【《基于平衡计分卡的P分行绩效考核优化的设计方案案例概述》17000字】

基于平衡计分卡的P分行绩效考核优化的设计方案案例概述目录TOC\o"1-3"\h\u11054基于平衡计分卡的P分行绩效考核优化的设计方案案例概述 1177871.1P分行绩效考核优化方案的设计原则与步骤 2137091.1.1优化方案的设计原则 288601.1.2优化方案的设计步骤 3299641.2P分行绩效考核与战略目标的结合 3318861.2.1战略目标的分解 3180491.2.2战略目标实现途径的确定 4287821.2.3绘制战略地图 681331.3基于平衡计分卡的P分行层绩效考核指标的优化设计 7320271.3.1保留原有指标并合理确定各指标的维度 828111.3.2增设社会责任维度指标 10306861.3.3分行层平衡计分卡的建立 1154051.4基于平衡计分卡的P分行部门层绩效考核指标的优化设计 12233881.1.1零售业务部门考核指标的优化设计 1245071.1.2公司业务部门考核指标的优化设计 14274181.5基于平衡计分卡的P分行员工层绩效考核指标的优化设计 15256881.5.1理财经理考核指标的优化设计 15143621.5.2公司银行客户经理考核指标的优化设计 18195411.6应用层次分析法的绩效考核指标权重的设计 20141631.6.1应用层次分析法的原因 20155441.6.2基于层次分析法的权重确定 21248631.7绩效考核得分的计算与等级评定 24325371.7.1绩效考核指标性质的划分 24186351.7.2绩效考核得分的计算 25289931.7.3绩效考核等级的评定 261.1P分行绩效考核优化方案的设计原则与步骤借助平衡计分卡来优化P分行绩效考核是一个系统化和体系化的大工程，首先需要明确P分行绩效考核优化方案的设计原则和步骤，并以此为基础分层级进行绩效考核的优化设计。1.1.1优化方案的设计原则基于平衡计分卡的绩效考核优化方案设计应遵循如下五个原则：（1）科学合理原则在设计绩效考核方案的过程中，首先确保具备实施平衡计分卡的条件与环境，其次在实施过程中一方面要符合平衡计分卡的设计规则和逻辑，另一方面要结合企业自身的发展特色，基于不同的经营环境加以优化设计。（2）战略导向原则在设计绩效考核方案的过程中应遵循战略导向原则，以战略实现路径上的关键价值关系为基础，进行目标的分解和考核指标的设置，进而为达成分行战略目标提供长足且可持续的动力。（3）全局原则绩效考核的最为基础功能是对考核目标对象的工作业绩表现进行衡量，因此绩效考核的结果需要全面的反映考核目标对象的业绩和表现，此时在优化绩效考核方案过程中要具备全局意识。P分行要充分对平衡计分卡的理念进行消化和吸收，为提升绩效考核方案的全面性，就应在考核目标和指标设计的过程中保证各目标和指标的协调平衡。（4）公平原则依据美国学者亚当斯的公平理论，员工的努力程度与员工在绩效考核中感受到的公平感成正比。因此，为提升分行绩效考核的相对公平性，P分行就需要在绩效考核方案的设计过程中，关注绩效考核人员主观性对得分的影响，提高绩效考核得分的客观性和公平性。（5）激励原则绩效考核方案既要发挥对员工的激励作用又要发挥对员工的约束作用，P分行需要兼顾这两种作用，一方面提升员工的工作积极性，另一方面明确业务开展过程中的底线，使员工能够在合规操作的基础上提升产能，提升员工的战斗力和凝聚力，为分行的管理优化和业务创新提供持续动力。1.1.2优化方案的设计步骤结合P分行绩效考核中的具体问题和平衡计分卡的相关理论方法，设计分行的绩效考核优化方案，具体步骤如图4-1所示。图4-1P分行绩效考核优化方案设计步骤示意图1.2P分行绩效考核与战略目标的结合要使平衡计分卡与分行战略目标相结合，首先要对分行的战略目标计划进行拆分，其次对各目标所实现的途径进行确定，最后绘制分行的战略地图。1.2.1战略目标的分解P银行的发展战略是建设具有国际竞争力的一流股份制商业银行，推动全行成为新时代金融业高质量发展的排头兵和先行者，并努力将P银行建设为：客户信任的可靠银行；资本市场的优质企业；广大员工的温馨港湾；合规稳健的放心银行；社会需要的优秀企业公民。本文认为将P分行打造成上述的银行就是P分行的具体目标，这些目标需要进行分解，分解方式如下：（1）对“客户信任的可靠银行”目标的分解银行作为金融服务行业的重要一员，深知客户是经营的基础，因此分行需要具备为客户提供综合化金融服务的能力。达成“客户信任的可靠银行”这一目标需要分行从客户服务提升和人才队伍建设这两方面着手。在客户服务方面，分行应重视营销人员客户服务水平和客户的满意度的提升。在人才队伍建设方面，分行需要通过业务技能培训来提升员工业务水平和服务效率。（2）对“资本市场的优质企业”目标的分解为实现“优质企业”这一目标，一方面需要提升分行盈利水平，另一方面分行需要提升客户的价值贡献。盈利水平的提升体现在财务维度指标中，分行需要因地制宜，顺势而为，多元化发展业务，从传统的以公司业务收入为主的盈利模式，转型为传统公司业务、中间业务和零售业务三驾马车并驾齐驱的新盈利模式，同时优化管理体系进而提升分行的核心竞争力。客户价值贡献的提升体现在客户维度指标中，分行需要调动各部门资源，以一线营销行员为主力，辅以大数据等先进技术提升客户拓展效率、挖掘客户需求、提高客户贡献。（3）对“广大员工的温馨港湾”目标的分解“以人为本，知人善任”是P银行的人才观。作为金融服务机构，人才是发展核心动力。依据马斯洛需求层次理论，首先需要提供在当地有竞争力的薪酬及员工保障，其次还需为各岗位员工提供多渠道的发展路径，通过建立科学开放的晋升转岗通道激励提升员工价值创造力及满意度，建立上下级良性循环的企业文化，同时重视员工沟通反馈，及时跟进员工需求，提升员工的归属感及企业荣誉感。（4）对“合规稳健的放心银行”目标的分解从金融市场环境来看，受新冠肺炎疫情影响，国内外经济下行趋势明显。同时国内经济也处于转型阶段，部分地区和行业所受到的影响较大，经营压力倍增，在此背景下商业银行的经营风险也大幅增加。从商业银行的监管环境来看，在信贷业务拓展、零售业务转型以及全面风险管理方面，商业银行面临着更为严峻的挑战。上述风险需要P分行在符合监管要求和业务合法合规的基础上提升风险管理能力来抵御来自各方面的冲击。（5）对“社会需要的企业公民”目标的分解P分行作为区域优秀金融服务机构，肩负着支撑辖内企业发展的重任，需要履行优秀企业公民应尽的责任和义务。第一，从经济责任层面，分行应注重公司及个人业务发展，提升对实体经济的服务，关注抗风险能力偏弱的小微企业；第二，从社会责任方面，分行应响应政府号召，加大力度发展普惠金融，提振区域经营环境；第三，从环境责任方面，分行应倡导低碳发展，通过推进绿色信贷业务，来推广环保理念，促进企业的可持续发展。1.2.2战略目标实现途径的确定P分行为了实现“社会需要的企业公民”目标，在设立平衡计分卡战略目标实现途径时，应增加社会责任维度。（1）财务维度战略目标实现途径的确定P分行在财务维度的目标是成为资本市场的优质蓝筹，即通过收入的增长和盈利质量的提升来增加股东财富，进而最大化企业价值。该目标主要通过拓宽分行业务，多元化创新发展，丰富收入结构，提升客户贡献，进而促进收入的增长；通过提高资本使用效率，贯彻降本增效理念，进而提高盈利质量。此外，P分行还需要关注内部业务流程，以防范各类风险。（2）客户维度战略目标实现途径的确定P分行在客户维度方面首先要提升客户满意度。通过创新客户经营和服务模式来优化客户服务，同时运用数字化工具和信息系统丰富非金融服务内涵，与客户需求形成精准对接，进而提升客户的获得感和满意度。其次分行还应关注客户价值的提升，积极促进客群的增长和市场份额的扩大，分行不仅需要做好存量客户的维护工作，还需要在提升服务水平的同时，履行好社会责任，塑造良好品牌形象，加强对客户的持续吸引力。（3）内部业务流程维度战略目标实现途径的确定P分行在内部业务流程维度方面的目标包括提升内部管理水平、持续推动服务创新和提高风险管控能力。在内部管理方面，P分行需要借助信息技术优化电子平台服务，提高业务办理效率，提升内部管理的集约化水平；在风险管理方面，受疫情影响，银行业资产质量面临严峻考验，P分行应立足所处内外部环境，提高风险内控的专业度并从制度上强化合规管理，时刻保持危机和忧患意识，全面构建风险管控体系。分行应积极主动应对潜在风险，防患于未然，强化日常风险的评估和检测，严控不良信贷新增，采取多种手段和措施来加强不良清收的处置。同时重视业务服务的创新，从产品设计到客户服务再到业务发展始终贯彻创新发展理念进而应对瞬息万变的市场环境。（4）学习成长维度战略目标实现途径的确定P分行在学习成长维度的目标包括完善人才管理体制、提升人才综合素质和加强分行文化建设。完善人才管理体制首先需要完善P分行的内部人力资源管理制度，丰富激励手段，健全诸如转岗机制和晋升机制等，控制人才流失；提升人才综合素质需要P分行加强优秀人才引进和重视新员工的培养，建立科学有效的员工培训机制，持续提升员工业务与服务水平；同时，P分行还需要重点关注分行信息环境的建设，从支行到分行引入先进高效的办公软件，提升分支行各部门的沟通效率。（5）社会责任维度战略目标实现途径的确定P分行在社会责任维度的目标包括在经济、环境、公益三方面履行企业责任。P分行在经济责任方面需要着力发展普惠金融业务，积极服务实体经济，扎根大连地区，融合区域特点，支持基于经济自贸区、跨境服务等业务的创新；在环境责任方面，加强绿色环保理念的推广，推进绿色金融业务的创新发展，以建设低碳银行为目标，响应国家绿色金融改革的一系列政策。在公益责任方面，分行需要扎实推进员工志愿服务制度化和常态化，持续创新公益实践新模式，构建具有P分行特色的责任文化，形成具有分行特色的责任竞争力。1.2.3绘制战略地图结合前述分析，增加社会责任维度指标，基于分行战略目标及其实现途径而绘制的P分行的战略地图如图4-2所示。图4-2P分行的战略地图示意图1.3基于平衡计分卡的P分行层绩效考核指标的优化设计分行层面原有绩效考核指标维度需要重新划分，此外分行缺少社会责任维度，此维度类指标需要增加。1.3.1保留原有指标并合理确定各指标的维度分行层面绩效考核指标维度优化的方法是基于平衡计分卡各维度对指标分类并进行重新科学合理的规划，对原有划分方式中存在的价值割裂情况和活动性质不一致的情况进行调整。（1）财务维度指标的确定P分行在财务维度的目标主要包括提高盈利能力与质量；提高资产利用率，防控各类风险。优化方案将P分行的分行层面原有的效益维度和规模维度指标合并为平衡计分卡中的财务维度，同时在财务维度中增设对非利息收入比和资本保值增值率指标的考核。①补充适合的收入结构指标P分行在收入考核指标主要考核营业收入和中间业务收入，在收入考核指标中增设非利息收入比，考核分行利用新业务获利情况。这一指标有利于提供分行业务转型的动力，有利于P分行可持续发展，计算公式如下：非利息收入比=（营业收入-利息收入）/营业收入×100%（1）②增设资本保值增值率以提高盈利质量依据最新的《商业银行绩效评价办法》，其中要求商业银行关注资产质量的提升，因此P分行一方面应响应财政部的政策，另一方面也需要加强资本的保值增值，故增设资本保值增值率指标，具体公式如下：资本保值增值率=（期末资本±客观增减因素影响额）/期初资本×100%（2）（2）客户维度指标的确定P分行在客户维度的目标是关注客户满意度，创新客户经营和服务模式，扩大客户贡献。P分行当前的KPI体系未明确划分客户维度，而是将客户维度部分指标归入转型维度进行考核，重视程度不足，同时仅从各类客户数量进行考核，重结果轻过程。首先需要单独划分客户维度，其次对其进行完善改进。客户满意度履行情况是分行企业形象建立的基础，是客户价值创造的源泉，通过补充客户满意度指标来提升客户粘性，可以提升客户对分行的价值创造，进而提升分行的盈利水平。此外，近几年区域银行数量攀升，各商业银行布局社区支行及小微金融网点，竞争加剧，导致客户流失严重，因此增设市场占有率指标，加强分行区域市场占有率，提升区域核心竞争力。二者计算公式如下：客户满意度=当期满意客户数/当期服务客户数×100%（3）市场占有率=分行产品销售额/市场银行业总交易额×100%（4）（3）内部业务流程维度指标的确定P分行内部业务流程相关目标包括提升内部管理水平、提高风险控制能力和提升创新服务等。在此维度需要注重风险管理能力与业务创新能力的提升。①丰富风险管控相关考核指标作为金融机构，风险管理水平关系到P分行的发展命脉。P分行原有设置信用风险考核指标，通过不良贷款率来衡量，同时设有业务差错率指标，用于考核分行操作风险控制情况。分行在关注信用风险和操作风险的同时，还应关注声誉风险的把控，声誉风险对于商业银行形象的建设尤为重要，特别是在抗击疫情的背景之下，声誉风险发生的概率显著上升。声誉风险事件主要体现在不当宣传表述、误用，借势营销和网点冲突等，相关衡量指标可以考虑采用声誉风险事件数量来考核。②补充业务创新及服务考核指标在互联网金融日益发展的今天，各家银行都开始对柜面业务电子化以及渠道优化创新予以重视，一方面可以极大的提升柜面人员的业务办理效率，从过去的一对一服务转为一对多服务，提高了柜面服务人员的价值创造，也有利于分行的人力成本管控；另一方面，电子渠道的业务办理也提升了用户体验，避免了人为因素导致差错的同时也缩短了业务办理时长。因此分行可以通过考核电子渠道业务占比，推进客户服务从传统柜面向新渠道、多渠道转化。同时保留新产品贡献率指标并将其划入创新服务维度，从客户需求出发，积极创新，探索图数据、生物识别、区块链等先进金融科技融合创新应用，保证业务高质量健康发展，电子渠道业务占比指标公式如下所示：电子渠道业务占比=电子渠道业务办理数/总业务数（5）（4）学习与成长维度指标的确定P分行在学习与成长维度的目标包括完善人才管理体制、加强分行文化建设以及优化内部信息环境。P分行目前在分行层面未明确设置学习与成长维度，整体对人才培养重视程度还有提升的空间，由此在P分行层面设置学习与成长维度指标，增设人才管理、员工关怀和内部系统效率等相关指标。①增设人才管理考核指标在人力资源提升方面，近几年P分行离职率攀升，需要关注员工流失情况，通过员工保留率指标来衡量。在人才质量方面，P分行补充员工培训考核率指标，通过培训验收考核机制来衡量业务服务培训计划完成情况。指标计算公式如下：员工保留率=当期在职员工人数/当期期初员工总人数×100%（6）员工培训考核率=培训考试达标人数/员工总人数×100%（7）②加入员工关怀及信息系统效率考核指标在业务转型下，人才是P分行生存发展的原动力，核心人才的培养是分行长期发展并保持竞争力的基础。分行需要通过考核员工满意度指标来提高员工的参与感和认同感。如下为考核指标的计算公式：员工满意度=∑分行某业务流程综合满意度×该业务流程权重（8）除了员工满意度指标，分行还需要考核员工意见反馈落实情况来聆听基层员工的心声，充分了解员工诉求，加强对员工意见的重视程度，这对提升分行文化凝聚力也大有裨益。此外，分行下设多家支行，信息系统效率的提升有利于分支行及时沟通，进而提升员工业务处理和客户服务效率，因此设置信息效率指标来衡量分行信息环境的建设情况。员工意见反馈落实情况及信息效率指标主要由中层领导以及员工代表进行打分得出分值。1.3.2增设社会责任维度指标P分行在社会责任维度的目标包括履行分行在经济、环境、公益三方面的责任。商业银行作为经济运行体系的核心参与者，有着举足轻重的影响力，也起着巨大的引导和示范作用，分行不能仅将盈利作为唯一的经营目标，更需要主动承担起社会责任，服务社会，作一名优秀的企业公民。（1）加设经济责任考核指标受2020年新冠疫情影响，个体工商业、农业不仅面临着巨大的经营压力，同时也面临着更为严苛的融资环境。在该阶段国家针对普惠型小微企业，发布了诸多优惠扶持政策，要求商业银行等机构借助自身的经营优势加大对普惠型企业的扶持力度。小微企业的稳定对于市场经济稳步发展至关重要。大连作为沿海城市，旅游和贸易行业受新冠疫情影响较大，更需要金融机构的服务支撑，因此需要将普惠金融业务纳入绩效考核中，通过考核普惠型小微企业贷款率指标来响应国家的号召，帮扶区域经济，维持金融秩序，普惠小微企业贷款率计算公式如下：普惠型小微企业贷款率=普惠型小微企业贷款数额/总贷款数×100%（9）（2）加设绿色环境责任考核指标2021年1月人民银行召开了年度工作会议，部署了新一年度的工作任务，相比于前一年，人民银行在本年工作会议上加强了对“绿色金融”系列内容的关注，并将其排在了十大工作任务的第三位。金融机构在环境保护改善的大工程中同样扮演着重要角色，同其他企业一样，也需要在提高资源使用效率、应对气候环境变化和改善自然环境等方面做出贡献。绿色金融就指的是为以上经济活动提供金融服务的业务。工作会议要求相关部门构建绿色金融框架体系、完善政策激励机制，同时鼓励商业银行加大对绿色发展领域的资源投入，引导金融机构积极采纳“赤道原则”，积极贯彻绿色金融的理念、履行社会责任。P分行需要响应人民银行工作会议要求在开展信贷业务的过程中，加强对绿色金融业务探索和拓展，将低碳环保的理念融入到信贷业务中，通过考核绿色贷款率指标来进一步促进绿色信贷业务的发展，促进生态文明建设，具体计算公式如下：绿色贷款率=绿色贷款数额/总贷款数×100%（10）（3）加设公益责任考核指标公益慈善责任是社会责任内容之一，可以直观的反映商业银行的社会责任履行情况。商业银行面向公众提供金融服务，同时也应时刻扮演好良好社会公民的形象，并起到榜样的效用来积极开展公益事业。《中国银行业公益慈善自律约定》也规范了银行金融机构的公益慈善活动。在防疫背景下，P分行更需要持续在公益事业中进行投入，通过考核公益捐赠数额和公益服务次数来加大P分行慈善服务力度。1.3.3分行层平衡计分卡的建立依据上文基于平衡计分卡对P分行的分行层绩效考核指标的优化，P分行层的绩效考核指标汇总如表4-1所示。表4-1P分行层的平衡计分卡维度指标明细指标财务收入规模营业净收入人均营业收入收入结构中间业务净收入非利息收入占比盈利质量净资产收益率资本保值增值率拨备前利润业务规模日均存款余额公司贷款净增额理财产品销售额客户市场份额有价值客户数市场占有率产品加载单个客户平均使用产品新增有效代发客户数信用卡净增活跃客户数服务质量客户满意度内部业务流程业务效率业务办理时长创新服务电子渠道业务占比新产品贡献率内部控制不良贷款率业务差错率声誉风险事件数量学习与成长人才管理员工保留率员工培训考核率员工关怀员工满意度员工意见反馈落实情况信息环境信息系统效率社会责任经济责任普惠型小微企业贷款率环境责任绿色贷款率公益事业公益捐赠数额公益服务次数1.4基于平衡计分卡的P分行部门层绩效考核指标的优化设计P分行核心部门为零售业务部门和公司业务部门，本文将根据各部门业务特征对其绩效考核指标体系进行完善和改进。1.1.1零售业务部门考核指标的优化设计P分行的零售业务部门主要面向个人客户，营销人员主要为理财经理，为个人客户提供理财和贷款等业务。目前零售业务部门注重对零售业务收入、价值客户规模和渠道业务推进等方面指标的考核，对内部业务流程维度指标关注不足，故基于平衡计分卡完善该维度指标并对原维度进行相应的调整。（1）依据平衡计分卡调整零售业务部门原有绩效考核指标首先调整零售业务部门的原有维度体系。存款规模和收入是零售业务部门的主要的财务责任，故将原指标体系中效益和规模维度指标归入财务维度。渠道业务维度中的代发业务新增、有效收单商户新增、手机银行有效户净增、互联网绑卡有效户净增、信用卡活跃户新增指标是以客户为基础的考核指标，故与客户维度合并为客户与渠道维度；合规操作可以有效降低零售业务办理过程中的各类风险，故将其归入内部业务流程维度中；此外员工继续教育指标关系到分行零售业务部门的可持续发展，故保留这一指标。（2）完善零售业务部门内部业务流程维度指标基于资管新规将于2022年开始施行，因此零售业务部门需要尽快制定与之相适应的考核体系，加强对内部业务流程维度指标的重视。目前，零售业务部门在内部业务流程维度仅对合规操作指标进行考核，相比于财务维度指标的考核，明显重视程度不足，重结果，轻过程，因此不能忽视非财务指标。首先，从零售人员职业能力达标情况，零售产品销售需要理财经理具备岗位资格证书，因为零售团队有很多从其他部门转岗过来的行员，因此会存在暂时没有取得岗位资质的营销人员，零售业务部门需要提升具备岗位资格的营销人员比例，部门应该考核取得岗位资格的营销人员比例，通过考核岗位资格通过率指标来提升理财经理基本功，岗位资格通过率计算公式如下：理财岗位资格通过率=取得岗位资格理财经理人数/理财经理总数×100%（11）其次，在资管新规政策的推进下，理财经理在营销过程中需要更加的严谨合规，销售资料的完整度是理财合规销售的依据，因此通过考核销售资料完整率指标来巩固理财销售的基础，销售资料完整率的计算公式如下：销售资料完整率=资料完整的理财销售数/当期理财销售数×100%（12）此外，在资管新规和理财新规的制度背景下，监管趋严增加了零售业务的风险，因此零售业务风险管理需要从事后风险监测向事前风险防范转变，零售业务部门更需要从源头上提高本部门的风险管理水平。在开展个人理财业务的过程中，部门员工过度重视产品收益信息，忽视理财产品风险的提示，在营销的过程中需要提示客户产品的运作情况、风险程度以及会影响收益的风险事件等，并保证这些信息的及时、有效和完整，如果提示不足就会导致客户对该理财产品的认识不够，又加之收益可能没有达到预期，进而会引起不必要的投诉和纠纷，因此需要考核零售业务部门的客户信息披露情况，客户信息披露比率考核指标公式为：客户信息披露比率=完整信息披露客户数/总服务客户数（13）综上，P分行零售业务部门平衡计分卡如表4-2所示。表4-2P分行零售业务部门的平衡计分卡维度指标明细指标财务收入规模零售营业净收入收入结构零售财富类收入三方代理业务收入存款规模净增本外币个人一般性存款日均净增人民币个人低成本存款日均净增人民币个人结算性存款日均理财规模净增个人金融资产日均客户与渠道贡献提升私人银行客户净增零售中高端客户净增客户规模新增有效基础客户产品加载有效收单商户新增手机银行有效户净增互联网绑卡有效户净增信用卡活跃户新增代发业务新增内部业务流程内部控制合规操作岗位资格理财岗位资格通过率销售流程销售资料完整率客户信息披露比率学习与成长人才管理继续教育1.1.2公司业务部门考核指标的优化设计P分行公司业务部门是分行核心业务部门之一。目前公司业务部门注重收入和规模等结果类指标的考核，对费用控制这类过程指标关注有待提升。故可以基于平衡计分卡调整原有维度的同时补充费用控制等指标。（1）依据平衡计分卡调整公司业务部门原有绩效考核指标首先，公司业务部门作为银行传统强势业务部门，原有指标考核体系中的效益和规模考核维度属于财务维度考核层次，故将原有指标体系中的效益维度指标和规模维度指标合并到平衡计分卡的财务维度中；其次，公司业务部门还应关注客户的规模和贡献，因此保留原指标体系中的对公有价值客户数、代发客户数及单个客户平均使用产品指标，并将其归入客户维度；再次，掌上通平台应用有利于内部流程的优化和业务沟通效率的提升，故将其划入至内部业务流程维度，同时将合规操作也划入此维度。（2）加设费用控制类指标公司业务部门作为银行强势部门在业务拓展的过程中首先需要负责分行公司业务的收入创收，其次还不能忽视对营销费用的把控。因此增设营销支出控制相关指标，考核营销支出比率和营销支出控制率，将二指标归入至公司业务部门的财务维度中，进而保证在公司业务开展的过程中合理有效的支出同时也有助于分行降本增效理念的推行，具体公式如下：营销支出比率=营销支出/营业净收入×100%（14）营销支出控制率=营销支出实际数/营销支出计划数×100%（15）综上，根据上文汇总P分行公司业务部门的各维度指标，建立的平衡计分卡见表4-3所示。表4-3P分行公司业务部门的平衡计分卡维度指标明细指标财务收入规模营业净收入收入结构中间业务净收入业务规模存款日均增量公司贷款净增额票据贴现成本控制营销支出比率营销支出控制率客户客户规模对公有价值客户数代发客户数产品加载单个客户平均使用产品续表4-3P分行公司业务部门的平衡计分卡维度指标明细指标内部业务流程内部控制合规操作信息沟通掌上通平台应用学习与成长人才管理继续教育1.5基于平衡计分卡的P分行员工层绩效考核指标的优化设计P分行的零售业务部门核心岗位是理财经理，公司业务部门核心岗位是公司银行客户经理，作为一线营销人员，对于零售和公司业务的推进至关重要。1.5.1理财经理考核指标的优化设计（1）依据平衡计分卡调整理财经理原有绩效考核指标在增加指标前，先根据平衡计分卡对理财经理原有指标进行划分，具体划分方法如下：理财经理的主要职责是根据个人客户的金融服务及资产配置需求，对个人金融客户进行经营管理，客户管理和资产创收是工作的重点，因此需要保留原指标体系中的效益类指标和规模类指标，将营业净收入、财富类收入、三方代理业务收入、净增本外币一般性存款日均及净增个人金融资产日均归入财务维度；此外理财经理面向的基本都是个人客户，客户贡献是理财经理产能的基础，客户类指标也是理财经理绩效考核中非常核心的指标，故保留原指标体系中的私行客户新增、中高端客户流失率、有效客户数新增、信用卡活跃户新增、新增达标代发客户数指标，并将以上指标归入客户维度；理财经理营销以坐销为主，在接待客户的过程中，所代表的不仅仅是个人，也代表着分行的精神风貌，因此对于工作质量的考核非常有必要，同时合规操作也有利于降低零售业务的风险，故保留原有指标体系中的5k管理执行情况、服务质量和合规操作指标，将其归入内部业务流程维度中。银行零售产品具有种类多、范围广的特点，因此需要理财经理具备专业性，同时根据金融产品营销的规章制度，理财经理需要通过岗位资格考试才能够进行业务办理及零售营销，因此要保留原有的学习与成长维度中的继续教育和岗位资格考试考核指标。（2）理财经理客户维度指标的完善调整理财经理面向个人客户，通过路演、定向客户营销、社区推广、理财沙龙、客户转介绍等形式开发新客户，因此原指标中各种客户规模指标对于理财经理考核是至关重要的，但原客户维度考核指标依然存在重结果、轻过程的问题，忽略了客户满意度的考核，客户满意是保证理财经理客户新增保持良性循环的基础，有助于与客户长期、稳定关系的维护，进而提升客户的可持续性贡献，增设的客户满意度计算公式如下：客户满意度=当期满意客户数量/当期服务客户数量×100%（16）近几年分行重视大数据技术的应用，在零售部门无论是从产品设计到营销渠道选择都是以客户信息数据为基础，因此就需要一线营销人员加强对客户资料档案的管理，理财经理在营销初始阶段应该积极主动的去了解目标客户信息和客户需求，建立管理客户档案，通过客户管理系统对本人管理的客户进行动态监控和管理，跟进待争取潜力客户，因此通过考核理财经理客户资料完整度，进而提升理财经理客户档案管理水平，增设的客户资料完整度指标的计算公式如下所示：客户资料完整度=名下管理资料完整客户数/名下管理客户数×100%（17）在理财新规出台之前，商业银行大多数的理财产品是承诺保本保息的，很多客户把银行理财产品当作存款的替代品，会习惯性的通过产品的“预期收益率”和“历史收益率”去挑选理财产品，但在资管新规的背景下，银行不能以任何形式承诺保证本金或者保证收益，让原有习惯性购买保本保息理财产品的客户接受理财产品的净值化是银行零售业务面临的新挑战。虽然从总行到分行再到一线营销人员在经过培训学习已经逐步接受理财转型，但客户的思维转变还需要金融知识的普及。为了更好的去推进理财业务的转型，对投资者的金融知识普及教育是非常有必要的，因此在客户维度加设投资者金融知识普及率指标，通过开展理财知识讲座，让客户逐渐接受现在理财产品的净值化，该指标计算公式如下：资管新规普及率=名下参与资管新规讲座客户数/名下管理客户数×100%（18）（3）理财经理内部业务流程维度指标的完善调整基层理财经理营销压力比较大，在业绩压力的驱使之下，部分理财经理会为了自身业绩水平的提升而忽视客户风险承受程度和自身投资风格，向客户推荐不合适的产品。客户购买超过风险承受能力的产品，如果出现问题，也会对分行声誉造成不良影响，故在理财净值化的趋势下，考核客户风险等级匹配情况来加强对客户购买产品风险匹配的监控，其公式如下：客户风险等级匹配率=风险等级匹配客户数/理财销售客户数（19）同时，在理财产品销售之后，理财经理虽然已经完成了销售任务，但完整的销售流程还包含售后维护程序，该程序依旧需要理财经理加以重视，比如及时提示客户市场的变动情况并对产品的追加或赎回调整给出专业建议，因此要加强售后风险的防范工作，故考核理财经理的产品售后维护情况，该指标属于定性指标，由购买产品的客户进行打分。此外在客户管理过程中，存在理财经理未严格遵守相关制度约定，忽视销售资料的管理，导致资料缺失的情况，故考核理财经理产品销售资料归档情况，其计算公式如下：销售资料归档率=当期完成资料归档的销售数/当期总销售数（20）（4）理财经理学习与成长维度指标的完善调整在零售理财业务转型和互联网金融市场份额日益扩大的背景下，P分行理财经理需要应对业务模式的变化，做好客户服务支撑。新的业务模式要求理财经理具备综合能力，不仅要熟悉银行理财产品，还有对贵金属、保险、基金、证券、房地产、外汇等各种投资市场的专业知识了解掌握，丰富自身投资知识的多元化水平，提升自身专业能力和营销能力，进而适应合规管理和市场营销的双重要求。虽然目前P分行理财经理在学习与成长维度考核指标有岗位资格考试指标和继续教育指标，但仍存在局限性。首先岗位资格考试仅仅考察行内理财销售资格，缺乏对于其他金融专业证书的考核，如AFP专业理财师证书等，因此可以通过考核理财经理专业证书通过数量来提升销售人员的专业度。其次，对于教育培训的考察也仅限于总、分行培训的签到打卡情况，考察比较敷衍，现在总行内部网站中有各个业务部门丰富的学习资源，通过考核理财经理学习时长，可以从过程上改善理财经理业务学习情况。综上，建立的理财经理的平衡计分卡如表4-4所示。表4-4P分行理财经理的平衡计分卡维度指标明细指标财务收入规模营业净收入收入结构财富类收入三方代理业务收入业务规模净增本外币一般性存款日均净增个人金融资产日均客户客户价值新增私行客户数续表4-4P分行理财经理的平衡计分卡维度指标明细指标客户中高端客户流失率客户规模维护有效客户新增产品加载信用卡活跃户新增新增达标代发客户数服务提升客户满意度客户资料完整度客户资管新规普及率内部业务流程内部控制合规操作风险管理客户风险等级匹配率售后维护销售资料归档率产品售后维护情况工作质量5k管理执行情况服务质量学习与成长岗位培训继续教育专业课程学习时长专业能力岗位资格考试专业证书通过数量1.5.2公司银行客户经理考核指标的优化设计公司银行客户经理对公司业务部门销售业绩至关重要，原有考核指标也需加以优化。（1）依据平衡计分卡调整公司银行客户经理原有绩效考核指标公司银行客户经理主要负责依据对公客户的实际经营情况，向其推荐并营销符合其发展需求的各类金融产品和服务，同时协调全行相关部门在提供优质服务和有效控制风险的前提下，实现综合收益的最大化。因此首先需要保留原指标体系中的效益类指标和规模类指标，将营业净收入、中间业务净收入及存款日均增量划入财务维度；公司银行客户经理面向的是公司客户，客户是部门业务创收的基础，故将净增对公有价值客户数、责任客群经营绩效、净增代发客户数、新增客户数归入客户维度；分行高度重视数字化战略推进，对于信息平台建设和数据质量把控力度逐渐加强，因此需要保留工作质量维度指标，将CCRM系统与掌上通运用情况归入内部业务流程维度进行考核，此外公司银行客户经理在拓展业务的同时不能忽视对业务中存在各类风险的把控，故保留合规操作指标和不良贷款新增指标，来降低操作风险，同时降低出现不良贷款的可能性，并将两项指标归入内部业务流程维度；学习与成长维度指标对客户经理综合素质和业务能力的提升至关重要，因此保留学习与成长维度中的继续教育和岗位资格考试考核指标。（2）公司银行客户经理客户维度指标的完善调整公司客户经理需要保持与所管理客户的经常性联系，综合分析客户经营管理情况及业务需求，发现并创造业务机会，原客户维度指标中虽然有考核客群绩效及客户规模等指标，但大多数是以结果为导向，相比于零售部门的理财经理，虽然公司客户经理服务的客户数量上较少，但所面对的公司客户，能够给分行带来的经济效益是多元化的。在银行产品同质化、竞争日益激烈的今天，公司客户经理更要提升服务质量，因此需要摒弃从前的粗放式客户拓展，将服务规范化，专业化，加强对客户满意度的重视，因此需要在客户维度加入对公司客户满意度的考核，进而保证客户经理认真对待客户的需求，保证服务质量和效率，满足客户需求，提升客户的满意度和忠诚度。公司客户满意度=满意客户数/服务客户数（21）同时，分行公司业务部门将业务重心从传统信贷转向多元化产品服务，如普惠金融、非信贷融资、国际结算、资产托管等产品，分行也应该从公司客户经理层面进行产品服务的考核。公司业务具有业务范围广、资金多的特点，单个公司客户就可以配置多项公司产品，因此用单个客户平均使用产品指标来考核客户经理产品配置和客户潜力挖掘情况。单个客户平均使用产品数=当期使用的公司产品总数/公司客户数（22）此外分行业务重心有向零售业务转型的趋势，分行一直鼓励开展公私联动，即积极利用对公客户资源开展代发、信用卡等零售业务，因此在客户经理层面加入新增信用卡指标，提升公私联动效率，提升对公客户资源利用率。（3）公司银行客户经理内部业务流程维度指标的完善调整公司银行客户经理需要结合名下公司客户的经营情况，提供与之相匹配的公司业务方案，同时配置符合公司特点的相关产品及服务，此外还应持续关注业务创新优化。同时大连自贸区也提供了金融改革和服务创新的沃土，客户经理更要针对区域及行业特点，提供具有分行特色的服务，因此通过考核公司客户经理业务创新情况来提升客户经理的创新能力，进一步通过差异化的服务，提升公司客户的粘性，指标通过当期创新业务数量来衡量。（4）公司银行客户经理学习与成长维度指标的完善调整公司客户经理是公司业务部门的基础核心岗位，公司部门业务不仅包括对公存贷款业务，还包括投资银行业务、交易银行业务、国际业务等，具体到业务，以贷款业务为例，同样分为贷前、贷中、贷后业务，这就需要公司客户经理对公司业务从营销、信贷再到风险管理进行全方位的把控，因此为培养提升公司客户经理的全面性，同时为中后台岗位储备人才，故考核公司银行客户经理公司业务证书通过情况和专业课程学习时长，提升客户经理的综合能力，进而提升公司业务部门的核心竞争力。建立的P分行公司银行客户经理的平衡计分卡如表4-5所示。表4-5P分行公司银行客户经理的平衡计分卡维度指标明细指标财务收入规模营业净收入收入结构中间业务净收入业务规模存款日均增量客户客户价值净增对公有价值客户数责任客群经营绩效客户规模新增客户数产品加载净增代发客户数单个客户平均使用产品信用卡新增服务提升公司客户满意度内部业务流程内部控制合规操作风险管理不良贷款新增工作质量CCRM系统与掌上通运用创新能力业务创新学习与成长岗位培训继续教育专业课程学习时长专业能力岗位资格考试公司业务证书通过数1.6应用层次分析法的绩效考核指标权重的设计P分行现行的绩效考核的权重设置还不够科学合理，仍需要完善，因此本文选取层次分析法来计算设计P分行绩效考核指标的权重。1.6.1应用层次分析法的原因层次分析法在确定组织体系权重方面具有如下优势：（1）层次分析法与组织体系相匹配层次分析法会把所分析的对象看作为一个整体系统，在将系统目标一层一层的分解为实现系统目标的必要因素之后，并按照层次分析法的规则设置各个因素相应的权重。因此，选取层次分析法可以量化P分行基于平衡计分卡的绩效考核体系中各指标重要性，进而可以分析分行从下至上各目标完成情况。（2）层次分析法实施难度较低层次分析法以评价者利用自身经验和专业知识对评价对象的分析理解为基础，相比于其他的分析方法更加注重定性的判断和分析，并不需要大量的定量数据。此外，层次分析法涉及的数学运算较为简单，通过两两比较来确定指标重要性的方式也很容易让员工理解，非常适用于大型企业。P分行的员工是业务开展的基础，相比于其他类型企业绩效考核的工作量会更大，而层次分析法应用相对简捷，因此会更容易被分行绩效考核人员接受。1.6.2基于层次分析法的权重确定基于平衡计分卡的P分行绩效考核体系是由分行、部门及员工三层级所构成的，层次分析法在各层级的应用步骤是一致的，因此，仅以分行层面加以介绍。（1）建立绩效考核指标层次模型首先以战略目标的分解为基础构建绩效考核指标的层次模型，将P分行指标分解为A、B、C、D四个层次。A层表示总目标；P分行五个维度在B层中体现；各个维度下的子目标在C层中表示；下设的具体绩效考核指标在D层中表示。综上，表4-6即B层、C层及D层的层次模型。表4-6P分行绩效考核指标层次模型B层：考核维度C层：指标D层：明细指标财务B1收入规模C1营业净收入D1人均营业收入D2收入结构C2中间业务净收入D3非利息收入占比D4盈利质量C3净资产收益率D5续表4-6P分行绩效考核指标层次模型B层：考核维度C层：指标D层：明细指标财务B1资本保值增值率D6拨备前利润D7业务规模C4日均存款余额D8公司贷款净增额D9理财产品销售额D10客户B2市场份额C5有价值客户数D11市场占有率D12产品加载C6单个客户平均使用产品D13新增有效代发客户数D14信用卡净增活跃客户数D15服务质量C7客户满意度D16内部业务流程B3业务效率C8业务办理时长D17创新服务C9电子渠道业务占比D18新产品贡献率D19内部控制C10不良贷款率D20业务差错率D21声誉风险事件数量D22学习与成长B4人才管理C11员工保留率D23员工培训考核率D24员工关怀C12员工满意度D25员工意见反馈落实情况D26信息环境C13信息系统效率D27社会责任B5经济责任C14普惠型小微企业贷款率D28环境责任C15绿色贷款率D29公益事业C16公益捐赠数额D30公益服务次数D31（2）建立判断矩阵重要性的判断矩阵是通过指标重要性水平高低通过两两比较的方式来建立的。在本文中，在P分行邀请了来自资金财务部、人力资源部、财富管理部和公司业务管理部的四位业务经理，借助他们的专业和经验进行重要性打分，层次分析法根据重要性标度通常采用1-9打分的方式，最后得出打分的均值进而建立矩阵模型。（3）单序指标权重计算与一致性检验所谓的单序指标权重指的是任意层级的指标在其所在的维度中的比例，B层的计算方法如表4-7所示。表4-7考核指标权重计算表B层指标B1（1）B2（2）B3（3）B4（4）B5（5）Mi（6）Mi几何平均值（7）权重Wi（8）B112255100.00002.51190.4086B21/211331.50001.35100.2197B31/211331.50001.35100.2197B41/51/31/3110.02220.46700.0760B51/51/31/3110.02220.46700.0760合计1.7142注：（6）=（1）*（2）*（3）*（4）*（5）（8）=几何平均值/∑几何平均值上述权重的计算是以受访对象的主观判断为基础，故还需要对重要性矩阵开展一致性检验，进而验证矩阵是否符合逻辑。如图4-3所示即为该流程图。图4-3一致性检验流程图通过计算得出B层矩阵的一致性比例的数值为0.0012，小于0.1，因此符合一致性检验的要求。C层与D层的计算方式同理。（4）总序权重的计算通过计算，B、C、D层指标相对于A层的总序权重如表4-8所示。表4-8P分行各层指标的总序权重B层指标C层指标C层权重D层指标D层权重财务B140.86%收入增长C117.29%营业净收入D111.53%人均营业收入D25.76%收入结构C29.29%中间业务净收入D36.19%非利息收入占比D43.10%盈利质量C39.29%净资产收益率D53.71%资本保值增值率D61.87%拨备前利润D73.71%业务规模C41.99%日均存款余额D82