【《房屋建筑工程施工质量控制策略-基于A项目的案例分析》8000字（论文）】

IIA公司绩效考核存在的问题及对策分析目录TOC\o"1-3"\h\u310551引言 171392A公司绩效管理存在的问题 2228812.1评价标准模糊，指标设定不科学 2178312.2人为因素较多，难以做到公平公正 354442.3考核流于形式，缺乏过程控制 384692.4员工对绩效的认知度不够 396893A公司绩效管理问题分析 457203.1管理体系构建不完善，主观判断过重 487473.2绩效管理知识欠缺，重视程度不足 465763.3无监督管理机制 523863.4对绩效考核缺乏重视 55894A公司绩效管理优化对策 582984.1完善绩效管理体系及管理机构 6186464.2更新观念及认知，增加重视程度 6116404.3完善反馈及沟通申诉制度 7295244.4提高对绩效考核的重视 8241045结论 924929参考文献 10摘要：绩效考核源于1970年代美国，1990年代引入中国，因为绩效考核完善的机制赢得了管理者的青睐，其良好的流程循环和持续改进，被企业管理者当着重点管理方式。基于此，本文研究了企业员工绩效考核问题，并以A公司为例，从各方面剖析了绩效考核应用于本企业的细节和带来的商业价值，并且从中找出了存在的问题和薄弱点，对其进行了相关分析并提出了应对措施，经过研究可看出目前企业考核指标与企业战略目标不匹配、绩效考评人员不专业，人员对绩效考核没有正确认识，绩效考核结果反馈较差，借此本文提出了针对性建议：确立好公司各阶段阶层的战略目标、加强专业性人才培养、加强人员对绩效考核的理解、加大绩效反馈的利用。希望通过本研究提升员工的积极性，并为同行企业员工绩效考核提供参考。关键词：绩效考核；考核指标；企业管理1引言进入21世纪，受国内外环境变化的影响，人力资源竞争已逐步代替信息技术与物质资源之间的争夺。人力资源得到空前重视，越来越多的企业开始注重人力资源的开发利用，而最终得益的还是对人力资源的争夺。科学，合理地管理员工选拔，留用，培养，考核等整个过程，达到员工素质，员工积极性，企业绩效不断提升。但是在人力资源管理方面却存在着人才流失现象严重，员工结构僵化，没有科学绩效考核以及员工积极性不足等诸多问题，而这一切已经成为阻碍中国企业实现可持续发展的重要因素。所以改善中国企业人力资源现状迫在眉睫。在此基础上，文章对A公司当前人力资源管理存在的一些问题进行论述，并对完善当前人力资源管理模式提出一些建议。本文从企业自身实际出发，依据企业发展愿景与使命制定了一整套全新人力资源管理方案。通过对绩效管理体系，薪酬体系以及人员结构体系等方面进行优化，充实并完善现有人力资源管理模式理论。并且对其它在华中资企业人事管理有一定参考作用。人才资源的优势逐步转化为企业在激烈的市场中的竞争。作为企业的内部经营的关键，业绩评价是以对员工的整体发展进行全面的剖析，对于公司的发展具有不可忽视的影响。业绩评价不仅仅是一次考试，更是一种综合性的综合评价。在任何一家公司中，只满足于让其工作的内容满足是远远不够的，而且要使公司和个体的发展更具有科学性和有效性。当前，我国大部分的公司均已推行了业绩考评体系，但经过对其的考察和对比，发现很多公司和公司的业绩评价体系还不够健全，业绩评价的管理也有一定的缺陷，其执行的程序和效果也不尽理想。所以，在企业内部进行业绩评价时，要充分认识到，绩效评价的低层次会对员工的工作和企业的凝聚力产生很大的负面作用。2A公司绩效管理存在的问题2.1评价标准模糊，指标设定不科学A公司的绩效管理评价标准模糊，指标设定不科学。公司在进行绩效管理考评时主观臆断成分太大，没有合理的评价标准，表述不清晰，往往根据对员工的主观印象进行评分，评价内容单一，仅粗暴的表现为优秀、良好、一般、较差等，无分析解释等内容。现举例如下，管理者在考评员工积极性时，很大程度上根据平时工作量及加班与否进行简单判断，这很大程度上无法准确反映员工积极性，不同工作所需的时间和消耗的精力都会有所不同，市场开发工作也明显不如现场施工来得直观。评价标准模糊，会导致员工对只身工作要求理解不足，从而盲目追求数量而忽略质量，造成不必要的返工。指标设定太高，会造成员工为难情绪，产生退缩思想，指标设定太低，又会造成资源浪费，员工做事没成就感，不利于发挥员工积极性。2.2人为因素较多，难以做到公平公正该问题主要表现为，A公司创业初期员工不足十人，实行集体办公，管理层能清楚每个员工的任务完成情况和日常工作表现，从而对每位员工进行客观公正的考评。随着A公司的发展壮大，原先直接管理的模式不在有效，由于考核标准模糊，指标不清晰，不同管理者对公司目标及自身工作经历不同，拍脑壳现象时常发生，导致管理者主观判断过重，进而影响考核的公平公正。同时，企业信息化程度较低，数据支撑有限，不可避免的出现“老好人”“穿小鞋”等人为因素。如A公司某领导对部门员工考核时，存在主观偏见因素，导致该员工绩效比相应职位低10%左右。人为主观因素过多，又缺乏相应的数据支撑，员工实际工作情况又无法准确反映出来，又容易引起双方矛盾，降低工作效率；同时，人为因素过多，又会影响双方正常沟通，导致工作中出现的问题不能及时处理，影响工作质量和效率，严重时会给公司带来较大的损失。2.3考核流于形式，缺乏过程控制A公司考核流于形式，缺乏过程控制主要表现在：企业管理者仅将考核结果用于工资发放，无任何通知公示或意见反馈，员工对绩效考核结果一无所知。同时在调查过程中发现，部分管理层过于依赖考核，而忽略了对员工的日常管理，致使部分问题堆积，未得到及时有效的处理。这些问题的危害主要表现在，管理者未将结绩效考核结果积极反馈给员工，导致员工无法准确判断工作过程中的得失，无法提出改进措施。同时，A公司还无法多层次利用绩效考评结果，仅将考核结果用于工资发放、岗位评定等方面，未就工作评价及员工培训等提出建设性意见，工作成果未得到有效利用。上述问题极易绩效管理工作流于表面，无法与企业人力资源管理模块(例如员工工作评估和员工培训)形成有效的连接。同时过程管理的缺失，导致问题频发，降低工作质量，形成资源浪费。2.4员工对绩效的认知度不够现代的大中小型企业都已将绩效考核列入了重要的企业计划中，现在的绩效考核与以前的人事考核有很大的区别。贵阳市公共交通投资运营集团有限公司的各岗位员工基本对绩效考核的认识都很模糊，对于目前现代企业的绩效考核的目的和内容都不是很理解，对现代绩效考核的认识仍然没有上升到现代企业人力资源考核的阶段，存在一定的排斥和抗拒感。企业几个岗位的负责人觉得绩效考核仅仅是人事考核部门的工作，与他们没有关系，因此，他们的工作态度大多数都是消极的。一些员工认为绩效考核制度会对自己不利，还会扣除他们的奖金和工资，进而使用逃避的方法，消极的对待公司的绩效考核，这些现象都是由于员工缺乏对绩效考核制度的正确认识而引起的。现阶段，大部分企业都开始重视绩效考核制度。说到绩效考核，贵阳市公共交通投资运营集团有限公司的人事工作者在一般情况下，都会将绩效考核与员工评价挂钩，同时他们对绩效考核制度的理解还停留在表面。但事实上，绩效考核制度的实施是一个过程，其需要公司内部所有岗位职工的合作与配合。而实施后的结果不是很快就呈现出来的，所以有个别岗位负责人认为这项考核工作实施与否并没有很大的区别，往往到最后都是草草了事，主要还是由于相关的负责人对于绩效考核的问题不够重视。所以由于各个岗位负责人的不重视不参与，间接的导致其下属员工的不配合，而使我们制定的绩效考核体系，不能很好体现它应有的价值。3A公司绩效管理问题分析3.1管理体系构建不完善，主观判断过重A公司员工绩效管理系统的管理内容和管理方法过于单一，不能多维度的对员工进行考核。仅从日常表现和工作成果等硬性指标着手考核，未多方面考虑在员工培训及全面发展等弹性方面考核，无法在考核路径和权重中有过多选择，无法满足员工在职业规划、晋升路径、团队合作方面等方面的需求，造成员工工作积极性降低、导致人才流失。因考核标准模糊、考核指标缺乏科学性，导致企业管理者仅能从日常表现及工作效果进行打分，主观判断过重，绩效考核无法公平公正，很容易招致员工不满情绪，产生对立思想。3.2绩效管理知识欠缺，重视程度不足公司员工的绩效管理仅由人事部门负责人负责，公司决策者投入精力及资金有限，直接导致员工绩效管理指标评价指标不科学，考评标准模糊。导致该问题的主要原因为：A公司决策层受教育、工作经历、企业规模等因素的制约，在绩效管理的理论储备和管理认知比较有限，无法完全支撑A公司绩效管理工作的深入发展和合理优化。另外，受制于公司规模及人员缺失的影响，A公司的绩效管理岗位仅为人事管理部门兼管，兼职人员缺乏足够的动力和精力去统管公司的绩效管理工作。缺少主动调整或优化企业绩效管理工作的理念。同时，A公司员工对相关知识和重视程度认识不足，认为绩效管理是形式主义，与自己无关，更有甚者认为绩效考核就是变相克扣工资，排除异己的形式。片面的认知会导致员工参与程度较低，导致绩效管理只是“纸上谈兵”无法落到实处。3.3无监督管理机制经过调查，A公司无监督管理机制，目前企业的绩效管理是由人事部门完成，公司尚未成立绩效管理监督小组，尚未建立监督反馈机制，绩效管理监督工作便无从谈起，考核结果便无法即使反馈、结果更不能得到充分利用。无监督机制问题的原因可以概括为：A公司在对员工绩效管理的考核中存在着“人情、面子”等主观因素由于无法营造公平公正的氛围因素，导致员工不赞成、不信任、甚至抵制绩效管理。绩效管理结果无法下达员工，员工对绩效管理的意见和建议也不能有效地向上传达，他们不能从上级那里得到积极的反馈，使绩效管理流于形式，缺乏过程管理。3.4对绩效考核缺乏重视就A公司来说，其管理人员和销售人员对业绩评测的认识还不够准确。在大多数销售员的观念中，业绩评估是一种以方法工资为基础的工作，而不能正确地看待A公司销售人员的考核目标。但从大部分管理者的角度来看，他们只把业绩评测当成了一种阶段性的工作，只把业绩评测当成了自己的目的，却没有真正的理解到业绩评测的重要性。所以，只有在对A公司进行业绩评测的时候，我们才能根据业绩评测的结果来确定员工的工作状态，然后再向销售人员提供准确的反馈，从而达到公司的战略目的。4A公司绩效管理优化对策4.1完善绩效管理体系及管理机构企业在整理，设计与执行评价公司业绩战略指标时，首先应传递并合理地分解企业各战略目标，让企业各技术部门/战略岗位为企业战略岗位服务，战略部门/战略岗位职工必须肩负起战略任务。绩效评估必须成为评估战略目标是否得到具体执行的一种有效手段。绩效评价指标要以战略目标为中心逐层分解，具体落实战略目标时不可遗漏。只有企业员工的努力方向符合我企业发展战略目标，企业员工整体绩效才能更加容易提高。A公司应完善绩效管理体系，在全公司范围内进行细致全面的工作分析，设定考核指标及考评标准，增强绩效考核的可操作性。基层员工的目标来源于公司目标的层层分解和职位应付的责任。同时，合理量化考评指标，多层次和多维度的对员工进行考核，在硬性考核指标的基础上，适当增加员工职业规范，激励措施等柔性指标，提高考核指标公平性和公正性。首先，成立A公司绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的重视，提升绩效管理工作层面。企业总经理可以担任绩效管理领导小组组长，负责企业绩效管理的总体规划和管理，形成多部门、多层次的企业员工绩效管理合作机制，更大发挥绩效管理的作用。在原有的A公司人事部绩效管理工作的基础上，成立绩效管理实施小组。人事总监为绩效管理实施小组组长，直接负责公司绩效管理实施工作。形成总经理办公室-绩效管理小组-被考核部门的多层次绩效管理结构，合理参考不同层次员工的工作指标，来提升绩效管理的科学性、系统性、全面性。实施小组应及时告知被考核者公司的战略目标、主要工作事项、考评标准及价值观等内容，使员工权力支持绩效管理工作，通过达成的共识与承诺，营造良好的实施环境，在企业中形成价值创造的传导和放大机制，增强员工的创造力和凝聚力。成立以企业副经理为组长的绩效监督实施小组，并定期直接向董事长汇报，通过定期公示制度确保监督实施工程的透明度和公正性，减少外部环境的干扰。可根据随机从企业员工中抽调人员组成临时监督小组来实施绩效管理监督工作。通过定期及时的公布考核结果，确保考核全过程公平公正，并将成果应用与其他层面。在绩效管理实施中应尽量避免管理者主观判断过重而导致考核的不公平问题，通过建立科学客观的考核指标和评价标准，加之多层次绩效管理弱化主观判断过重的影响，使绩效考核更有说服力。4.2更新观念及认知，增加重视程度作为人力资源管理的基础，绩效管理能够科学合理的被利用，能够最大程度上发挥人才及制度优势，使公司更具活力和市场竞争力。A公司的领导层应更加重视公司绩效管理工作，从而为企业长远的发展打下坚实的人力基础。管理层应努力学习理论知识和技能，以提高绩效管理的知识水平和工作技能。最后，A公司领导要以身作则，主动参与到绩效管理工作上来，深入了解绩效管理的进展情况和可能出现的问题，及时查漏补缺，防微杜渐，不断完善企业的绩效管理工作。A公司的绩效管理需要企业员工的积极参与和配合，才能发挥预期的作用。因此，有必要使基层员工随着公司发展更新观念，摒弃无视绩效管理的理念，化被动为主动，积极参与到公司绩效管理上来，力求在管理中发现自己的优缺点，以最大限度地扬长避短，然后改进和提高自身能力，这也是一个双向互动的过程。通过教育培训，让员工认识到绩效管理大大有利于个人职业发展及公司价值目标的实现，提高员工主动参与绩效管理的积极性，最大限度的优化公司的绩效管理制度。在绩效管理中，管理者应向所有员工提供明确的考核标准，通过建立客观的管理标准，量化考核指标，将员工工作能力和工作结果的定性考核与定量考核相结合，减少主观判断的成分。同时，考核者应在个人能力和工作业绩间安排好适当的权重比例，兼顾对质量和能力的要求。此外，在描述绩效评估的要素时，最好用描述性语言对其进行定义。通过参与岗位绩效管理，使A公司员工对公司绩效管理获得直观、准确的认可。4.3完善反馈及沟通申诉制度公司应完善评价反馈制度，并定期公示，使员工能够及时完整的看到考核者对自身的评价，进而对照反思，最大程度上理解、接受考核结果，及时调整自身工作状态，改正工作中存在的问题和不足，达到改进和提高绩效的目的。公正客观的考核结果能够使员工获得信任感和成就感，使员工从行动、工作状态方面进行积极的正面反馈。如果员工对考核结果不太认同，亦可通过合理的方式反馈给被考核者，通过考核者的全面解答或完善管理制度来消弭双方误解，提升双方的信任感。由于绩效管理是一项随着公司及社会发展的与时俱进的工作，并对管理人员要求日益增高。因此，在实际管理中，公司需要组织人员定期对公司员工进行相关技能培训，以便考核双方都能尽快熟悉绩效管理内容，形成双方共识。科学的沟通和申诉机制能够使企业充分发挥考核工作效果。面谈为考核者与被考核者讨论工作成绩，取长补短，提供良好的机会，管理者也能够通过面谈了解员工的感受和态度，增加彼此的沟通与了解，为下步工作的推行打下良好的基础。当员工对绩效管理流程、方式、结果等存在异议时，可以及时向监督小组进行申诉，并要求考核者做出相应的解释，如申诉的问题为考核体系的问题，则需完善绩效管理体系，查缺补漏。如果为考核内容问题，则考核者应根据实际做出相应的解释，在沟通中消除员工误解，增加人员凝聚力。因此，A公司要事先制定并告知员工申述的方式与渠道。4.4提高对绩效考核的重视无论对管理者或员工来说，都应该重视业绩评测的重要作用。从根本上讲，绩效评估是一种有效的维持交流过程，在制定和获得反馈的时候，都是建立在充分的沟通基础上，制定出详细的计划和程序，并对问题进行细化，明确了员工的工作责任。此外，绩效管理是一项集体工作，需要全体员工共同努力，同时也要意识到，绩效评估对员工、对经理、对组织都是有益的。更重要的是，绩效管理对企业和员工来说，都是一种学习和进步的过程，所以，必须让员工明白，绩效管理的益处，也就是对员工的福利，让他们主动配合，可以进一步提高他们的工作热情。首先，任何企业经营管理者在其经营目标活动中，必须充分乐于服从并始终如一地坚持为大型企业总体管理与经营战略目标服务，而对企业总体进行管理与经营绩效考核这一目标管理工作的首要目标亦是要高效地确保大型企业全新的管理与经营战略目标得以圆满地完成与实现。其次，绩效考核作为一种管理手段和方法，是现代管理理论与实践发展到一定阶段的产物，是以提高员工工作效率为宗旨的科学手段，它可以帮助企业发现工作中存在的问题并及时加以解决。绩效考核是通过对大型企业企业全年绩效战略目标分别从大型横向与或者纵向逐层综合之后与分解之后的应用来始终直接性的构成大型企业企业全年绩效考核的整体指标体系，A公司成功完成全年绩效考核整体指标的达成也直接性的确保了A公司成功完成全年绩效战略目标。第二，绩效考核还有一个很重要的目的就是为了对提升企业绩效起到有效的促进作用，常常能够及时地发现企业整体效率中最大的利益以及潜在的劣势。而目前大多数企业经营者对于绩效考核并不十分清楚，更谈不上有什么具体的实施方案。另外，很多企业绩效考核中存在着信息失真，激励不足等问题。这些都不利于企业的长期稳定发展。所以A公司的管理者能够帮助员工正确认识并确定企业绩效考核中存在的最大利益与潜在劣势，并有效沟通、确定并制定出企业员工绩效考核解决方案，最终达到提升企业整体效益、切实推动整个企业良性发展的目的。第三，绩效考核也往往可作为保证企业全年工资和奖金全额发放的一个重要基础。A公司必须将员工薪酬管理体系与企业绩效考核管理体系有机而密切的联系到一起。这是因为：第一，绩效考核体系是以公司内部员工之间以及公司与外部客户等不同利益群体之间存在着不平等关系为前提；第二，绩效考核体系又必须通过有效的薪酬管理制度得以实现。只有那些根据公平公正薪酬绩效考核制度的结果制定决定报酬的福利发放者，也才能够真正实现薪酬福利发放制度的公平性与绩效的公正性。第四，绩效考核一般也可用于指导A公司管理人员结构调配，岗位培训，计划方案制订及其他有关工作长期有效开展的理论基础与重要依据。最后A公司的员工要进一步强化全体员工绩效考核及员工绩效考核重点工作的资讯及培训、组织及积极督导所有经营单位使之切实做好各项筹备工作、出台及落实绩效考核相关政策及执行计划、让每位