协同闭环。2

EPC

创新实践：五方协同的三大价值创造机制技术攻关：从“单点突破”到“系统攻坚”面对医疗建筑多个专项技术的交叉难题，建立“专项技术研讨会”机制：针对智能化、净化、精装修、外幕墙、景观、车库、物流等专项课题，在现场组织多轮。五方协同，将相关专业资源调动更充分，问题解决更完善。2

EPC

创新实践：五方协同的三大价值创造机制质量管控：从“各自为战”到“全程共控”传统模式中各主体质量管控“各管一段”，而

EPC

模式通过“五方质量平台”实现全流程透明化。设计端：前置性质量锚定建立

"医疗工艺

+

工程技术"

双维度审核机制，从设计阶段就与施工结合，寻求更优解。施工端：过程化质量穿透通过

"标准化工艺

+设计协同"

实现施工质量实时可控。这个项目也成为XX省质量月示范工