某著名企业采购供应链诊断

某著名企业采购供应链诊断(高层汇报版)2024共同奔赴星辰大海—>等等看，资料统统都会有的一、资源行业发展背景欧洲碳排放上限与交易/生物燃料高碳密集技术（如加氢装置）的运营成本可能更为昂贵下游企业处在低产品价格与微薄的边际利润夹缝中，面临着巨大压力环保要求日趋严格产品供给持续过剩某省市场增速放缓炼油利润不断下降全球需求出现分化供应过盛导致炼厂的利用率降低（<80%)，这种情况预计将持续到2014年在亚洲，在2008至2014年，预计将有760万桶/天的炼油能力新投产勘探开发成本上升新勘探项目和建立新产能的投资遇到困难，特别是在像深水和北极地区，开发成本高昂2011年，全球汽油需求同比减少，但国内汽油需求稳定增长。同时，生物燃料、燃油效率的提高将对汽油需求造成持续的压力因为全球金融危机的影响，曾经活跃的资源工程技某省市场发生了较大某省市场需求萎缩，服务价格走低，竞争更为激烈纵某省市场，资源行业所某省市场环境正发生着快速的变化，对资源企业提出了更高的要求2006-2011年全球资源行业各板块平均利润率（基于纽某省市公司年报统计）2006-2011年全球资源行业各板块利润率波动市场环境变化对资源行业价值链中各板块的影响不尽相同（美元/桶）设备和服务直接受到勘探开发板块的影响勘探开发直接受到油价变化影响，有一定滞后管道受油价影响小，利润平稳炼化和销售受油价影响大，利润波动大但面对某省市场环境，部分国际资源巨头仍获得较高的利润回报2011年主要国际与国家资源公司利润率巴西资源板块结构与集团相似，但利润率较高XOM与Shell较集团更偏重下游通过对比，可以发现集团化和一体化是高利润回报企业的共同特点，也是众多大型能源企业采购管理选择的发展方向超过90%的国际资源公司的将采购部门未来两年的工作重点定位于协同和优化超过40%的国际资源公司希望在未来两年增加集团统一采购的比例初步发展快速成长稳定成长集团化运作模式已实现进展中分散管理一单一采集中管理战略采购集约管理部门协同一体化的运营能力集团化和采购供应链一体化是高利润回报企业的共同特点二、集团采购供应链的发展及面临的问题集团在集团化方面成绩突出，集中采购规模逐渐显现在过去三年中，集团采购供应链管理以一级集采为核心逐步推进，在规模化、集团化管理方面取得了显著成果2011年2008年2012年1978年采购供应链的运作模式重组改制，启动供应链整合；确立采购供应链战略与指导原则继续强化基础性工作，巩固成果推进实施核心“统一管理，分级负责，管办分离”的体制（二级）集中采购，共同参与，分散操作，有效监督的运行机制分散管理为主多种模式并存1996年计划经济及并轨制时代2009年过渡时期2010年围绕12项工作初步建立采购供应链业务框架以完善管理制度和一级目录为核心推进实施行政管理，统购统分确定了采购供应链变革的目标和方向明确了“基于集团规模优势，以集中采购为核心，以授权采购为平台，以互利共盈为前提，以降低集团化运营成本为目标，打造集约化、专业化、国际化的物资采购管理体系”的目标和方向初步建立公司采购供应链的运作模式，不断完善核心职能““统一管理，分级负责，管办分离”的体制和“统一管理、集中采购、共同参与、分散操作”的基本理念和“两级集中、三级采购”的操作模式；在计划、采购、供应商管理和仓储配送等核心职能方面不断完善推行集中采购，发展长期战略合作关系集采体系实施至今，已在各单位和部分品类上体现了集采带来的节资和保障供应方面的成效集团采购供应链已取得的成绩集团板块众多，在一体化过程中面临重要挑战集团的板块覆盖资源行业全产业链；板块多样性和复杂程度远超所有国内、外竞争对手；由板块多样性引起的采购供应链多样性尤其需要重视勘探与生产（16家）炼油与化工（32家）销售公司（34家）装备制造（5家）天然气与管道（12家）工程技术（9家）工程建设（5家）集团板块价值链分布集团板块供应链需求差异对时间的要求对成本的要求高低低高勘探与生产炼油与化工销售公司装备制造工程技术上、中、下游工程和服务工程建设与此同时，某著名企业所面临的制约因素也需要充分考虑作为大型国有企业，集团采购供应链管理的发展不但某省市场规律，还要兼顾某著名企业的社会责任，并充分考虑政策、组织、人员等制约因素人员组织：采购相关人员超过30000人。组织结构较难调整，管理体制变革期较长，采购效率提升速度较慢技能欠缺：采购人员缺乏统一的现代采购观念，缺乏战略采购与品类管理相关技能社会责任：国有企业肩负保证供应某省市场稳定、保障就业率、提升安全环保水平等社会责任，包袱重、压力大。政策监管：国有企业受到招标法的严格监控，大量公开招标降低采购效率，难于与供应商建立紧密的战略合作关系集团化一体化问题分类具体问题问题描述评价结果集团采购供应链诊断重要发现基于对集团采购供应链的初步了解，采用埃森哲高绩效采购模型对集团采购供应链的现状进行了初步诊断，核心结果汇总如下：采购战略采购战略重集中轻效率，没有将一体化作为战略重点供应商关系管理供应商管理内、外部供应商管理策略不清晰；分级、评估流于形式采购组织人员能力人员能力与战略采购要求不匹配；缺乏战略采购培训体系永久性组织尚未建立，流程制度不明确、配套机制缺乏组织及人员能力物流管理储备管理没有完整的储备管理策略；库存成本高，整体周转率较低以第三方物流管理为主，管理形式较粗放仓储物流采购信息化数据标准化标准化严重影响采购效率和效益；一物多码问题仍存在信息化建设尚在进行中，集成度有待提升基础支持品类及寻源管理寻源管理采购策略采购策略认识不足，集采目录和采购策略的制定欠科学对寻源理念理解尚不透彻，缺乏主动寻源采购绩效绩效考核与采购战略没有形成闭环，反馈和指导缺失价格管理缺乏系统的价格管理办法，价格监控和更新不及时建议需要关注的五大核心问题采购战略1品类及寻源管理3供应商关系管理4基础支持5建议需要关注的五大核心问题组织及人员能力2集而不约，协同较弱博而不专，板块特点欠缺战略采购目标与现有组织设置及人员能力差距较大品类管理精细化尚处于起步阶段供应商管理策略不明确标准化水平无法适应集中采购的要求核心问题1.1集而不约，协同较弱物资管理的本质是对内、外部客户提供的一种物资供应保障服务，高绩效的这种服务要求具备低成本、高质量、稳定快捷的特性；物资集约化、一体化管理的目的就是要提供这种“集约、规范、高效”的服务核心问题1.1

集采约束下,缺乏有效横向协同导致各部门需求难以平衡，采购效率较低自行管理，自主采购串行管理，缺乏协同，集而不约财务部门采购部门生产部门质量部门地区公司预算要求服务水平需求时间需求数量技术要求品牌要求质量标准自主选择供应商自行谈判价格自由分配采购量采购部门通过灵活的采购手段能满足财务生产/质量部门需求财务部门采购部门生产部门质量部门地区公司预算要求服务水平需求时间需求数量技术要求品牌要求质量标准多数品类集中采购定商定价带量未能有效协同时，采购部门难以平衡财务、生产、质量需求，使得在集采约束下采购效率低集团物采部实行某著名企业管道项目部与各钢厂签订合同，管道项目部向供应商预付资金。实行集中采购以后，原有的机制被打破，装备公司需要自行支付70%的预付款，财务成本猛增，利润由过去的几亿下降到几千万——渤海装备由于设计拖延（60%的项目涉及设计延期）和工程按时完工的双向压力，工程项目的采购周期被严重压缩。与此同时，集中采购又增加了采购的申报和审批流程，导致采购部门难以按时完成采购任务，大量的紧急空运明显提高了采购成本。——工程建设集团现状举例作为组长单位，试图整合化工试剂需求，提高集采效率。但是由于技术部门在没有激励的情况下，不愿意承担风险和增加工作量去做拓展试验确认新的化工试剂，进而无法提升集采规模，降低采购成本——兰州炼化核心问题1.1

领先实践：虚拟的一体化优化团队达到了多部门协同的效果，实现集而有约总部集中采购框架协议目录式采购带量分配集约化采购，一体化运作采购部门生产部门质量部门财务部门下属企业供应链管理小组需求时间、数量、技术、品牌服务水平经营预算采购成本质量要求集采质量质量需求总部物采部总部质量部总部生产管理部总部财务部全球供应链优化团队各部门需求不再是串行传递，通过横向协同进行有效平衡协同运作使采购效率大幅提高核心问题1.2：博而不专，板块特点欠缺如何在集团多板某省市场环境的复杂价值链体系条件下，制定符合集中管理某省市场发展规律的采购供应链策略，是助力集团集团化、一体化快速发展的重要支撑核心问题1.2

一级集中模式初具规模，但不同板块需求未能充分满足集团现有板块覆盖面广，对采购供应链速度、成本、灵活性、可靠性的要求不一。油田板块反应速度快一般快灵活性快成本一般可靠性炼化板块管道建设销售板块工程技术装备制造海外板块快快不敏感敏感十分敏感十分敏感敏感十分敏感不敏感一般较低高高一般高高高一般一般高高一般高集团现状举例采购供应链策略“一刀切”，一级集采没有充分考虑板块特性下的共性，二级集采未按板块集中反应速度及价格敏感灵活性要求高可靠性要求不一致“钢材的集采，装备制造与油田不同，需求量小，品种多，时间要求紧，中标钢厂排产热情低，且要求全额预付款。影响生产周期，较大的财务成本也使年利润从几亿降至几千万”——渤海装备“EPC总包工程中，业主指定供应商短名单，灵活性高，集采比例不应实行‘一刀切’”——管道局&工程建设公司“工程建设用料并非质量越高越好，而应根据工程合同对于质量的要求来选择。超额的可靠性会带来巨大的成本压力”——管道局核心问题1.2

领先实践：集中型组织架构通过对寻源队伍设置体现板块特性集团总部销售板块首席采购总监流程与系统控制团队下游板块上游板块寻源团队1事业部经理事业部经理事业部经理

一般性支出专业服务差旅公用事业寻源团队2寻源团队3寻源团队4寻源团队5化工板块事业部经理寻源团队6寻源团队7

主营项目

钻管

钻井钻塔离岸&上岸服务上游所需化工品

主营项目

泵/交换机

压力构筑物

燃气轮机

船舶服务

测量仪表

电源聚氟乙烯下游所需化学品

物流

运输

润滑油

包装C类贮存产品加油站

传输装置采购业务组1–非洲采购业务组2–欧洲采购业务组3–亚洲采购业务组4–美洲采购业务组5–澳洲寻源业务采购执行业务支持业务跨事业部业务全球业务总监3订单业务中心系统支持法律审计埃克森美孚采购组织架构图核心问题1.2

领先实践：分级集中型组织架构充分体现板块特色上游板块_美国BusinessUnitCatManagersSupportTeamTransactionalProcTeamBULead集团总部首席采购总监企业分类管理(ECS)下游板块全球功能性服务日常运营支出包装16个战略品类采购经理下游零售总经理制造总经理供应和配送经理润滑油总经理运营总经理战略与支持经理区域性交Leads共享服务波兰/菲律宾财务部采购活动交活动支持活动跨部活动项目和技术采购经理上游业务单元品类经理支持团队交团队业务单元经理品类经理财务部战略和健康、安全、环保上游板块_国际BusinessUnitCatManagersSupportTeamTransactionalProcTeamBULead采购经理上游业务单元品类经理支持团队交团队业务单元经理品类经理财务部钻井部项目壳牌采购组织架构图

核心问题2：战略采购目标与现有能力差距较大目标与能力的差距最终体现在效果上，会导致目标随着成果变，而不是反之总部组长单位价格管理招标谈判供应商分类分级供应商绩效管理合同管理物流配送采购订单仓库管理永久性管理组织临时组织or缺失集团正加速推行战略采购，但组织、制度方面仍存在较大差距使用单位权责分明，制度规范权责不明，配套欠缺核心问题2

战略采购目标与现有能力差距较大（1/2）集团现状举例永久性团队与专岗缺失各级组织权责不明人、财、物配套机制尚未形成“没有永久性团队无法保证像壳牌等国际资源公司一样实现战略采购”——勘探开发公司“缺乏专岗影响了组长与采中的效率”——管道局“组长单位与，权责规定不明使得组长单位难以有效协调——长城钻探“化工催化剂一级集采为某省市成本1500万，却需要自行支付几十万的差旅费用”——兰州炼化采购策略制定供应商绩效管理品类规划采购策略制定供应商开发核心问题2

领先实践：通过建立品类委员会制度落实总部规划，分级管控机制集团总部CFO下游板块上游板块上游采购VP间接采购VP部门CFO部门CFO采购

团队流程&系统

团队学习&发展

团队全局性品类经理外包外包采购团队事业部事业部采购团队寻源团队学习&发展团队流程&系统团队采购团队寻源团队学习&发展团队

流程&系统团队事业部(如：炼油)事业部(如：润滑油)采购团队寻源团队采购团队寻源团队学习&发展团队流程&系统团队一般性支出寻源活动采购活动支撑活动跨事业部活动品类经理采购总管采购总管卓越中心英国资源采购组织架构图核心问题2

领先实践：无论哪种组织模式，均对采购规划、管理、执行进行有效的划分采购策略制定供应商分类分级进厂物流采购订单价格管理总部一般性物料战略性物料供应商绩效管理A采购策略制定供应商分类分级进厂物流采购订单价格管理总部企业或共享中心一般性物料战略性物料供应商绩效管理供应商绩效管理B采购策略制定供应商分类分级采购订单价格管理总部企业一般性物料战略性物料供应商绩效管理供应商绩效管理采购策略制定供应商分类分级价格管理采购订单供应商绩效管理C战略/品类规划战略/品类规划战略/品类规划合同管理合同管理合同管理合同管理供应商开发供应商开发供应商开发供应商开发谈判/签署谈判/签署谈判/签署谈判/签署采购规划职责采购执行职责采购管理管理核心问题2

战略采购目标与现有能力差距较大（2/2）集团正加速推行战略采购，人员能力仍存在较大差距集团现状举例具备战略寻源能力的人员占比不超过1%，远小于行业平均水平1集团内缺乏明确的战略采购职业发展路径，能力与岗位未进行有效对应23没有针对战略采购和品类管理的培训体系与培训课程具备战略采购能力员工较少缺乏职业生涯发展路径缺乏培训体系“过去曾经尝试进行战略采购与品类分析，但现有人员能力尚不能达到理想效果，导致最终停滞”——渤海装备“整个集团都缺少明确的采购职业生涯发展路径，没有像壳牌供应链中的管理型路线和专家型发展路线”——勘探开发公司“希望集团牵头建立针对业务骨干的战略采购培训体系，地区公司难以依靠自身力量建立培训体系”——长城钻探“传统的师傅带徒弟培训模式已无法满足现代战略采购对知识的要”——管道局人员及能力核心问题2

领先实践：建立培训体系，培养员工技能，扩大战略采购队伍建设战略采购队伍资源企业的平均战略采购人员占比接近14%数据来源：2011年资源行业对标报告，CAPS建立培训体系国际资源公司采购人员培训年平均投入:$1,329/人

壳牌对遍布全球60多个国家的2000余名采购人员进行了供应链管理知识的网上在线培训

在网络供应链培训学院的基础上，编制一套结合公司实际、面对面课堂方式的培训和讨论课程。主要侧重在高级品类策略和谈判技巧的学习

94%的采购人员认为这些培训对他们的实际工作具有指导意义资料来源：埃森哲供应链学院领先实践分析

核心问题3：品类管理精细化尚处于起步阶段核心问题3

品类管理精细化尚处于起步阶段集团尚不具备科学的集采目录选择方法和完整的品类管理策略集团现状举例集采目录范围存在问题品类策略精细度较低组长单位制定品类策略“一言堂”“以工业电视机和通讯设备为例，通讯设备价格周期短波动大，产品更新换代速度快，而集采需要一个较长的周期，不适合一级集采”——管道局“现在在集团系统中，即使是组长单位，也没有专人进行某省市场调研工作。兰炼目前虽然有化工三剂管理委员会，但该委员会主要关注技术，对于品类策略研究较少”——兰州炼化“开关柜集采中，由于开关柜的配置通常不一样，元器件价格差别较大。使用部门需求各不相同，但一级集采组长选择了定商定价的方式，导致很多需求无法执行”——兰州炼化集采目录颗粒度与实际需求不匹配1集采目录制定欠科学，定量分析较少234集采目录范围5总部或组长单位制定品类策略“一言堂”6缺乏对战略品类的识别与分析，品类策略精细度质量差异大7品类管理定义不清，策略不全品类管理策略品类管理仍以组织招标为主8执行统一集采目录，板块特性考虑不足目录的使用范围和领域还需要细化核心问题3

现有品类策略侧重采购方式，缺乏对不同品类供应商的管理策略集团的品类策略缺乏全面性，没有根据品类分析确定符合品类特性的供应商管理策略。单一的供应商管理模式造成大量的浪费和缺乏针对性60大类物资集采目录定商基于品类的采购方式定商定价带量采购供应商管理策略缺乏分品类的供应商进入/退出，分类分级策略门槛式长名单选取方式，筛选投入大全部品类均年度筛选供应商管理策略与品类策略脱离没有基于品类划分确定供应商关系类型和管理模式没有基于品类属性确定供应商长、短名单比例和数量没有基于业务分布确定供应商的地区分布和板块结构品类策略单一，均采供应商短名单制，缺乏策略组合核心问题3

领先实践：科学方法，定量分析，综合考量，制定多级集采目录埃森哲集采品类分解模型自行采购自行采购一级集采一级集采一级集采二级集采二级集采采购方式物料与服务分类决策点采购价值配送关键程度全球采购高低单一使用者多使用者不均匀配送多使用者均匀配送关键不关键不关键关键不关键关键是否是否一级集采22%自行采购21%二级集采57%泰国国家资源公司各级采购占比23类244类32类示例核心问题3

领先实践：立足品类管理委员会，以品类指导书为载体，实现精细化管理品类指导书StrategicCategoryBoardsStrategicCategoryBoardsStrategicCategoryBoards领导层供应链理事会扩展团队战略品类委员会协调人员技术经理运营及关键用户寻源经理运营运营业务单位品类负责人运营（现场）协调人澳洲煤炭南美煤炭KIOSCAW铂金总部运营nn运营运营运营nnnn供应链战略执行委员会品类规划价值创造战略实施计划战略品类规划授标建议战略寻源交付品ImplementAgreementsStep7Develop&NegotiateAgreementsStep6ConductRFP/AuctionStep5IdentifySelectionFactors&ScreenSuppliersStep4DevelopSourcingStrategyStep3DevelopCategoryProfileStep2IdentifyStep1ImplementAgreementsStep7合同执行步骤7Develop&Step6合同谈判步骤6RFP/Step5组织招投标步骤5Step4筛选优选供应商步骤4DevelopSourcingStrategyStep3制定价值创造战略步骤3DeveloProfile开发品类档案步骤2IdentifyStep1机会识别步骤1跨职能部门核心团队通过制定物资管理策略，采购策略及供应商管理策略，实现不同区域供应商关系、质量标准或技术规格等深层次的整合物资管理策略采购策略供应商关系管理策略资源的重要性（因素）-供应商管理策略分类-长期合作战略关系买卖关系灵活合作对于具有很重要某省市场供给又复杂的项目需要通过建立战略关系来管理对于重要性比较低的项目的管理，可以通过签订长期协议获得长期可靠的供应商应该区分商品类别以及和供应商关系强弱来实现成本优势的最大化通过设置广泛的供应商长名单和体系化的定购流程来降低采购成本高低低高某省市场的复杂性（外部因素）-采购策略分类--品类分类-核心问题3

领先实践：基于科学的品类划分制定合理的品类策略和供应商管理策略

核心问题4：供应商管理策略不清晰制定合理的供应商管理策略，做好充分竞争与企业政策扶持的有效平衡，将制约采购供应链发展的矛盾逐步转变成优势互补、提升绩效的驱动力核心问题4

供应商管理策略不清晰，导致供应商互供效果不佳集团企业涉及设计、装备制造、工程建设、技术服务供应，但互供效果不佳集团现状举例“部分供应商的价格并不具备优势，出于兄弟单位帮扶的考虑才选择了这些供应商”——兰州炼化“某些供应商并不具备自由竞争能力，但仍能得到采购量上的倾斜。这类供应商无法实现自身良性循环，也影响了我们与外部供应商的供应关系”——长城钻探集团采购供应链管理对供应商分类分级不明确1内、外部供应商份额分配比例不清晰，资源没有合理配置2供应商在采购过程中享受特殊待遇，但没有绩效改进机制34供应商实际供应价格及效率不具优势，互供执行效果不佳现有互供策略影响内外部供应关系核心问题4

领先实践：按品类选择不同的供应商管理策略，固化互供原则某著名企业公司明确供应商等级，将装备制造定义为重点板块，并将集团内装备制造供应商设置为战略级别中国石化对于供应商实施带量定价分配制度，既达到扶持企业目的，同时控制采购价格带量以外其他物资，企业采用自由竞争原则供应商整改供应商准入供应商分类分级供应商竞标供应商考评供应商退出供应商全生命周期管理公司战略供应链战略品类策略设定采购优先级：优先采购鼓励采购自由竞争

核心问题5：标准化水平无法适应集中采购的要求核心问题5

标准化水平无法适应集中采购的要求标准化工作作为核心基础工作水平比较初级，严重制约了集采策略制定和执行。1项目设计未能在集团范围内甚至板块范围内实现标准化2通用物资使用需求未能统一，使用部门提报个性化需求或指定品牌设计及需求标准化34由于ERP分别上线，二级物资一物多码问题普遍存在物资标准化物资分类体系无法满足现有品类管理需求项目设计未能实现标准化需求部门指定品牌物资分类体系存在问题“各设计院有一定的标准化，但不同设计院之间提供的设计差异较大，采购部门很难提前介入，从而无法集中需求”——工程建设公司“工业电视机一级物资集中采购过程中，部分使用单位上报带有品牌要求的物资需求，导致一级集采招标无法进行”——管道局“物资编码应该满足各板块需求的差异，一、二级物资编清理工作应该考虑品类特性”——渤海装备集团现状举例核心问题5

领先实践：明确数据标准化原则，日常管理与项目清理双管齐下物料数据标准管理筹建管理日常管理模式项目管理模式组织制度流程考核评估技术新建项目物料数据审计日常新增维护需求维护阈值质量阈值日常运维管理数据标准化项目数据清理项目高于低于低于高于循环优化1各工厂提报人在MCRSTT上提报物资新增或修改请求CMS负责在系统中检查需求的有效性，避免重复创建，并及时和提报人进行沟通反馈根据提报的最终需求明细在系统客户端某著名企业立物资主数据需求提报人可以跟踪其需求的处理状态。SAP类别管理员跟踪需求和KPIs34各工厂的SCM审核人在MCRSTT上查看并审核需求2MCRSTT5物资创建维护后自动通知提报人。用户可以根据需求在SAP中扩展物资工厂等属性6Petronas主数据管理及评估机制数据申请收费机制：每申请一条数据，需要支付20马币数据管理服务水平：数据申请在72小时内反馈工程项目数据管理：组成专家团队，提供现场服务核心问题5

领先实践：明确维护流程，细化管理机制示例三、核心问题建议方案建议方案

方案设计思路组织管理体系构建三段管理体系：形成品类委员会领导下的决策层、服务层、执行层（集团物采部，品类寻源中心，地区公司及大项目组采购物流中心）管理界面设立板块寻源小组：通过在品类寻源中心内设立板块小组，充分考虑各板块特色，科学制定品类策略内供管理策略分解集团发展战略：分解集团战略，协助完成供应商分类分级，确定优先发展、鼓励发展、自由竞争的供应品类制定互供策略：按照扶植、竞争、壮大的供应商发展三步走策略，实现互供从扶持到共赢的转变协同不紧密，板块特点未体现品类管理缺能力，制度流程需完善人员能力待提升，培训体系不健全供应策略不清晰，互供无优势存在问题人才培养机制借力外部专家经验：通过引入外部顾问，帮助树立员工战略采购思想，熟悉战略分析工具，固化采购分析模板，提升战略采购能力完善人才管理机制：通过不断建立和管理战略寻源团队，为寻源中心及地区公司培养出品类分析及管理人才，实现专岗有专人解决方案品类规划方法科学的品类规划方法：通过科学有效的品类规划方法和准确的数据分析制定更符合集团业务特点的集中采购目录提高物资共享效率：通过一级集采品类的扩展，合并不同地区公司相同需求，扩大共享服务范围

建议方案1：筹建品类委员会，分层级战略寻源逐步固化、强化、深化采购供应链机制体制改革，构建具有国际一流能源企业特色的采购供应链组织机制、运营模式。品类委员会运营模式特征一横：构建品类委员会体制，实现各部门横向协同一纵：以品类管理为载体，对各区域\地区公司\大项目组实现采购供应链纵向垂直管控一中心：建立品类寻源中心，明确采购供应链管理内容与管理界面决策管理与采购执行有效分离人员能力与工作岗位高度匹配服务：寻源中心向上提供决策分解服务；向下提供采购执行支持服务共享：通过寻源中心，实现需求共享，职能共享，地域共享一横一纵一中心决策与执行相分离服务与共享相结合建议方案

品类委员会领导下三段式组织架构品类管理委员会地区公司/项目组物采部品类执行委员会所属企业集团总部供应商关系管理储备管理进出口管理物料管理管理决策层共享服务层业务执行层战略规划需求提报待建组织已建组织合同执行供应商管理信息系统管理地区公司/项目组物采部仓储物流质量管理零星/应急采购品类寻源中心数据分析储备管理寻源/供应商分类分级框架协议谈判品类管理策略自造或外购策略寻源策略联储策略供应商关系策略物流配送策略价格/合同策略质量及标准化管理招标管理重点项目管理及协调价格管理战略采购专家管理学习与能力培养流程优化及绩效管理建议方案

建立品类委员会为实现集中采购的精细化管理，委员会管理模式需要在全集团中进行推广品类管理委员会品类寻源中心地区公司物采部品类执行委员会职责:明确采购供应链管理总体战略审批战略品类管理策略职责:研究战略及发展方向制定采办及品类规划制定品类配套管理策略审批与备案品类策略监督检查品类策略执行职责:制定一级品类管理策略执行集采及供应商管理执行并执行价格管理执行集中储备及调剂执行质量及标准化管理策略职责:制定二级品类管理策略集采与零星/应急采购执行供应商开发推荐与绩效考评质量标准执行与监控仓储物流执行地区公司物采部战略品类1寻源组品类执行委员会品类管理委员会战略品类2寻源组通用品类1寻源组板块专用品类1寻源组板块专用品类2寻源组地区公司物采部地区公司物采部地区公司物采部上游寻源小组下游寻源小组装备服务寻源小组品类寻源中心…A区域寻源小组B区域寻源小组C区域寻源小组……组织机构所在单位组成成员汇报对象职责概览品类管理委员会集团物采部COO，物采，生产，技术，质量，HSE部门负责人---明确采办管理总体战略审批战略品类管理策略品类执行委员会集团物采部物采部总经理，品类战略规划、供应商管理、仓储物流、招标管理负责人，寻源中心/地区公司品类管理骨干品类管理委员会根据采办管理总体战略，制定或更新采购供应链总体执行规划、绩效考核管理制度、品类规划策略根据寻源中心提供的采购支出分析、绩效考核信息某省市场信息，制定各级集采目录集中组织讨论并审批一级品类管理策略和重点项目采购策略，备案二级品类管理策略制定配套策略，包括信息化、物资标准化、价格管理调整、规范、协调、监控重大项目采购执行发起持续流程管理优化专项及日常工作发起学习与能力培养专项及日常工作建议方案

三段式组织机构详细描述（1/3）：决策层组织机构所在单位组成成员汇报对象职责概览品类寻源中心-战略品类地区公司寻源中心战略品类经理，各地区公司品类经理，生产、技术相关部门成员品类执行委员制定战略品类管理策略，执行寻源工作战略品类价格及TCO管理供应商分类分级与绩效考核汇总储备共享及调剂制定战略品类质量管理标准向品类委员会提供决策分解服务辅助地区公司进行采购执行品类寻源中心-通用/板块专用地区公司寻源中心普通/专用品类经理，各地区公司品类经理，生产、技术相关部门成员品类执行委员制定通用/板块专用品类管理策略与寻源执行通用/板块专用品类价格及TCO管理供应商分类分级与绩效考核储备共享及调剂制定通用/板块专用品类质量管理标准向品类委员会提供决策分解服务辅助地区公司进行采购执行品类寻源中心-板块/区域寻源小组…地区公司板块/区域寻源小组品类经理，各地区公司品类经理，生产、技术部门成员品类寻源中心制定负责品类在某板块或区域品类管理策略组织招投标、合同谈判供应商分类分级与绩效考核通用/板块专用品类储备策略执行，共享及库存调剂制定通用/板块专用品类质量管理标准建议方案

三段式组织机构详细描述（2/3）：服务层组织机构所在单位组成成员汇报对象职责概览地区公司物采部地区公司、项目组地区公司/项目组品类管理经理，分公司品类管理骨干，分公司生产、技术部门成员品类寻源中心分解二级集采目录，制定二级品类管理策略组织二级集采寻源集采与零星/应急采购执行供应商开发推荐供应商绩效考评仓储物流执行质量标准执行与监控建议方案

三段式组织机构详细描述（3/3）：执行层建议方案

品类委员会总体运行机制下达上报下达备案非战略品类管理策略上报地区公司物采部战略品类寻源组品类执行委员会品类管理委员会板块专用品类寻源组审批品类总体战略通用品类寻源组制定战略品类管理策略制定通用品类管理策略制定板块专用品类管理策略分解二级集采目录制定二级集采品类管理类略授权战略品类寻源审批寻源结果根据结果执行采购制定品类规划报告（各级集采目录）接收品类规划报告（一级集采目录）接收品类规划报告（一级集采目录）接收品类规划报告（一级集采目录）下达接收品类规划报告（二级集采目录）授权通用品类寻源授权专用品类寻源二级集采品类寻源管理决策层共享服务层业务执行层提报品类管理建议提报品类管理建议提报品类管理建议提报品类管理建议起草品类总体战略开始上报接收反馈结果接收反馈结果接收反馈结果开始审批战略品类管理策略上报下达审核非战略品类管理策略上报岗位描述岗位所在单位所属机构

现状职责概览战略规划岗集团物采部品类执行委员会缺失研究采购战略及发展方向制定各级集采目录战略采购岗集团物采部品类执行委员会缺失战略品类管理策略总体规划战略品类管理策略审批供应商关系管理岗集团物采部品类执行委员会部分缺失制定供应商开发规则制定供应商分类分级规则制定供应商现场考察规则供应商入库审批/备案合同模板及条款模板的制定与颁布招标管理岗集团物采部品类执行委员会已具备制定物资招标相关规则采购方式审批，非招标方式采购备案建立与管理招标专家库价格管理岗集团物采部品类执行委员会已具备各品类价格总体管理与监控制定TCO管理规则设定某省市目标与考核值建议方案

采购组织主要岗位描述(1/5)岗位描述岗位所在单位所属机构

现状职责概览储备管理岗集团物采部品类执行委员会部分缺失制定储备策略代储代销管理与物资调剂管理进出口管理岗集团物采部品类执行委员会已具备进口采购方案审批办理进出口证件和减免税手续机电产品进出口规划和业务计划物料管理岗集团物采部品类执行委员会已具备物资标准化业务管理物料分类与编码管理信息系统岗集团物采部品类执行委员会已具备信息系统需求提报与建设信息系统运行维护建议方案

采购组织主要岗位描述(2/5)岗位描述岗位所在单位所属机构

现状职责概览重点项目管理与协调岗集团物采部品类执行委员会缺失制定重点项目采购管理总体策略及管理标准实施监控重点项目执行，设立项目预警，确认项目里程碑协助协调项目进行中的问题，推进项目的标准化建设流程优化及绩效管理岗集团物采部品类执行委员会缺失制定流程、制度发起流程优化项目结合各方意见，制定物采部和寻源中心考核指标并组织考核监管流程执行及考核学习与能力培养岗集团物采部品类执行委员会缺失建立人才评估与学习培训体系组织集团的培训和学习专家管理岗集团物采部品类执行委员会已具备建立专家库管理制度对专家库进行维护建议方案

采购组织主要岗位描述(3/5)岗位描述岗位所在单位所属机构

现状职责概览数据分析岗地区公司物采部品类寻源中心缺失品类重要性及各板块需求分析品某省市场供应商分析品类采购价格分析寻源/供应商分类分级岗地区公司物采部品类寻源中心缺失对该品类已有供应商数量进行分析，开发或清退供应商进行供应商现场考察供应商入库时分类分级，年度考评结果对供应商分类分级进行调整采购策略制定岗地区公司物采部品类寻源中心缺失制定品类管理策略品类价格及TCO管理向品类委员会提供决策分解服务辅助地区公司进行采购执行合同谈判/签署岗地区公司物采部品类寻源中心已具备品类寻源执行合同签署储备管理岗地区公司物采部品类寻源中心缺失储备策略执行共享及库存调剂质量及标准化管理岗地区公司物采部品类寻源中心缺失定义质量管理标准物资主数据提报与审查建议方案

采购组织主要岗位描述(4/5)岗位描述岗位所在单位所属机构

现状职责概览需求提报岗地区公司/项目组物采部地区公司部分缺失本公司各品类物资需求汇总本公司各品类物资需求分析预测合同执行岗地区公司/项目组物采部地区公司已具备集采结果执行零星/应急执行岗地区公司/项目组物采部地区公司已具备零星/应急采购寻源零星/应急订单执行供应商管理岗地区公司/项目组物采部地区公司已具备对供应商日常表现进行考评供应商开发推荐质量管理岗地区公司/项目组物采部地区公司部分缺失执行寻源中心质量标准入场监造，到货质量检验仓储物流岗地区公司/项目组物采部地区公司已具备日常仓储管理物流配送执行建议方案

采购组织主要岗位描述(5/5)建议方案

采购管理流程集团物采部品类寻源中心地区公司物采部审批战略品类管理策略备案通用/板块专用品类管理策略制定通用/板块专用品类管理策略制定战略品类管理策略制定品类总体战略和规划一级物资供应商开发、分类分级需求计划滚动提报总体支出分析制定二级物资品类管理策略制定成本管理绩效指标制定供应商管理制度一级物资招标寻源制定招标管理制度一级物资招标结果审批发布二级物资供应商开发、分类分级二级物资招标寻源二级物资招标结果审批发布质量/某省市场信息开始需求提报计划性需求？是本地库存？共享库存？否否一级物资？否是战略物资？否是采购订单签订催缴催运验收入库配送二级物资？是否零星、紧急物资一单一采否是安装使用是是查询指导价格查询指导价格执行共享库存安防战略物资目录采购？一级物资目录采购？二级物资目录采购？是共享库存管理侧路价格更新制度

建议方案2：扩展一级集采品类，提高物资共享率从需求共性而不是采购金额的角度决定一级集采目录，增加共享服务范围，减少地区公司各自进行重复二级集采所造成的浪费。建议方案

扩展一级集采品类，提高物资共享率引入科学品类分析方法，从需求、供货金额、供货能力等多角度分析一级集采品类合并不同地区公司相同需求，扩大共享服务范围物料分类需求区域分散

高采购方式一级集采地区公司采购需求相似度采购金额增加一级集采范围，减少共性物资二级集采策略决策点一级集采一级集采或自行采购二级集采低高低自行采购供应商覆盖能力集中分散覆盖窄覆盖广

建议方案3：内、外部人才相结合，形成良性循环以外部力量为引导，逐步培养专业化的策略制定、采购执行团队，充分发挥一体化战略采购的优势。建议方案

内、外部人才相结合，为战略寻源人员培养打下基础短期目标，以外部采购咨询顾问结合集团采购人员为基础，引导人员树立战略采购观念，使用战略采购分析工具，固化战略采购分析模板，制定采购策略最终目标，为寻源中心及地区公司培养出品类分析及管理人才，实现专岗有专人未来现在一级集采二级集采策略制定谈判/签订策略制定集团或

组长单位兼职组长单位兼职品类寻源中心专职地区公司采购部或分公司采购部兼职谈判/签订地区公司采购部或分公司采购部兼职地区公司采购部专职品类寻源中心专职地区公司采购部专职现阶段人员分布未来短期人员分布未来长期人员分布集团集团集团地区公司地区公司寻源中心寻源中心地区公司建议方案

建立战略寻源人才管理机制，形成良性循环体系建立和管理战略寻源团队6大机制：选拔机制、交流培训机制、工作机制、监督机制、考核机制和后备管理机制通过定性与定量考核，评价寻源人才的能力水平和工作绩效，予以相应的奖惩2、建立寻源人才库将选拔出的人才按照品类分组，由总部统一管理现状未来4、履行寻源人才职责寻源人才按分工，履行标准管理、专业审核等具体工作3、交流与培训总部根据需要，进行专题培训、交流讨论，提高寻源人才综合能力培训交流考试5、监督机制通过公告信息、监控指标、投诉电话等监督寻源人才工作建立后备管理机制总部应建立后备寻源人才资源库，多渠道收集并管理候选人1、寻源人才选拔通过自我推荐、综合评估、专项考核等方式选拔寻源人才确定战略寻源人才管理制度寻源人才管理制度6、评估考核

建议方案4：内外部供应商均衡发展，推动竞争对供应商采用一扶、二争、三壮的发展方针，为实现集团采购供应链发展良性循环及板块自身发展共建双赢。建议方案

引入高效供应商管理机制，推动核心供应商发展壮大通过划分内某省市场份额，逐步培养优质供应商，最终实现采某省市场化战略共赢，充分竞争根据集团的战略重点，确定优先发展、鼓励发展的供应商。采用同质优先、优价优先等采购策略，重点扶持同质优先：确定重点扶持企业，采用排他性购买协议，在招标标准上从“理解甲方业务需求”为出发点进行加分优价优先：锁定供需，与供应商签订一定比例定价（优价）、定量、定质产品，提供一个稳定某省市场对绩效优良或重点扶持企业，形成战略合作伙伴关系，通过高度协同方式，帮助供应商进一步提升竞争力，进入供应商短名单核心成员逐步取消扶持策略，实现内外部供应商的充分竞争和统一管理一、扶持二、竞争三、壮大针对非核心的供应商某省市场竞争，采用与外部供应商一致的标准进行招标重点扶持，引入竞争逐步减小重点扶持的范围和规模：竞争范围逐步向鼓励发展和优先发展的行业和产品延伸；扶持采购比例逐年下降，逐步培养供应商的竞争能力帮助提升，扩大竞争对优先发展和鼓励发展的供应商，通过严格的绩效评估与业绩引导，帮助其提升产品性能，完善服务质量，同时充分发挥协同优势

实施路径：双向提升，长期发展在采购供应链管理精细化方面、在采购集中度方面双向提升，规划符合集团特点的采购供应链发展道路：一、夯实基础二、精益运作三、成就卓越

长期能力提升路径选择采购能力的提升需要循序渐进；埃森哲认为应通过有序的“先精耕、后推广”的迭代式发展，可以有效推进集团采购供应链的切实优化能力提升演进路线演进路线分析与选择路径B：精耕细作，稳步推广以保证集采效果为前提，通过试点品类探索机制、提升能力，再逐步推广。路径A：全面覆盖，逐步提升以保障集采覆盖面为前提，逐步提高综合能力。集团化一体化采购的集中程度采购的精细程度路径C：齐抓共管，同步提升同步提升采购集中程度和提升采购精细程度，这种一步到位的发展方式挑战大，操作难考虑集团物资管理战略要求及集采现状，埃森哲认为集团物资管理的未来发展应侧重于夯实能力基础，提升采购精细化程度，再稳步推广，从而实现战略意图。路径A路径B路径C重点工作要实现集团的采购供应链优化不可能一蹴而就，通过“夯实基础”、“精益运作”、“成就卓越”三个阶段的演进，集团有望在未来实现国际一流的采购供应链的宏伟愿景。战略目标分解以建立标准化的采购供应链体系为目标，通过树立示范品类，规范从策略到执行的采购全过程以建设精细化的采购供应链体系为目标，着眼战略品类，实现一级集采物资专业化精细化管理以建立板块协同的一体化管理体系为目标，着力二级集采，实现战略发展阶段2016年以后（长期）2014~2016年（中期）2012~2013年（短期）夯实基础（标准化）精益运作（精细化）成就卓越（一体化）固化集中采购组织和管控模式，初步建立相配套的绩效管理制度优化组织人员能力，逐步实现能力与岗位挂钩初步建立采购策略全面规划计划管理体系试行品