以素质能力建模入手人力资源体系建设规划方案页

人力资源体系建设规划方案以素质能力建模入手2人力资源管理体系组织架构管控模式领导力提升项目人力资源战略公司战略“硬”体系“软”体系岗位评估与职级体系岗位体系任职资格体系能力素质体系盘点机制培训发展体系战略性人力资源管理体系继续需求的人才盘点薪酬激励考核新员工培训项目等战略性组织绩效专业能力打造“实践”体系组织体系公司未来战略下，我们

对人才的要求是否有所

改变？我的后备在哪里？如何

发展和培养？同一岗位上员工成熟度不同，

如何评估并帮助他们成长？打造高效的工作流程和

标准，难道仅仅靠规定？员工未能获得晋升，我怎

么和他们解释？为什么需要建立能力素质模型招募计划是否符合企业的业务

发展需要?我们如何设立标准?

我们如何确保把合适的人放在

合适的岗位上?.候选人是否符合工作要求?我们的晋升标准是什麽？

高

潜选拔标准是什么？如何选拔

？岗位能

力定义绩效管理能力素质模型是人才管理最重要的基石我们需要评估员工和领导者的

哪些能力？

如何评估？我们如何帮助员工提升与发展

能力?员工是否知道别人对他的评价

是什么?员工对自身优弱势的如何帮助员工尽快适应新岗位

？提高入职生产力.哪些能力可以帮助员工和领导者我们如何提升绩效?

认知如何？继任

计划能力素质评估入职发展反馈选拔.高管核心能力员工财务能力素质模型分类：核心能力、领导力素质、分职能素质、关键岗位素质能力素质模型的建立我们需要关注公司的战略、文化/价值观、职能、职级等因素战略和文化的考虑

(全员适用)-

核心能力素质模型不同职能的考虑(职能属性)-

职能能力素质模型不同职级的考虑(职级属性)-

领导力能力素质模型中层销售总结及提炼▪总结访谈输入，提炼跟企业

整体相关的关键战略任务及

挑战的理解▪提炼出企业管理层所承担的

主要任务及可能面临的主要

挑战▪基于企业特性，从乙方

数据库中提取类似企业的素

质模型数据访谈及解读▪解读理解与企业相关的战略

及文化材料▪理解企业组织架构及各部门

职责说明材料▪高管访谈-从高层视角获取对企业战略及文化的理解，以

及各部门职责划分和所面临

挑战的理解▪业务经理访谈-从业务经理角度理解其所涉及部门职责和

运作中主要挑战的理解▪邀请关键管理层及业务领导

参与研讨会▪澄清企业整体和领导者们面

临的主要挑战▪解读乙方素质能力词条，确保与会者对能力理解的一

致性▪通过对标，讨论，推导确定企业核心素质模型及领导力

素质模型本案推荐以下建模方式及流程，主要有几个特点：1.高效快速，节约成本和时间2.沟通效果好3.能力转移程度高现场研讨，最终定稿能力素质模型建立流程(推荐)素质对标理解文化及战略通过对公司战略/文化材料的理解，结合对公司高管的访谈，深刻理解公司战略内容及文化要求基于对企业环境的理解和高管访谈内容中提炼出对于企业/企业管理层/领导者的关键任务和挑战，基于对部门/岗位职责的材料的理解，结合对业务经理/公司高管的访谈，理

解部门/岗位主要承担的职责及关键任务，及在运作中可能会遇到的主要挑战企业对战略方向/文化要求/主要挑战的统一认知结合乙方素质模型数据库调取类似环境的企业/领导力素质模型作为参考理解岗位能力素质模型建立的输入能力素质

模型讨论确认▪统计第二步的投票结果，并展示结果▪就共性结果进行澄清和再次确认▪就有差异的结果部分，各小组(成员)分别进行澄清，并接受其他小组(成员)提问和挑战，形成最终结论▪统一最终结果，并再次澄清，确保参会成员理解一致，并承诺后期落地使用理解澄清▪澄清从高管访谈内容和战略文化材料中提炼出来的战略重点，关键任务，和企业层面的主要挑战▪澄清从组织架构分工和高管访谈及业务经理访谈内容中提炼出来的，和领导者相关的主要任务和主要挑战▪澄清高层管理团队对公司战略、方向、文化方面的要求以及对公司高层管理人员的期待▪分组(或者以个人为单位，是具体情况而定)根据对上述内容的理解，分别选择与要求和挑战内容相关的词条▪将相关词条的重要性进行排序▪各小组(或者每个参与者)根据选择的结果，进行投票现场研讨会核心步骤▪澄清乙方集团核心素质模型词条具体内涵选择投票•深度分析科学文献•基于三家全球最知名的领导力咨询

公司的素质模型库的优势和研究成

果•测评数据和市场数据.•多层次绩效关联.•技能和重要性规范数据.•商业环境和行业趋势.•客户和专家的投入.乙方全球核心素质数据词条展示样本：能力模块能力族群能力项各能力项按职级和熟练度的行为描述入门级领会级优秀级大师级个人贡献者中层经理高级管理者II

I素质模型的框架结构素质能力模型框架熟练度

或

有效度ABCDEFGHII

I

I行为描述I行为描述II行为描述III行为描述IVCARS：不擅长擅长优秀过度使用BARS:。需要提升。

达到要求。

超过预期BARS:。需要提升。达到要求。超过预期BARS。需要提升。达到要求。超过预期BARS。需要提升。达到要求。超过预期

职业贡献的四个阶段

战略贡献者独立贡献者他人贡献者依赖贡献者能力族群能力项及定义素质模型框架分解能力素质核心素质模型领导力素质市场销售生产研发物流以行动为导向培育创新魄力韧性商业洞察力财务敏感管理复杂情况战略性思维协作管理不确定性全球性视角推动愿景和目标计划和协调优化工作流程培养人才有效沟通说服别人以顾客为中心能力模型矩阵素质模型建立研讨会之后模型设计工作完成以后，模型应用工具的开发和细化：1.

基于选拔/考核需求的应用开发

在线行为倾向测试工具的开发

考核打分工具的设计2.

基于发展/盘点需求的应用开发

在线行为倾向测试工具开发

360度测评反馈工具的开发研讨会之后行为需要提升达到要求超出预期.从一个系统的视角.只能看到非常明显.理解问题的系统性.从系统视角详细审视来分析问题，定义关的问题，但无法辨别因素；能看到问题之问题；能为迅速解决多联度、粘度和独立性。与其他问题的关联性、粘度或独立性。间的关联性、粘度和

独立性。个问题发现事物间细微

的关联性和独立性。.能充分运用资源并建立组织流程，以确保高效地收集信息。.提供低效、不经济、极少的资源或流程来

牵制其有效地收集信

息。.通过不断努力确保.在高效的流程中开组织获得足够的资源展工作，并能合理配和流程支持以收集到置资源，以确保快速、所需的有效资源。有效地收集信息。.能够预计到组织在未来可能面临的复杂

挑战。.主观认为当前情境将长期存在，从不修

正自己的行为，错过预判未来挑战的机会。.为组织的未来考虑，

能够实现发现一些长

期可能面临的挑战。.认真周密的思考组织在未来可能面临的

挑战，并积极地寻找

一些可能的替代方案

以备及时做出响应。能力素质

BARS:

以考核业绩为目的能力项样本

:

管理复杂情况▪阶段

4(战略贡献者)BARS(表示熟练度的不同等级)以行为为基础的评分体系

(BARS)

选拔考核能力素质行为评估工具

–

在线自测+行为计分式面谈表现特别突出完某著名企业人岗匹配非常符合要求胜任岗位要求存在一定风险可以考虑，有些可能的风险和限制

★建议谨慎使用不推荐，将会带来极大的风险岗位匹配情况总体评价所处岗位的挑战优势考核评估结果展示不太擅长擅长优秀过度使用•忽略问题的复杂性，强制实施解决方案。•.没有收集足够的信

息来以充分地评估

情况。•仅凭直觉填补缺失

信息。•当问题浮现而没有

显而解决方

案时措不及手。•询问恰当的问题，

以准确分析情况。•在解决问题时，从多个不同的来源获

取数据。•对困难问题寻找和

揭示其根本原因。•评估选择不同解决

方案的优点和缺点、

风险及益处。•总是区分相关内容

与不重要的内容，

以理解认识复杂的

情况。•在解决问题时，从能够透过表面看本

质，不会停留在最

初的答案。•分析多个不同的信

息来源，以便在寻找解决方案之前准

确地界定问题。•可能陷于过度的分析。•可能等待很久还无法

得出结论。•可能过分关注流程，

只见树木不见森林。•可能将事情变得比所

需情况更加复杂化。能力素质

CARS:

以发展为目的能力项样本

:

管理复杂情况能力定义：领会复杂的、大量的。有时甚至是相互矛盾的信息，以有效地解决问题。以能力为基础的评分体系

(CARS)发展盘点能力素质行为评估工具

–在线自测+360评估•财务敏感•以行动为导向•以顾客为中心•商业洞察力•管理复杂情况•培养人才•追求结果•战略性思维习得优势自然优势显著优势风险领域待发展领域可快速提升领域待发展领域能力低

于岗位

目标值优势能力符合岗位目标发展盘点结果展示中度偏好偏好低偏好高商业敏锐度低的原因改进方案在职培养建议•

经验不足;对组织不熟悉•

对一般商业不感兴趣•

目光短浅•

不参与工余活动•过度专注于自己所属行业，而不是所服务的组织•技巧性的而非战略性的，专注于实时实地•把你对商业如何运用的理解归结成个人经验法则或洞察力。用自己的话写下来。用个人经验法则分析你有一定了解的企业，或者是你的兴趣，或者你热衷的运动。•研究企业的年度报告，和各类财务报告。如果你不懂，主要投资公司会有基本文件来解释如何阅读财务报告。在你读完以后，咨询一下专业人士的意见。•参与一些跨职能部门的项目，如全面质量管理、流程再造、六西格码或ISO项目，从中可以学到更多有关企业的知识。和客户讨论，交付产品或服务，写下你学到的关于企业如何运作的五件事情。•接近客户。客户服务部门是最能了解企业的地方。安排与客户服务部门的同级人物进行一次会面。

让他或她向你解释企业的职能。•考虑企业整合点。写出你对影响市场营销、销售、企业运作之类一些关键因素的理解。与其他部门或单位的人员分享你的结论，看看你的列出的关键因素是如何影响他们的。•

参与一个团队来组建合资企业或伙伴关系；•

参与一个研究可能的收购活动的团队；•

推出新的产品、服务或流程；•

重新推出做的不太好的现有产品或服务；•

对您所在组织的产品、服务或者在市场中的地位进行竞争力分析，并将其提供给相关人员。我们设计这本有关发展提示的

书的目的是：为任何有发展需要和动力的职业人士提供支持。它适用于各个组织所有级别的

全面辅导资源，涉及到工作和

个人生活中的题。本书的内容涉及三个广发的领

域：•能力•延滞因素和阻碍因素•全球视野特别关注点后续发展方案参考如何提升商业敏锐度缺乏远见的原因改进方案在职培养建议•不想冒险•背景不好•兴趣不广泛•

受教育不多•经验有限•

以技术技巧性为导向•过于安逸•

不喜欢谈论未来的形势•挑三样你从没做过的工作做做看。如果你对顾客这个概念还不清楚，到一个店里处理顾客透色；如果你不懂工程是什么，去研究查明；

与某人交换工作。在组织找到尽可能广阔的拓展空间。和组织里的同事一起吃午餐，告诉彼此你们各自在做什么工作。•加入某个特别小组。特别工作小组/项目是一次很好的机遇。如果该项目很重要，需要多种职业能力，产生实际的成果会被认真对待(而非一个研究小组)，那

么它就是成功经理人所列的最常见的发展机会。这样的项目要求很好地了解其他部门的职业能力、业务或人员国籍背景，以便你在短期内就能理解他们是如何思考以及明白给他们的领域/职能的重要性。同时，你跳出自己的经验范围，开始看到与外面更广阔世界的联系–如国际贸样进行的，或是以近距离来说，你的组织各部分是怎样分工合作的。你能拓展视野。•

从事一个需要旅行并研究国际问题、收购或合资企业的项目，并回来向管理层汇报；•

在你以前未层到过的其他单位、职能部门或地理位置进行短期轮岗；•管理一个由来自多个国家或地区的人士组成的项目团队；•

参与某个能产生国际性后果的合同或协议的谈判；•

花一年或更多时间成为某个外部组织的志愿者。后续发展方案参考(续)如何变得更加高瞻远瞩我们设计这本有关发展提示

的书的目的是：为任何有发

展需要和动力的职业人士提

供支持。它适用于各个组织

所有级别的全面辅导资源，涉及到工作和个人生活中的

题。本书的内容涉及三个广发的

领域：•能力•延滞因素和阻碍因素•全球视野特别关注点人才盘点分享公司战略、组织文化、

价值观、部门职责动机、价值观、个性特

质(行为偏好)

、能力

素质(行为表现)领导风格(领导者稳

定的行为模式)

：优

秀的领导者至少掌握

种以上的领导风格70％30％优秀领导者能够创

造充满正能量的团

队氛围，

激发员工人才盘点分享一

–

发展式盘点(领导力)个人素质

岗位要求员工付出额外努

力的意愿领导风格组织气氛领导有效性组织绩效3人才盘点分享二(选拔)：

行为偏好(内在)及行为表现(外在)盘点海面以上部分，通过深度行为事件访谈提取胜任岗位所需的行为表现-测评师一对一评估，时长1.5小时左右海面以下部分，通过人格特质

测试了解员工行为偏好、价值观是否与公司要求匹配。深度挖掘海面上展现出的行为背后

的原因。-Talent

Q多维度性格测试(英

国心理协会认证最高级别心理学性格测试工具)•归纳总结•发展他人•结果达成•有效督导•人际理解风险领域待发展领域•团队领导•客户导向•人际影响习得优势自然优势显著优势人才盘点分享综合结果分析-可用于发展可快速提升领域待发展领域能力低

于岗位

目标值优势能力符合岗位目标▪企业的快速发展，需要知人善用作为基础。任何组织都存在“进攻型”和“防守型”人才。▪进攻型人才往往：影响力高，社交自信强，执行力强，精力旺盛，结果导向。▪防守型人才往往：支持性高，善于与人协商，条理性强，认真负责▪进攻型人才过少，则不利于企业的快速或业绩达成。▪防守型人才过少，则不利于企业防微杜渐或细节管理。人才盘点分享▪“进攻型”与“防守型”▪你的组织情况如何？人才盘点分享▪“快马”与

“慢驴”▪确保人才发展速度和绩效达成的一门平衡艺术。▪如何通过轮岗的手段将慢驴变成快马，直接降低离职率，提升产能？▪如何加大晋升后的胜任率，让员工和企业获得双赢？▪如何让员工了解未来岗位的风险和需要自我提升的方向？▪如何快速且可控的实现空缺岗位的补充？▪基于合益集团70多年对岗位及人(素质)的理解，商业环境下的岗位主要分为支持型岗位(支持及保障)，协调型岗位(沟通及协调)和结果型岗位(直接

取得结果)。基于以上人才标准进行人才盘点，我们可以看到同一人员在不同岗位上的匹配度排名，实现知人善用：AA后备梯队是否都做好角色转换的准备？管理岗位有限，僧多粥少，怎么办？培训发展预算有限，如何将人才项目的投资回报率最大化？通过绩效考核结果和高潜力得分结果，可以将企业的聚焦人群进行分区而治，多元化的人才发展和管理战略。人才盘点分享“九宫图”与“多元化人才发展”实现放松正0.14180.210恢复力正0.12230.280灵活性正0.04190.712决断力和行动导向正0.06020.596成就导向正0.19320.086多维度能力测试相关关系相关系数(R)显著性水平(Sig.)语言能力正0.17380.123数字能力负-逻辑能力正0.24270.03多维度性格测试相关关系相关系数(R)显著性水平(Sig.)与人沟通正0.24540.028影响力负0.17730.116社交自信正0.24340.030支持性正0.18360.103与人协商负0.11500.310分析性负0.11980.290概念化思维正0.08080.476▪什么样的人在关键岗位上最容？▪如何让招聘团队做到精准招聘？▪如何帮助直线经理进行有效辅导反馈？▪利用绩效数据与人才数据进行相关性分析，可以帮助企业找出最能驱动业务结

果的人才标准：▪分析流程：样本筛选-绩效数据收集-人才测评-数据分析-人才标准验证创造性0.687条理性0.131认真负责0.235人才盘点分享▪找到关键岗位的DNA0.17030.13440.0457负正正谢谢基于素质能力的招聘流程及面试技巧

甲方内容提要招聘的重要性及人员甄选的一般性流程甲方招聘面试流程面试评估表、评分对照表使用方法面试技巧应用联系—贯穿于各部分练习：比较你的面试态度与专家的面试态度内容招聘的重要性及人员甄选的一般性流程甲方招聘面试流程面试评估表、评分对照表使用方法面试技巧招聘中的常见误区招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧；公司中谁闲着谁就去面试吧；招聘选人凭感觉就可以了；现在市场上劳动力富余得很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如潮；招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招；招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很；……基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘体系成功的驱动要素和原则成功的招聘体系坚信好的招聘至关重要：如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘知道你在寻找什么：那些认同公司的目标、文化并拥有成功的关键素质的人知道到哪里去找到合适的候选人确保招聘活动和决策z在高绩效的一线经理的带领之下成功的让他人了解本公司的价值定位：我们能提供什么？内容提要招聘的重要性及人员甄选的一般性流程甲方招聘面试流程面试评估表、评分对照表使用方法面试技巧甲方的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及进行背景调查，到正式录用全过程人力资源部进行简历的初步筛选根据需要，初步筛选人员填写《应聘申请表》人力资源部综合判断是否进入面试初试初试由主管或以上人员作为面试官初试为部分考察，考察的要素为通用素质模型的四个方面初试可以由1-2人进行，时间在30分钟左右初试主要给出是否进行复试的结论复试由部门经理或以上的2-4人进行复试为全面考察，考察的要素为通用素质+职能素质，也要考虑专业经验技能水平复试要做出是否录用的决定以作为复试人员之一或复试之后进行简单面试通过初试的人员可安排进行性格测试并根据专业情况进行笔试性格测试和笔试的结果作为复试考官的参考依据，不独立作为面试决策的依据对于重要岗位的人员、以及对面试中相关信息有疑问的人员，由人力资源部组织进行背景调查决定录用的岗位、薪酬水平等向录用者发送《录用通知书》包括职位、薪酬、福利、职业发展等信息，加强录用者对公司信心筛选简历进行初试进行复试性格测试、笔试等背景调查正式录用明确初试及复试，区分不同的评估重点初试：部分评估复试：全面评估对于某些级别岗位，可以不经过初试初试评估几个重要的通用素质问题：是不是某些素质比另外的更重要？将面试分为初试和复试有什么好处？甲方素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力分为三个层次通用素质能力职能通用素质能力高层管理人员通用素质能力工程采购投资发展销售项目研发……管理人员通用素质能力全员通用素质能力通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质能力通用素质能力高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力哲学思辨战略思考变革管理领导能力自适能力理性创新团队管理系统性分析及解决问题发展他人影响能力尽职敬业学习及专业能力客户导向·团队协作·有效沟通逻辑分析判断创造性执行内容提要招聘的重要性及人员甄选的一般性流程甲方招聘面试流程面试评估表、评分对照表使用方法面试技巧将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础通用素质能力管理自己管理任务管理他人高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力哲学思辨·战略思考·变革管理·领导能力自适能力·理性创新·系统性分析及解决问题有效沟通·影响能力·团队管理

·发展他人尽职敬业学习及专业能力创造性执行逻辑思维判断客户导向团队协作尽职敬业及自适能力学习创新能力思考及解决问题能力沟通影响能力协作及领导能力不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起完某著名企业预测综合评价中心（以发展提升为目的）360度反馈评估能力测试/工作案例实操综合评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试/结构化行为面试他人介绍非结构化面试/经验年限/教育背景年龄、星象学、笔迹法、随机挑选兴趣注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)1.0.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-.10效度内容提要招聘的重要性及人员甄选的一般性流程甲方招聘面试流程面试评估表、评分对照表使用方法面试技巧应用练习—贯穿于个部分面试是什么及不是什么面试本身首要是一个信息收集的过程面试是一个双向信息交流的过程面试是工作，不是娱乐面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的工作。面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。面试是个谈话，但不是闲聊。面试是甄选的一部分，而不是全部。四、面试技巧

—面试前

—面试中

—面试后

—其他面试官的选择及责任分配一般是求职者应聘岗位的商界或同级人员在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官下级人员可以参与但不应作为主面试官面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？面试前的阅读简历和应聘申请表时整个筛选过程中的重要环节可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本来有的信息）。可以有的放失地设计问题，提高在面试某著名企业息收集的效率。简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。至少可以保证面试有一个良好的开端。通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源。对应聘者来说也是个尊重。对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。随着业务经理人力资源技能的提高，筛选《简历》及《应聘申请表》将不仅是人力资源部的职责应聘者不是很多的情况：二分法明显不合适的可进一步考察的应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中）明显不合适的非常有希望的有待研究的/边缘的审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初试问题至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问题）。良好的开端是成功的一半。在简历上将需进一步澄清的事情标注出来，比如说不熟悉的公司，求职者学习过程或工作中的间断，职业方向的改变，跳槽记录等。标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。标出有关能力、业绩、个性等方面的信息，面试时重点考察。同时也要规划大致的面试时间。面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间

开场白—建立默契2分钟2分钟3分钟3分钟收集信息23分钟35分钟47分钟72分钟提供信息/结束语5分钟8分钟10分钟15分钟30分钟45分钟60分钟90分钟

四、面试技巧

—面试前

—面试中

—面试后

—其他开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的进程每个人可以将自己的开场白标准化问候求职者建立并保持目光接触可以验证求职者的姓名介绍自己及他人（可以通过名片，多人参与面试可以由主面试官介绍）微笑,放松向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试时由公司方主导来收集信息的基调向求职者介绍不同面试官的身份告诉求职者你会做简单的记录建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答）当然这种方式不适合于那种非正式的面试问题：面试是要正式一点还是非正式一点好？开场白样例

你好，请坐，你是…吧，欢迎来到参加今天的面试。我是…，职务是（如果有其他人的话，这是…，职务是，这是…，职务是）。我们今天的面试大约…分钟。面试的目的是为了更多地收集关于你的信息以判断你是否合适…面试的过程中会由我来主要问问题，其它几位会不时地问一些问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的实例来回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。我们问的有些问题可能不容。你可以略作思考后再回答。另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到…

在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则使求职者感觉轻松自然。问问题要有的放失，直接明确。尊重并鼓励求职者。倾听，做出积极反应。少说多听，但要控制面试进程。面试过程中只是收集信息，不做综合判断。记录重要信息。面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关键行为事件面试，追问关键行为事件法(CriticalBehaviorEventInterview)-Car(context,action,result)-Star(situation/task,action,result)-当时的情形，你采取的行动，取得的结果

-关键追问probing-就是刨根问底

-详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果”完整的关键行为事件实例应该包括3个方面信息，它通常需要通过追问才能实现当时的情况怎么样？CONTEXT/SITUATIONG&TASK-为什么要这么做？什么时候？在哪里？

-主要的问题和困难在哪里？

-有什么数字可以衡量当时的情况吗？

-是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？…你做了什么？ACTION-你是怎么分析的？与谁一起做？

-这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？

-你个人具体做了什么？

-花费了多长时间？主要客服了哪些困难？…结果怎么样？RESULT-有什么数字衡量？

-客户有什么反应？有没有提供后续服务？

-有没有总结经验教训？…行为事件问题和假设性问题联系：以下问题是行为事件问题还是假设性问题请给我们一个例子，说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。如果你可以成为某种动物的话，你想成为什么动物？如果B和C向你反馈关于A的评价相互矛盾，你会怎么办？你为什么选择历史作为专业？请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。你是怎样被提升为销售总监职位的？请举一例，说明你要深入分析某个问题，判断什么是错误的，并采取一些行动。十年之后，你希望做到什么职位？当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么？你的大学经历对你的职业发展有何作用？作为销售总监，你的主要责任是什么？你认为你的最大的弱点是什么？进入甲方这样的公司里，你觉得需要多长时间才可以取得成功。对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要应当采用的身体语言目光接触向前倾斜距离适中、位置合适（面试官应与求职者坐得距离多远比较合适？）应避免的身体语言翘二郎腿打哈欠，伸懒腰将手搂着头后双臂交叉于胸前来回抖动大腿当然有时也可以有策略地运用这些身体语言及情绪去向求职者传递一些信息几种需要注意到提问方式（1）

求职者能用“是”，“不是”，“对”等封闭式的回答举例:

面试官：你是不是在XX上的大学？求职者：是的。面试官：你在学校里是不是参加过一些课外活动？求职者：是的。面试官：你在课外有没有做过一些零工？求职者：没有。

问题引导求职者给出希望得到的答案（只要其不是“木头”，一定不会答错）举例:

面试官：你应该知道，这种工作要求一个人很强的主动性，我们寻找具有积极进取精神和发展潜力的人才，你觉得自己是不是很有进取精神呢？求职者：是的。面试官：在你所在的集体中，你是不是担任过领导职务？求职者：是的。

封闭式问题已经给出答案的问题/诱导式问题几种需要注意到提问方式（2）连珠炮，同时问几个相关的问题，可用作求职者相当放松的情况下，因为他/她得记得回答几个问题。举例：在你任职期间，你的主要责任和主要任务是什么？哪项是关键职责？多重性问题为收集素质相关的信息做最后的努力举例：我们需要具有领导能力的人才，请你选一个最能说明你领导能力的例子讲一讲。“绝望式”问题与“绝望式”问题相似。在面试即将结束时，给求职者最后一个机会。同时暗示面试即将结束。举例：在接下来的两分钟里，你能不能谈一些我没有谈到，但你认为我应该知道的你所取得的关键成绩。收尾问题不应该犯的两个错误

面试官说得太多面试官占用率大部分时间：听得少（面试官非常健谈；）习惯于处在支配、权威的地位；不习惯于聆听他人；不知道该怎样面试

不赞成求职者的观点不赞成意味着：“你说得不对”举例：面试官：你为什么选择了这所大学求职者：我父母都是这所大学毕业的，他们鼓励我报考它，所以我就选择了它面试官：我觉得要是你根据这所大学的教育质量，而不是父母的意愿来选择，也好些收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息，作为评估判断的依据要确认你为关键能力素质收集到了足够依据，并已经记录。尽量为每项“素质能力”收集2个以上实例根据。面试初试：至少确保考察收集到3项素质（尽职敬业/自适应力、思考及解决问题能力、协作及领导能力）的行为信息，如果可能也可以顺便收集其它素质相关的证据。面试复试：确保收集到所有素质的行为信息：通用素质+职能素质。如果记录技巧不足，影响面试进程，可以只做简单记录。如果你记性好，可以面试结束后再记录。在多人面试的时候，非主面试官应多做记录。有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职者的吸引力也很重要合上文件以正式表明你已问完问题询问求职者需要一些什么信息以帮助他/她判断本公司是不是他们想工作的地方一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会）这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会，但注意不要承诺任何事，面试只是获取有效的信息四、面试技巧

—面试前

—面试中

—面试后面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集到的信息做出综合判断个人简历、应聘申请表面试初试、复试笔试、性格测试等背景调查评估依据的主要来源：综合各方面的依据再做判断如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决定忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估提高每个面试官的独立判断能力如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常纯熟，难免会做出不尽客观的决策一些典型的决策错误：光环效应中庸无意识的偏见（还不如有意识到偏见）仓促做出决定共同经历（面试官与应试者有相同的经历或相似的背景）！保持清醒、明智的态度，确保你是最评估求职者的真实能力招收比我们更优秀的人！甲方人力资源基础体系沟通及培训

公司治理结构公司策略规划人力资源策略

组织结构

企业文化

人力资源及组织结构人力资源管理信息系统逻辑顺序30246665489712全面薪酬体系

1.薪酬理念及哲学

2.全面薪酬结构

3.高管薪酬

4.长期激励保留绩效管理

1.绩效管理理念及流程

2.关键绩效指标体系

3.绩效，绩效+潜力评估

4.低绩效管理工作分析

1.职业分析及描述

2.职业序列及等级

3.职务及职称体系

4.人力资源规划培训与发展体系

1.培训发展理念及策略

2.晋升轮岗体系

3.入职培训体系

4.知识管理体系招聘及人员配置

1.招聘及人员配置策略

2.雇主形象定位

3.招聘流程及方法人员标准

1.通用素质能力

2.职能通用素质

3.关键岗位素质

4.领导力定义建议甲方在6个月内采取的行动（报告）沟通及培训公司战略规划人力资源策略：

在明确发展策略的基础上选择合适的人力资源策略组织结构：

在明确发展策略的基础上选择合适的组织结构（层级不应过多）企业文化：

延长劳动合同期限；明确相应标准;澄清工作压力问题招聘及人员配置体系：

1.引入基于素质模型的人员甄选办法

2.指定雇主形象宣传的策略和计划

3.招聘流程及方法

人力资源组织保障;对管理人员进行人力资源管理观念培训

人力资源管理信息系统逻辑顺序

工作分析：明确岗位描述的写法、用法，撰写必要的（着重于基层员工）岗位0

素质模型：建立人才标准（素质模型）31245培训与发展体系：建立职业等级体系；对员工进行基于素质能力的人员发展需求评估（职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基于素质能力的培训课程体系，开发甲方特有的关键课程（人员管理、领导力等）67669绩效管理体系：利用素质模型对员工进行绩效管理（正规的360度反馈方法）全面薪酬体系：改善与中层经理就薪酬、奖金进行的沟通建议甲方在6个月至两年内采取的行动（040622报告）沟通及培训公司战略规划

人力资源策略：

组织结构：企业文化：

引进更有效的员工敬业度/满意度调查工具

人力资源及组织保障：培养合格的人力资源总监人力资源管理信息系统逻辑顺序

工作分析：引入岗位评估方法对岗位相对价值进行评估，形成岗位等级体系0

素质模型：31245培训与发展体系：

改进员工入职培训及早期发展体系

引进科学有效的培训需求分析方法

对高层引进领导力教练69绩效管理体系：规范绩效管理体系（引入关键绩效指标，改进绩效与薪酬的挂钩方式）；引入工作和发展计划制度全面薪酬体系：规范薪酬体系（建立基于职业等级体系的薪酬体系）；改善对于薪酬、奖金的沟通方法；引入有特色的福利项目招聘及人员配置体系：

执行雇主形象宣传的策略和计划6786在过去三年里我们做了一些什么？人力资源管理现状评估（04年第二季度）人员标准及人力资源盘点（04年第三季度）仕官生的招聘体系（04、05、06年三次）中高层人员外聘体系（05年年中到现在）集团组织架构的建立（06年初到现在）领导团队更替（06年初到现在）企业文化更新（06年中）职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（06年初正式实施）绩效考核体系的引入（06年下半年开始引入）人力资源策略的明确（07年上半年）人员标准的二次更新（现在）内容人力资源管理定位、策略及基础体系概述职业等级体系领导力定义及素质模型招聘体系全面薪酬体系绩效管理体系学习发展及人员配置体系政策管理人力资源组织体系及人力资源电子信息系统组织管理企业文化、员工关系及沟通附件一：集团职业等级体系内容人力资源管理定位、策略及基础体系概述职业等级体系领导力定义及素质模型招聘体系全面薪酬体系绩效管理体系学习发展及人员配置体系政策管理人力资源组织体系及人力资源电子信息系统组织管理企业文化、员工关系及沟通素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理动机、性格更可操作容，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关有很隐蔽的权变性，难以评估，难以改变，与搞绩效无必然联系技能知识行为习惯动机/价值观个人特质/性格特征素质模型的重点表现形式素质模型建立的框架现有/未来优秀员工素质领导人期望素质能力分类体系及素质能力库甲方素质模型外部基准比较战略与文化需求23514引入素质模型的价值素质模型的价值将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操控的管理工具明确、统一、全面化人才语言提高员工自我认知在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系提高招聘的有效性、培训的针对性提高人员管理及绩效管理的有效性通用素质能力要求分为：全员通用，管理及中高级专业人员，高层领导三个层次通用素质能力“有企业家精神的职业经理人”

自适应力•系统性分析及解决问题改进创新能力•发展他人团队管理•影响能力

尽职敬业•结果导向及创造性执行学习能力•团队协作客户导向•有效沟通高层领导管理及中高级专业技术人员通用全员通用素质能力每个职能还会有1-3个通用素质能力职能通用素质能力行政计财工程造价采购发展营销…研发甲方能力工程师精神导演能力甲方能力研究精神附件二：通用素质能力培训版

附件三：甲方员工通用素质能力手册内容人力资源管理定位、策略及基础体系概述职业等级体系领导力定义及素质模型招聘体系全面薪酬体系绩效管理体系学习发展及人员配置体系政策管理人力资源组织体系及人力资源电子信息系统组织管理企业文化、员工关系及沟通素质模型在招聘体系中的体系通用素质能力

管理自己管理任务管理他人有企业家精神的职业经理人高层领导人员通用素质能力管理及中高级专业技术人员通用全员通用素质能力•自适应力•改进创新•系统性分析及解决问题•影响能力•团队管理•发展他人•尽职敬业•学习能力•结果导向及创造性执行•客户导向•有效沟通•团队协作尽职敬业/自适应力思考及解决问题能力学习创新能力客户向导沟通影响能力协作及领导能力附件四：招聘面试评估表示例

附件五：面试评分对照表示例内容人力资源管理定位、策略及基础体系概述职业等级体系领导力定义及素质模型招聘体系全面薪酬体系绩效管理体系学习发展及人员配置体系政策管理人力资源组织体系及人力资源电子信息系统组织管理企业文化、员工关系及沟通附件六：基于职业等级体系的全面薪酬体系全面报酬体系构成元素职级保障薪酬年终固定薪酬浮动薪酬5-910.33效益奖或绩效奖410.25效益奖或绩效奖310.16效益奖或绩效奖1-2，S10.08效益奖或绩效奖X10销售人员绩效奖金基本福利补充/奖励福利养老失业工伤医疗/大病生育住房休假意外伤害/体检交通/车补贴通讯/午餐补贴优惠购房生日、节日问候长期激励随着公司的发展而引入非现金奖励1.新人成长奖2.最佳服务印象奖3.管理创新奖4.最佳技能奖5.最佳进步奖6.优秀教练奖7.梦幻组合奖8.总经理特别奖9.优秀职业经理奖10.全勤奖11.老鹰团队奖总回报总收入现金薪酬福利长期激励非财政回报员工薪酬构成明细年保障收入薪资加扣项浮动薪酬各种补贴年保障收入可能通过以下形式发放：月基本工资年终发放的年保障收入半年奖金（部分业务单元有）加班费（3级以下人员适用）月度奖金（4级以下人员适用）扣处罚月效益奖（部分业务单元有）年效益奖其它奖项车贴交通补贴通讯补贴误餐补贴构成因素影响因素管理要素年保障薪酬浮动薪酬基本福利补充、奖励福利非现金激励市场岗位、职级绩效+潜力公司效益员工绩效达标水平市场惯例岗位、职级、司龄政府政策公司文化、策略员工参与及荣誉感岗位设置外部竞争力绩效+潜力评估公司获利能力员工绩效惯例合法性外部竞争力获利能力文化及价值观认同度甲方全面薪酬管理理念通过职业等级体系来实现公平性保持实现“选人先于优于育人”策略的外部竞争性“绩效+潜力决定保障收入水平”体现投资员工发展的远见性“绩效评估决定浮动收入”体现策略执行和员工激励的有效性对中高层人员及骨干操心员工的长期激励性促成集团、地区、业态、团队、个人的协作性现在未来+优化人力资本效益内容人力资源管理定位、策略及基础体系概述职业等级体系领导力定义及素质模型招聘体系全面薪酬体系绩效管理体系学习发展及人员配置体系政策管理人力资源组织体系及人力资源电子信息系统组织管理企业文化、员工关系及沟通附件七：地区公司绩效指标体系绩效评估（及贡献评估）的共同语言绩效评估定义在一个考核阶段随着时间的退役，在各种工作/任务中，其结果表现A+杰出工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是前所未有的。与大多数员工相比总是出类拔萃A优秀工作/任务完成结果和行为表现超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是公认明显的。胜出大多数员工B满意工作/任务完成结果和行为表现达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是积极的。与大多数员工相同C部分满意（待改进）工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是有限的。不如大多数员工D不满意（调整、约束或淘汰）工作/任务完成结果和行为表现很少或没有达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。落后的绩效+潜力绿化率权重设置定义理想比例合格比例年度保障收入增加比例对内对外11.0胜任此级别工作并有较大发展潜力对比其它公司同岗位人员能监理明显竞争优势15%10%大于平均增长20.75胜任本级别工作，有一定的跨职能跨职能模块灵活性,重点改进后还有进一步发展不能建立明显竞争优势不会导致竞争劣势40%30%略大于平均增长30.25胜任本岗位工作，到其它岗位的灵活性一般，但进一步发展的潜力及其有限没有竞争优势；凭借团队内其他人没有竞争劣势；在可见的未来内会造成竞争劣势30%45%等于或接近平均增长40.5有潜力胜任现岗但目前还不能胜任或不合适有竞争劣势，但有改善的余地（通过经验积累或换到其它岗位）10%10%等于或接近平均增长50不胜任现岗，也不具备发展提高的潜力能明显导致竞争劣势，也不具备发展提高的潜力5%5%不增加或减少60信息不足，目前难以判断或者缺岗信息不足，目前难以判断不计入不计入适度增长绿化率57.5%48.75%“绩效+潜力决定保障收入水平“体现投资员工的远见性绩效不佳者，15-20%，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合中坚力量，15-20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力最佳者，10-15%计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚绩效不佳者，15-20%，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，25-30%保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织表现尚可者，25-30%应重点开发、培训，精化为中坚力量失败者，-5%尽快剥离出组织表现尚可者，25-30%保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性中坚力量，15-20%给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力2414333622高中低555能力潜力低中高绩效现状评估结果年度调薪资格年中年底1√√2√√3个别人√4根据实际情况√5Xx6根据实际情况根据实际情况附件八：红绿灯图示意版本新旧薪酬结构体系实例职等薪级年保障收入3级3.101450003.091400003.081350003.071300003.061250003.051200003.041150003.031100003.021050003.011000002级2.10950002.09900002.08850002.08800002.07750002.06700002.05650002.04600002.03600002.02550002.0150000调整前的薪酬体系调整后的薪酬体系职等区间值年保障收入5级最高值300000中值250000最低值2000004级最高值280000中值200000最低值1200003级最高值156000中值120000最低值840002级最高值104000中值80000最低值560001级最高值80000中值50000最低值200001级2