精益绿带系列课程21+改善方法论问题解决方法论

精益绿带课程模块二

改善方法论模块二改善方法论第一单元问题解决方法论第二单元项目开展第三单元项目管理单元一问题解决方法论问题解决指导原则——理解问题解决的指导原则2.问题解决逻辑步骤——掌握问题解决的逻辑步骤及运用解决问题的能力工作中的问题小组讨论：日常工作中，你当前遇到的问题？问题现状期望值时间每人一条2分钟问题类型1.问题解决指导原则四大原则把握先机三现二原则数据事实说话运用群体智慧1.1把握先机把握先机问题发生时，第一时间介入处理，尽可能把问题消灭在萌芽状态。问题解决时，应始终将客户（包含后工序）的利益放在第一位。把握先机，关注客户利益有无1.2三现两原则三现二原则摒弃

的观念，到

、看

，根据

客观的分析。三现原则信息在传达的时候会发生变异，听别人说的、照片、录像、未必都是真实的，一定要到现场、看现物、根据现实进行客观的描述和分析。先入为主现场现物现实

问题解决

1.2三现两原则三现二原则在解决问题，在向下查找产生原因的同时，必须向上寻找解决问题的真正目的。追根溯源原则弄清楚当前工作的真正目的是什么，理解简单工作的关键性和重要性，明白工作的意义，工作更有动力。目的原因障碍条件三现二原则解决问题时，运用机理或原理对问题进行剖析，会有事半功倍的效果。机理原理原则机理原理指事物变化的理由和道理，为实现某特定功能，一定的系统结构中各要素的内在工作方式以及诸要素在一定环境条件下相互联系、相互作用的规律。自然科学和社会科学中具有普遍意义的基本规律。是在大量观察、实践的基础上，经过归纳、概括而得出的。既指导实践，又必须经受实践的检验。1.2三现两原则三现二原则机理原理原则案例：后档舌片焊接工艺焊锡银层接触加热液体氧化层银层助焊剂润湿扩散液体银层凝固冷却焊锡银层金属间结合层焊接开始焊接完成①②③1.2三现两原则三现二原则机理原理原则案例：后档舌片焊接打磨求解1：增加化学场提升打磨效应改善方案打磨过程中加入氨水进行润湿银层，与氧化层进行化学反应物场模型母线焊点的氧化层可能打磨不干净、银层未充分暴露。Ag2O+4NH3+H2O=2[Ag(NH3)2]OH

生成白色氢氧化银沉淀,氢氧化银沉淀在水中不存在,会分解成氧化银沉淀。1.2三现两原则数据事实问题解决时，用流程分析，用数据说话。数据事实说话用

：系统的梳理问题产生的流程，防止影响因素遗漏。用

：清晰直接的描述问题，让人更容和信服。流程分析数据说话1.3数据事实数据事实问题解决时，用流程分析，用数据说话。数据事实说话1.3数据事实群体智慧解决问题时，必须有生产人员、技术人员、设备人员、质量人员共同参与调查分析，决不能主观臆断，并需进行充分沟通。运用群体智慧三个臭皮匠顶个诸葛亮小学语文课本一篇名为《三个臭皮匠顶个诸葛亮》的文章中写到诸葛亮带兵过江，江水湍急，而且里面多是突出水面的礁石。普通竹筏和船只很难过去,打头阵的船只都被水冲走触礁沉没，诸葛亮一筹莫展，也想不出好办法，入夜来了3个做牛皮活的皮匠献策。告诉诸葛亮买牛，然后把牛从肚皮下整来，封好切口后让士兵往里吹气，做成牛皮筏子，这样的筏子不怕撞，诸葛亮按此方法尝试并顺利过江。之后"三个臭皮匠顶个诸葛亮"这句民间谚语广为流传。1.4群体智慧单元一问题解决方法论问题解决指导原则——理解问题解决的指导原则2.问题解决逻辑步骤——掌握问题解决的逻辑步骤及运用解决问题的能力2.0常见问题解决方法问題解决的管理循环PLANDOCHECKACTION步骤(1)改善小组步骤(2)问题描述步骤(3)临时措施步骤(4)定义和验证根本原因步骤(5)选择和验证永久措施步骤(6)实施和确认永久措施步骤(7)防止问题再发后DefineMeasureImproveControlAnalyzePDCAQCC8DisciplineDMAIC丰田TBP……步骤(8)表彰小组和个人1.选择课题2.现状调查4.原因分析5.真因验证6.对策制定7.对策实施8.效果检查9.巩固措施10.总结3.目标设定定义测量分析改进控制2.0戴明环是美国质量管理专家首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环，这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作、解决问题的一般规律。PDCA循环：2.0套路选择问题解决基本型课题达成型2.0基本型套路1.明确问题4.实施对策5.效果验证3.制定对策6.标准化2.原因分析2.0课题达成型套路2.确定改善方案4.实施对策5.效果验证6.标准化1.明确问题3.制定对策

2.1明确问题-陈述问题1、用5W2H-描述问题（现状）案列讨论：昨天下午***出现大量划伤，问题很严重！2、思考改善的“理想状态”：将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”3、将现状和理想状态的差距“可视化”重庆浮法案列《降电耗课题》

2.1明确问题-陈述问题1、将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。2、决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定性的事实，确定“问题点”大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?where?when?who?再分解MECE法则：MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive相互独立，完全穷尽

2.1明确问题-分解问题3、在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点，将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点4、针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”《降低夹层前档白点杂质废品率》

选择“白点”杂质为切入，找到“症结”

2.1明确问题-分解问题

5、

针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向这3个维度进行综合的考虑、决定优先顺序。・重要度：

对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？・紧急度：

不立刻处理,是否会导致严重的后果？

・扩大倾向：

如果搁置,其影响或程度是否会扩大？

决定“要优先着手解决的问题”问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序分解

2.1明确问题-分解问题【课堂练习】各小组选取组内项目课题一个,围绕课题进行多层次分解，分解原则MECE（相互独立，完善穷尽），（讨论及书写时间10分钟，小组发表时间5分钟）。

2.1明确问题-分解问题理想状态不一定是目标带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标“问题点”

程度？

期限？是否定量、具体、具有挑战性？是否符合SMART原则1、朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。2、较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标

2.1明确问题-设立目标没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？3、包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标例如：

※针对“顾客的满意度低”的问题、可以设定“经销店的清洁状况”、“销售人员的态度”、“商品知识量”等KPI(KeyPerformance

Indicator)

指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。

※针对“培训的效果不好”的问题、可以设定“内容的理解度”、“期待值的达成度”等指标、向听课人进行问卷调查。对“内容的理解度”，还可以通过测试形式,用测试得分来进行评价。

2.1明确问题-设立目标2.2原因分析1、制定目标后，调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”以求抓住真因，“为什么”要有数据支持2、追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实3、为抓住真因，深入调查发生问题的环节，不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就停止寻求真因12数据支持基于事实

深入三现2.2原因分析1、针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续的成果？2、是否是引起问题连锁反应的终极原因？3、对该要因往前按“因为···所以···”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系？真因验证案例-《大巴烘弯成型检具平面度对应力的影响》2.2原因分析-把握真因3、对该要因往前按“因为···所以···”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系？实例研讨：要因分析料人机法为什么外箱易撕裂？外箱高度尺寸偏小产品装箱存在间隙外箱材质硬度偏软拆边缘受力大受力不平衡品质改善意识薄弱包边条未居中放置

搬运？

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直接末端因果关系？箱间隙设计过大2.2原因分析-把握真因案例：节能控制方案

2.2确定改善方案（课题达成型）案例：包边注塑-无飞边项目

2.2确定改善方案（课题达成型）临时措施

vs

对策2.3制定对策1、思考出尽可能多的对策

跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。

对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。

思考对策整理对策将对策具体化对策A对策B对策C对策D对策E.........对策B对策C对策E2.3制定对策2、筛选出附加价值高的对策

※效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定的目标”

※成本：对策执行·运营上“投入的成本是否合适”

※风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、是否能够顺利的运营？效果是否可以得到维持（运营风险）？的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险？

对策案效果成本风险综合评价A382NGB968okC261NG2.3制定对策3、取得共识为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来4、制定明确具体的实施计划仅仅考虑方案是不能改变现状的重要的是制定明确具体的行动计划。目标:建立有效的和可操作的行动计划过程:对每一个解决方案,界定:做什么谁去做何时完成需要哪些资源预期结果是什么输出:

完整的行动计划2.3制定对策序主要原因对策目标措施地点责任人完成时间1预处理后库批量返修再利用、改切不在帐1、规范退库玻璃改切流程2、退片日清日结日清日结1、规范退库玻璃改切流程，杜绝改切做返修利用，保证库存上实物有账目进行监控。2、不可返修的实物及时报废，可返修于48小时进行返修；根据不合格品报告单抽查预处理10.302个人对缺陷类型判定不一致1.将缺陷识别归类2.对合片前返修工进行缺陷识别培训集体对缺陷判定一致达到80%1.将现有的缺陷进行识别，根据产生来源重新定义，.不常有、产生源一致的缺陷进行归类，归整出对于生产能够有指导意义项。2.合片前返修工划归厂部管理，由专人进行缺陷识别培训、现场指导，日常抽查数据。

3、对于容存在争议的缺陷由专人出具判定标准，进行统一，必要情况建立缺陷样本。合片、厂部于文廷10.303录机人员对系统代码不熟悉将整理后的缺陷代码进行培训缺陷代码与标准一致性达到95%以上1.将重新梳理缺陷对应的代码进行培训，并对培训效果进行追踪。2.将梳理出的缺陷代码报表填写区域厂部办公室叶旭娜10.304系统缺陷代码不能完全覆盖生产中出现的废品缺陷。梳理一一对应的代码。生产缺陷与录机代码一一对应1.将识别出的缺陷梳理一一对应代码、固化。2.将占比大的缺陷核实后进行申请对应缺陷。厂部办公室钟晓嫒10.305现场缺陷记录繁琐1.简化现场缺陷记录2.建立激励措施简便录机员填写缺陷1、制作缺陷统计表，减少往返，提高效率、准确率。2、建立对应的激励措施，追踪机制，引导录机人员重视对于代码的填写，养成习惯。厂部办公室谢波、10.30案例：完整的行动计划表2.3制定对策2.4实施对策1、依据计划，为达成目的，坚定不移的执行对策计划2、速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。3、齐心协力，迅速贯彻，通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息，遭遇的困难共同克服。2.5检查效果目标达成情况如何评价评价评价结果？过程？顾客的

视点福耀的

视点自己的

视点客观地评价目标达成情况及过程，可以从以下方面进行评价：1、项目有形收益：项目关键指标达成情况、项目财务收益2、项目无形收益：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。2.6巩固成果（制定标准）新的理想状态改善改善改善横向展开横向展开ＰＤＣＡ实施再次循环ＰＤＣＡ成功失败标准化标准化标准化

对所属的岗位

对公司1、总结成功和失败的经验。2、将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。3、将好的机制积极地横向展开，

和组织整体的水平提高相挂钩。<标准化事例>控制计划程序和标准检查表流程图建立控制系统

程序和标准控制计划改进后

.项目移交计划成果推广项目交接计划经验总结流程2.6巩固成果（制定标准）程序和标准-未来流程工作区域:发出保单主要过程:发出保险保单工作次序:1of3从(作业)到(作业)产品规格:节拍时间:2,520秒需求量:100保单/天需要的工具:电脑、电话、复印机、计算器、传真机安全仪器:步骤#工作内容描述准备时间机器时间操作员时间1编辑需求3002输入需求1393复印保单5524在中心地点归档2595移交保单4502866传真保单1507把复印保单归档150总计5524501284负责人:stonexu工作内容图表清洁工具频率:频率:维修修订日期:12-六月-2018发表日期:29-五月-2018周期:2000秒5461237次序选择一：标准作业表2.6巩固成果（制定标准）程序和标准-未来流程选择二：未来流程图(也可用VSM，布局图等）顾客顾客服务代理技术人员打入电话收集信息登记投诉能解决吗？按指导手册解决通知顾客结束进一步调查解决缺陷起始点:____________________结束点:____________________流程名称:____________________否是2.6巩固成果（制定标准）