组织管理方法论

组织管理方法论3.1

组织管理方法论3.1.1

组织结构设计的基本逻辑IBM对组织管理模式的理解IBM对企业总部组织的理解3.1.4

IBM对事业部型组织的理解经营单元经营单元经营单元管理组织结构集团公司法律结构是公司划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的是根据公司法律上的资产拥有权划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的集团公司业务单元1业务单元2业务单元3二级子公司1二级子公司2二级子公司3经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元级子公司三级子公司三级子公司三组织结构研究需要从管理和法律两方面入手VISION愿景STRATEGY战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计(组织汇报结构、文化、管理流程、领导风格和整体机制)能使我们实什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消某省市场定位等)引导我们走向愿景？ORGANIZATIONDESIGN组织设计CRITICALSUCCESS

FACTORS关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？施战略？组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力组织结构是由明确的愿景、清晰的战略和关键成功要素的产物咨询方法概述咨询方法概述愿

景战

略组织设计关键成功要素制订组织组织结构现状分析 设计原则集团组织架构建议研讨会评估建议的方案确定新的组织结构并细化“如何实施?”“何为合适选择?”实施与调整实施计划“现状是什么?”在确认的公司战略的基础上，咨询顾问主要采用了一种自上而下的方法研究制订集团的组织战略和方案，并充分考虑了公司各方面的意见3.1

组织管理方法论3.1.1

组织结构设计的基本逻辑3.1.2.

IBM对组织管理模式的理解3.1.3.

IBM对企业总部组织的理解3.1.4

IBM对事业部型组织的理解组织管控模式主要解决三个方面的问题集团总部战略业务单元业务单元战略业务单元业务单元业务单元管什么，不管什么？管多深或管到什么程度？通过什么手段管？结合管理的需要和可能来考虑首先需要明确各层级的定位、管控的范围，各承担什么样的责任和权力在管理的功能划分清楚后，需要明确管理的深度，如集团资金管理，既可以选择分散管理，也可以根据下属企业的股东结构和区域分布，做到不同程度的统一管理管控的平台是什么？需要设计什么样的公司治理结构？集团管控的流程是什么？采取什么样的财务、人力资源、IT等方面的管控手段？需要什么样的配套的相关制度？组织管控的核心问题几种常见的管理模式及它们的差异所在常见的三种管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+

总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+

总部组织机构的管理重要功能总部功能+

总部组织机构的管理分权 集权与分权相结合 集权不同的管理模式在总部集中的功能各不相同不同的管理模式有着不同的结构和目标服务中央部门不区分业务领域战略资源优化配所有企业战略和的收益最大化置操作效果最大红利/资金回收企业的高质量协调的管理界面管理化操作控制、功能经营者队伍和业务领域优化财务导向(财务控股)战略导向(战略管理控股)运营导向(运营管理控股)类型目标演示统收统支备用金拨付结算中心银行财务公司开户成员企业不单设账号，只有集成员企业在结算中心开成员企业在银行开成员企业在财务公司团总公司才能开户设的银行账户开户户开户主要操在总公司的总公司的资收支双轨，二级户分收对子公司实行准银行化类似外部金融机构作特点资金处，处理金处定期拨给支双户，成员企业所有管理外，赋予子公司一的投融资服务业务及功能和核准集团所成员企业备用收入当天入收户，支户定权限内的资金管理权，可以吸纳和投放集有的现金收支金，额度内由按计划拨款对分子公司的资金管理团外企业的资金业务各成员企业掌结算中心负责集团所有可采取余额控制或限额投资中心，筹资中现金存放中握，报销由总成员企业的内外结算控制心，信贷中心心公司核准报销中心资金占用计息结算中心，现金调度中银行统一对外融资，制定融资授信体心系发放贷款贷款中心，现金调度中心，监管中心监管体总公司有关管理部门完全集中控制业务和相关的资金风险统一银行帐户，借助电根据国家有关政策控系子银行或网络银行，重制大项目的审批适用情适合地理位置很近的分公司适合大部分层次多、内适合结算不多的处适合完全多元投资、况部结算多的分子公司的于成长期的企业集团资金融通量大的特大企业集团业务处理效率要求高但型企业集团信息系统先进，业务计相应的信息系统还不够划准确的以业务控制为配套，业务计划多变的主的生产型公司企业集团举例：总部可能的资金集中管理的模式3.1

组织管理方法论3.1.1

组织结构设计的基本逻辑3.1.2.

IBM对组织管理模式的理解3.1.3.

IBM对企业总部组织的理解3.1.4

IBM对事业部型组织的理解公司总部主要进行三个层次的活动和服务….满足和实现对政府和利益相关者的责任通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显

价值的目的集中类似活动提高规模效益和技能,

为多个业务单元服务共享服务Shared

services附加价值Added

value核心Core核心活动:税务遵守法律

与股东关系对外财务报告增加价值活动

(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享

推广先进管理操作管理人才培训共享服务活动

(总部统一进行的非核心活动,

创造规模效益):人力资源

信息技术

行销管理

非核心采购中央会计公司总部对业务单元管理模型1.

独立影响Stand-alone

influence4.

公司发展Corporate

development3.

协调影响Linkage

influence2.

中央职能和服务Central

functions

and

services公司总部组织技能的发展趋势

–

IBM

BCS全球的最新研究发现传统公司总部的技能公司总部高层管理人表现为工业家建立并推动崇尚绩效的企业文化管理和发挥企业间的关联效应

支持企业业务的发展发挥公司整体资源公司总部需要的新技能公司总部高层管理人表现为创业家对新兴技术的知识对战略联盟进行管理风险投资于新业务

快速的决策在不确定的环境中寻找和创造价值新技能总部和传统技能公司总部的对比

-

IBM全球的最新研究发现积极进行影响积极而且饥渴某省市来实现在业务单元中得到平衡预计成功的比例大于失败快速并把握机会与创造的高价值相联系高,

一般以期权的形式3年左右分权增加利润试图避免中等-

以营运绩效来定2

-

5年中等,一般以现金的形式慢并多加考虑被动并进行考虑低中某著名企业业总部能力完善的“八字方针”规划控制监督服务规划：新业务的拓展和规划、对各业务单元的业务发展方向和目标的总体规划。控制：对各业务单元的经营计划和经营指标、财务预算、人事及薪酬政策、对外投资、资产管理等方面的进行总体控制。服务：对各业务单元提供在品牌宣传、政府及社会资源、信息化建设、对外协调、行政后勤、社会福利、法律等方面的共享服务职能。监督：对各业务单元行使财务审计、管理审计、业务监察、纪律监督等监督职能。举例：企业总部的共享服务中心集团总部业务单元共享服务中心外包服务需求服务导向结果 公司政策服务需求经营现有的资产提高经营业绩/效率获取/分离其它资产获取/配置其它技术提升自身的经营管理水平提供具有成本优势的，客户为中心的服务实现规模经济的交实现范围经济的专家服务中心对外包活动进行管理业务需求成本上具有竞争力治理价值创造发展共享服务中心理念的出现为企业和企业下属业务单元的关系提供了新的解决方式，使公司管理在集中与分散管理的利弊间取得了良好的平衡，际大型企业集团的成功实践证实了其有效性3.1

组织管理方法论3.1.1

组织结构设计的基本逻辑IBM对组织管理模式的理解IBM对企业总部组织的理解3.1.4

IBM对事业部型组织的理解事业部的起源M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理难题而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的某省市场，实行独立核算，事业部在经营管理上则拥有一定的自主性和独立性作为一种某省市场经济中的企业组织形式，事业部制产生和发展有其内在合理性。中国一些企业也已经或将要采用这种组织模式。值得注意的是，目前，经成功地运用过事业部制的企业正在进行一种新的变革，事业部制的演化出现了新特点U型/直线职能制Unitary

structure产生与沿革集分权特征优点比较早的经典记录可以追溯到1892年的通用电气到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位，当时236家公

司中有80%以上采用了这种结构企业发展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来越不适应企业的发某省市场竞争的需要有利于企业集中有限的资源，

按总体设想，投资到最有效的项目上去同时，这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。缺点高层领导者陷于日常经营活动，

过多地涉入原本应是中层管理者的业务工作，疏于企业长远的

发展战略；同时，由于行政结构越来越庞大各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。U型、M型、H型组织对比M型/事业部制Multidivisional

structureH型/控股公司制HoldingpanyM型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理难题而

提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司现在在跨国公司中应用非常广泛权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力便于培训管理人才。监督难度加大事业部之间协调困难容机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加，组织资源的共享程度差多法人公司的总部特别是集团公司总部一般呈现出这种组织形态实体型的分支机构有时与控股公司的组织特征有类似之处经常存在税收问题信息不对称，掌握控制的难度很大总部存在空心化的可能风险相对独立有利于业务的开拓和规模的扩大便于区别很大的业务的管理集权分权事业部组织的关联环境与系统系统经营目标：强调业务线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：事业部经理关联背景环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间有较高的相互依存在战略、目标：外部效益、环境适应性、顾客满意事业部的最新进展举例东芝2002年4月，东芝公司进行了组织形态变更，将以前的事业本部制改成了企业公司制。东芝公司的事业本部制存在的主要问题：- 对多种多样的事业部按同一判断基

准进行统一的管理，存在一定局限。全球化竞争给公司各事业部的冲击也不

一样，而且，各事业部的竞争对手各不相同。-

各事业本部相互依存而引起的事业责任不明确。因只要其他事业取得盈利，亏损事业

部也会因相互依存的关系而留存下来。由于这样的状况，东芝的业绩开始恶化，出现了进行经营变革的呼声。松下2000年，松下废除所有的事业部，并在原有14个小事业领域的基础上重组为相关的四个大相对独立的事业领域。变革背景：到20世纪90年代，事业部再也适应不了产业结构的变化由于过多地设置事业部，总部无力掌控它们两家做某省市场，不但在做重复的工作，而且还形成了松下“窝里斗”局面资源分散使事业部根本无力独自承担庞大的研发费用海尔描述：海尔集团根据国际化发展思路，对原来

的事业部制的组织机构进行战略性调整，实行企业全面信息化管理，其特点如下：借助先进的信息化技术，形成以订单信息流为中心的业务流程

，带动物流和资金流的运动通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标企业和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统东芝、松下、海尔公司在某省市场环境下，分别对各自的事业部制进行了适合自身发展需求的组织变革。事业部的变型：事业本部、超事业部、准事业部、业务发展部事业本部:将同类事业部进行归类，在其上增设的一层组织机构称为事业本部。事业本部的经营基本理念大致和事业部制相同

。超事业部:在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构称为超事业部。用来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。准事业部、业务发展部将具备事业部雏形的幼小的事业部称为准事业部或业务发展部。传统的事业部的组织状况电子出版部办公自动化部实业部CEO/总裁研发市场财务生产研发市场财务生产研发市场财务生产从案例中来看，事业部的组织在保证可以独立核算利润的情况下，其职能配置具有很大的弹性，如可能没有财务，又如可能包含人力资源部。这要根据需要和可能来配置事业部组织变化的新特征网某著名企业的资金流动和资源配置，避免了分部的利己主义行为；而且可以精简中层管理机构，实现组织的扁平化。总裁总部职能部门事业部事业部总裁总部职能部门事业部事业部事业部共享平台如：销售网络、物流系统、研发财务系统等A公司建立的销售平台、服务中心、物流系统等均是各事业部共享的平台，另外2001年建立信息系统，实现总部与分部的即时管理。引进新事业部制度后，快速打通了研、产、销的产业链条，仅资金周转就缩短了20天。信息技术的运用为事业部共享平台的建立提供了更多的可能。传统的事业部现代的事业部总部其他部门地区机构事业业务单元职能部门业务部总部地区机构事业业务单元职能部门区域性业务部类型一：地区中心型在这种情景下，地区组织是比较独立的利润中心，责任、权力、义务集中在地区中心，业务部的汇报、业绩考核、负责人的任免以地区机构为主事业业务单元与地区相应的业务部门是一种业务管理的关系，如：统一的政策制定和推广、共享服务的提供。但是这并不意味事业业务单元一定只是个管理部门类型二类型一类型二：事业部中心型在这种情景下，事业业务单元是比较独立的利润中心，责任、权力、义务集中在事业业务单元。地区业务部的汇报、业绩考核、负责人的任免以事业业务单元为主地区机构为地区的业务部门提供一种共享的平台，如信息系统、后勤等，这种共享的服务是需要以某种方式付费的，所以，这并不意味地区组织一定是个费用中心举