某著名企业项目附件4某著名企业集团指导战略规划

某著名企业咨询机构二00四年二月注：此报告。某著名企业书面，其它任何机构某著名企业集团指导战略规划目录指导战略概述；联盟战略；营销战略；研发战略；生产战略；人力资源战略；信息战略；财务战略2总目标：以优化和协调良好的内外部价值链构建实现差异化的竞争优势，以适应名配角战略的需要。1.指导战略概述企业的价值创造活动有赖于有效的价值链外部价值链：本企业供应方客户纵向外部价值链生产、研发等协作企业横向外部价值链企业的竞争优势来源于：外部价值链（或：价值链的外部联系）、价值活动和价值链的联系。3价值链：利润利润市场销售服务财务管理技术开发管理人力资源管理核心业务流程采购生产为核心业务流程提供支持信息管理4发展战略信息战略技术研发战略人力资源战略供应战略生产战略营销战略财务战略联盟战略基本战略指导战略支持支持职能管理价值活动5指导战略的研究思路根据基本战略和发展战略寻找各功能系统的关键成功要素建立该模块适应性模型剖析某著名企业该功能模块的现状提出相应的解决方案形成五年的行动规划62.联盟战略2.1构建战略联盟是企业重要的成长方式之一战略联盟是指两个或两个以上企业为了共同的利益和目标，通过合资、共同开发、合作生产和营销、特、相互持股投资等方式结成网络式的联合体。

企业的三种成长方式企业成长扩长方式

实施并购的成长方式构建企业战略联盟的成长方式72.2战略联盟的一般类别根据联盟成员之间的依赖程度，可以分为：股权式战略联盟

是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。契约式战略联盟以协议方式建立起来的合作关系。常见的协议类型有：研究开发合作协议、生产营销协议和产业协调协议。依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：资源补缺型战略联盟市场营销型联盟联合研制型这是在生产和研究开发领域展开的合作，参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势，共享经营资源，相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。联合研制型战略联盟合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风险和项目的开发风险。以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。这里有两种情形，一是拥有独特技术的公司，为某省市场或利用对方的销售网络而结成的联盟。通过资源的互补而实现风险共担、规模经济及协同经济性的同时，往往忽视自身核心能力的提高。另一种情形是厂家与用户的联合型战略联盟，厂家之间把生产与消费、供给与需求直接联系起来。该类联盟是以下游活动为合作领域而结成的战略联盟，其目的在某省市场营销的某省市场控制的能力，这类联合某省市场的有效手段，除了具备资源补缺型的优点外，还能较好地适应多某省市场需求。不足之处在于，这类联盟是以降低环境的不确定性为目的，而不是通过核心能力的扩大去创造需求，因而是一种消极的反馈战略。82.3

联盟战略的目标未来五年成为3-4家国际知名光电企业的OEM和零部件加工的战略联盟伙伴配合名配角战略，广泛建立生产、技术、供应等联盟关系，形成优化的外部价值链92.4

联盟战略的关键成功要素分析围绕成为名配角进行广泛的技术、生产和其他社会合作与国际知名光电企业、大的经销商、代理商建立稳定的联盟关系做好联盟关系的管理102.5发展联盟关系的方向选择纵向外部价值链上的合作：与客户的联盟与国际知名光电企业建立联盟，成为其代工厂商或零部件提供商；与国内、国际经销商及代理商建立联盟与供应商的联盟与关键性原材料的供应商建立联盟；与关键性的零部件供应商建立联盟横向外部价值链上的合作：技术联盟与客户开展技术合作，争取客户的知识转移；与同行生产企业建立联盟；与高校科研院所联盟生产联盟就自身难以生产的关键零部件生产建立外包生产联盟；某省市场对产能迅速提升的要求而建立的外包生产联盟其他社会联盟112.6发展联盟的一般流程确定的清晰领导制(最好为自治形式)建立强大的董事会明确战略、营运决策、资本投资、员工招聘及其他关键决策的责任(决策图)对投票权利达成一致意见同意联盟最初的总裁及员工方案同意联盟再度谈判的引发点确定业绩期望及测量根据买方或卖方理想角色而制定的退出条款对交达成一致意见确定精确的范围及合伙人出资额同意价值评估原则评估法律形式备选方案，例如合伙、合资和母公司与母公司之间建立的合同优化税务结构同意分红、投资及转让定价政策同意退出条款某省市场共享观点与行业远景达成联盟目标及其成功定义的一致意见发展详细业务计划量化协同作用、描绘每个协同作用所需采取的行动，时间安排及尚待解决的问题设计联盟现金流量范围及价值评估初步联系高层，确认向前迈进的利益建立工作协议为团队决定工作计划范围包括最终产品就工作小组达成，发展业务计划使价值/利润最大化，然后关注机制评估和财务结构就性和信息分享达成协议获得与未来产业机遇和挑战相关的能力与差距就可能的未来角色和理想的结局达成一致就联盟的背景说明及“成功”的定义达成协议就联盟可以创造的价值形成最初的观点定义联盟可能的界线比较联盟和独立购并的选择制定学习议程制定可能的价值创造形成大致意见根据实力、互补性、战略适应性和文化适应性对合作伙伴进行评估并制定标准积极寻找由内到外选择辨别合作伙伴的方法从合作伙伴和自身的观点评价，包括取/舍可买卖分析预计潜在矛盾理解合作伙伴的其它兴趣决定单边或多边讨论及接近合作伙伴的顺序形成初步手段的议程就取得成功的条件(如需要以承诺程度、所有权分享、联盟界线等)达成一致确定工作小组的组成和谈判人定下联盟协议就管理方式达成一致谈判结构确认利益，发展业务计划方式、伙伴、程序开发途径明确联盟的战略和目标明确合作伙伴谈判主要

工作12建立代工生产联盟的程序案例佳能供应商对供应商评估第一次接触相关部门研讨供应商陈述制造部门参与的研讨提供样品、设计和价格制造部门审核递交佳能要求的申请文件佳能外购中心评议和决定供应商入册外购协约外购订单接受订单开始生产送交132.7对联盟的管理主要工作最终成果订单处理应收帐款管理客户服务客户合同转化来的生产需求信息客户支付情况信息数据库客户反馈意见报告更新的客户数据信息库需要说明的是：建立专门的、有效的联盟职能部门（或岗位）是必要的。专门的联盟职能部门（或岗位）将从四个方面创造价值：完善知识管理、提高公司的外部知名度、提供协调和消除责任和干预问题。通常企业可以围绕主要联盟伙伴、产业、业务单位、地理区域或者是这四者的组合来建立联盟职能部门。142.8联盟发展规划阶段目标阶段举措2004年2005年2006年2007年2008年建立战略联盟管理组织确定联盟标准，选择潜在的联盟方积极推进跨国生产战略联盟关系在建立国际代工生产联盟方面取得较大进展；技术联盟广泛发展;建立相应的生产联盟在全球名牌光电产品厂商在中国的全球光电产品OEM基地之中扮演重要角色；技术联盟广泛发展;做好联盟管理工作建立其他广泛的社会联盟产品线逐步向下游成品延伸；在掌握部分核心技术的基础上，将自己的部分生产外包出去；形成配合名配角战略的广泛的社会联盟联盟管理水平较完善153.营销战略3.1营销战略目标成为国际一流光电企业的产品配套商和贴牌产品生产商；望远和仪器系列产品形成稳定的经销商；形成强大的国际大客户开发能力163.2营销战略目标实现的关键成功要素分析要成为理光、佳能等国际一流光电企业的零部件生产商和贴牌产品生产商，应当改变目前“坐商”的观念，真正主动地去广阔某省市场开拓“大客户”。形成营销战略改变“坐商”和“铺货”的观念提升企业品牌形象形成一支有力的客户开发和客户关系管理团队17适应性模型现状1.具有符合公司战略的营销战略2.具有主动开拓的营销意识3.打造形成具有广泛知名度和美誉度的企业品牌4.成立一支有力的营销团队，特别是要形成强有力的国际大客户开发能力1.没有正式的营销战略2.仍是“坐商”和“铺货”观念，某省市场的开拓。目前光学公司的产品大多数销往东南亚地区，形成较某省市场依赖的风险3.在有意识地积累某著名企业在国际范围内的知名度的工作方面尚有不足，这也阻碍了发展国际大客户。4.没有真正意义上的营销团队18形成营销战略规划；营销观念变革，积极开发国际大客户；某省市场信息情报体系，跟踪重点选定的30家国际大客户；努力提高某著名企业在全球光电产业中的知名度，融入光电产业的全球供应链；营销组织保障，强化集团营销中心功能；更某省市场的多元化，减少某省市场过度依赖的风险3.3建议的解决方案19通常的关键客户管理流程要点（PDCA）主要活动客户筛选/评估制订客户计划计划实施客户意见反馈评估/改进将所有潜在客户分类制订针对不同类型客户的战略按计划实施填写业务员工作日志定期评估进展情况客户经理为业务员，分企业经理为客户经理提供所需帮助修改计划客户经理系统收集整理客户反馈意见，分企业经理定期拜访客户，听取意见将相关意见付诸行动评估客户管理绩效评估人员表现提出改进方法主要输入以往客户档案业绩档案客户报告单宏观政策市场需求信息客户资料信息机会/困难分析客户发展行动计划计划实施进程记录业务员日志业务员日志客户拜访客户问卷调查客户计划销售业绩客户调查报告客户访谈人员访谈最终成果客户分类客户战略客户发展行动计划长远问题小结高层综述计划顺利实施进展情况填入业务员日志修改后的计划客户调查报告客户意见整合入下一次客户计划进行更新客户管理绩效评估与改进方法人员(客户经理)评估制订客户计划包括：客户发展目标、策略、资源分配，行动方案等问题20客户分类对客户计划的意义客户分类第一类目前占公司销售额大部，并且有长期经济价值，对公司特别重要最上面10%的客户对客户计划的意义需要制定详细的客户计划，因为所得将远远大于作计划的代价第二类有巨大潜力的客户，或是虽然不在前10%，但却与公司关系十分牢靠，而且在某一方面(产品/服务)上有重要性重要潜在客户和牢固的核心客户很多也要作客户计划，但要考虑优先次序第三类小客户，单个机会和风险都不大只占公司20%销售额的80%的客户不必做客户计划。但有时可对一群相似的客户作一个总体计划或是挑一两个客户作最低计划以帮助业务员提高水平21

要想获取并保留OEM客户，需尽快制定营销和销售战略及一套完整的工作流程主要工作市场调研客户调研确定价值定位制定客户发展方案制定实施计划联系客户与客户谈判签署合同制定营销和销售战略获取客户客户管理订单处理应收帐款管理客户服务最终成果市场情况数据库竞争对手情况数据库客户情况数据库按优先顺序排列的潜在客户名单为获取客户而拟定的价值定位客户发展方案和实施计划与客户联系和谈判的结果合同客户合同转化来的生产需求信息客户支付情况信息数据库客户反馈意见报告更新的客户数据信息库OEM战略22OEM营销和销售战略的制定主要工作收集某省市场需求信息按国家和地区按客户群体按品种收集和分析竞争对手信息按地区按目标客户按品种分析某省市场趋势增长率品味变化需求变化技术进步和创新市场调研对客户进行细分按国家和地区按对产品的具体要求(技术，服务，交货和付费等)按产品品种按价格敏感度对客户群体进行优先排序进一步确定这些目标客户的具体要求设定获取目标客户的具体目标数量产品品种利润与高层管理人员沟通并取得对营销/销售目标的批准客户调研价值定位目标制定工作计划OEM战略与研发、生产等部门进行沟通以明确如何能够满足客户的需求

技术可行性生产能力库存/交付能力原材料的充足程度等评估获利可能原材料成本生产成本定价:与其它部门合作确定价格市场价格对比最低可接受价格最佳价格选择与客户联系渠道某省市场营销工具促销活动提供样本现场访问，等选择财务工具信用扩展优惠支付某省市场营销/销售计划时间安排市场营销/销售成本市场/销售资源配置233.4营销规划阶段目标阶段举措2004年2005年2006年2007年2008年形成营销战略规划营销观念变革努力提高某著名企业在全球光电产业中的知名度积极开发大客户营销组织保障，强化集团营销中心功能某省市场信息情报体系成为国际知名光电企业的定牌生产商之一结合自己生产的光电仪器的销售构建能够有力的销售团队，开始积累这类产品的品牌知名度与更多的跨国公司建立起了稳定的代工的联盟；市场更加多元化；具有一支强大的营销队伍；具有良好的企业知名度和部分产品的品牌知名度

战略规划观念转变建立机制组织建设打开局面某省市场风险提升自身的营销能力244.研发战略4.1研发战略目标初步形成能够适应国际代工战略的研发团队和技术联盟；形成完善的研发管理机制；在精密光电组件和光学仪器等的某些领域形成技术优势对研发战略目标的诠释：研发导向：根据国际大客户对产品的要求，选择研发的方向；技术研发上仍然需要有前瞻性。要为国际大客户的需求做好技术准备，机遇将青睐有准备的企业。研发的内容并不限于工艺性研究，还包括应用性研究。25

4.2关键成功要素能迅速掌握技术发展情报的能力较强的技术力量良好的研发管理机制12326适应性模型现状1.企业要具有能迅速地掌握技术发展情报的能力2.具备较强的技术力量3.具备良好的研发管理机制1.技术情报搜集尚未成体系，功能不能满足要求；2.研发团队和技术联盟力量仍然薄弱3.研发流程管理欠规范，降低了效率，增大了相应的风险274.3建议的解决方案1.积累强大的技术情报搜集、处理能力a.选择并盯住30家国际大客户，了解其对代工厂商的显性技术要求，并研究其对技术要求的变化趋势b.可考虑在台湾、日本等地以委托等方式建立技术情报采集点2.与国内外研发机构建立良好的策略联盟关系;3.强化研发流程管理；4.组建强有力的研发团队在上海或北京设立研发中心，以吸引高级人才；以技术入股、专利入股等引入国内外高级研发人才；引入国际大型企业的高级技术人才、团队5.做好知识管理，使公司掌握技术;6.利用与国际大厂商的合作，引进技术;7.审慎选择前景良好的项目进行少量的风险投资；8.以集团研发中心整合现有资源28构建卓越的研发管理.产品优势的唯一可持续源泉是卓越的产品开发管理流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运为基础的优势是不可能长久的。优越的产品开发流程则始终能够发现最佳的产品机遇，定义有竞争力的产品，并以更快的速度把这些新产某省市场。研发管理的宗旨：使产品在正确的时间，以正确的功能和正确的价某省市场。

29新产品的设计开发流程是一个需要各部门通力合作的程序公司的战略重点产品构思产品可行性研究产品功能设计产品设计审核市场主要活动主要成果某省市场需求信息，尤其是销售人员的反馈信息，寻求创意形成初步的产品创意产品制造设计产品最终测试产某省市场及评估以市场标准、生产技术的可行性标准和财务标准对产品创意进行可行性研究对新产品构思的可行性形成结论设计中充分考虑顾客的要求，体现产品的经济价值完成产品的价值分析产品的可生产性设计。在顾客可接受的价格下，生产出功能和结构都满意的产品使产品满足制造工艺的要求对产品设计进行全面的检验和评价完成对功能设计和制造设计的审核对产品进行可生产性测试确保产品的可生产性依据顾客对产品的信息反馈对新产某省市场后的绩效进行评价评价新产品的引进是否成功，并分析原因，制定出对策30在以上的项目开发过程中要注意以下几个方面：阶段评审流程。在开发过程的每一阶段结束时，应召开一个阶段评审会议，为项目确定方向：是继续，是取消，或是变更方向？重视技术转化。如果开发长，那么最根本的原因通常是技术开发不完善，有时可能是技术转化出了问题。技术管理首先要明确技术战略，将技术开发与产品战略联系起来。联接技术开发和产品开发的是技术转化环节。强化创新和商品化意识。企业应鼓励开发人员不断提出产品创意，不管这些创意是否会被采纳。企业可以建立搜集这些创意的渠道，并对它们进行评审，识别产品开发的机会。要求开发人员以客户为导向，从传统的成果负责转向对产品和产品商业化负责，在产品设计阶段构建产品的质量、成本和服务优势。

31通过合作提升研发体系的整体水平研发水平提升的主要策略与举措某著名企业研发机构与国外技术合作：通过与技术领先的国外公司的合资、合作、技术交流、人员培训等提高研发的总体水平。如与日本、欧美的一些公司合作。这是某著名企业近期内技术研发水平迅速提升的主要手段。项目合同合作：双方签订技术项目合同，由某著名企业出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归某著名企业所有。开发基地合作：与高等院校共同出资，建立专业开发机构（实验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。4.基金合作：由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享。国外公司、高等院校、研究所32

研发职能机构分工研发的三个层次研发层次内容与特点建议基础研究指以获得新知识为目的进行的研究，不考虑特定的实际问题。研究成果具有很大的不确定性，计划的约束性很差，时间要求不严格，费用上没有明确的标准。基础研究的投入和产出联系最不紧密。

基础研究外包出去与国内外科研院所开发紧密合作投国内外资科研院所进行技术孵化密切跟踪光电领域最新动态应用研究指以寻求基础研究的成果在生产实践中应用的可能性的研究。其研究计划有一定的针对性，但变更较多；时间上有进度要求，但不严格控制；费用上能够做出大致的估算，但是控制不严。其成果的价值虽然模糊，但比起基础研究的成果则容得多。由集团公司研发中心负责开展部分应用性技术；与国内外科研院所和其他企业合作开发开发研究是在基础研究和应用研究的成果的基础上，研究某种具体的新产品、新系统、新工艺和新材料的发展。研发针对性强、成功率较高。时间比较确定，不会很长；费用预算容，而且很容究成果定额效益结合起来考虑。

产品工艺研究和部分直接面向具体产品的应用性研究主要由子公司技术部来开展，其他由集团研发中心负责334.4研发发展规划阶段目标阶段举措2004年2005年2006年2007年2008年建立健全相应的组织机构强化研发流程管理建立技术情报系统理顺运行机制与国内外研发机构建立良好的策略联盟关系团队建设完善人力资源管理，并在上海等地建立研发机构吸引并留住高级技术人才；技术协作体系完善利用与国际大厂商的合作，引进技术关键技术引进全方位完善形成强大的技术情报系统、内外部研发团队，具备完善的研发管理机制345.生产战略5.1生产战略目标满足客户对产品的质量要求；具备大规模柔性生产能力，满足成为国际知名光电OEM厂商的需要；形成有效的制造成本控制机制355.2生产战略目标实现的关键成功要素及其分析质量优良、稳定指生产能力能够满足客户大批量订货的要求柔性生产能力指（企业）具有迅速提高或降低生产水平，或者迅速地将生产能力从一种产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。大规模生产能力进行合理的质量决策，并且有效地控制质量制造成本控制使成本具有竞争力36构建大规模生产能力的措施大规模生产能力新建生产厂地，提高产能与其它企业共同设立生产性企业通过并购业内的企业迅速提高产能37构建柔性生产能力柔性生产能力柔性工厂

柔性生产过程

柔性工人

柔性工厂实际上是一种“零时转换工厂”，在那里，有可自由某著名企业的机器设备、的隔墙以及随时可以获得并且便于重新组合的生产用件，从而实现工厂的零时生产转换。柔性工厂也可以灵活拆卸组装及某著名企业机器设备，改变生产方式，生产不同产品。

柔性的生产制造系统再加上的机器设备，就构成了柔性生产过程。通过柔性生产过程，工厂可以迅速且低费用地在不同种类的产品间转换生产。这样也就实现了人们所说的“范围经济性”，范围经济性是指多种产品在一起混合生产时耗费的成本低于单独生产这些产品时的成本。

柔性工人是实现生产能力柔性的另一种途径。柔性操作工人需要掌握多种技术

38费用质量水平售价线成本线收益线质量水平与价格、成本、收益之间的关系客户对质量的基本满意点；理论上的质量的最佳经济点。在一定范围内，质量管控体系与销售利润率、销售增长率具有正相关的关系。客户的基本质量要求L1L2说明：当L2在L1右方时，质量水平应当达到点B的水平；当L2在L1的左方时，质量水平应当维持在点A的水平。AB进行质量决策时应当考虑39成功的质量管理所共有的九个核心要素抱负/目标核心程序激励机制高层主管强大的领导力量以国际水平为导向–“动态目标”以产出而不是以投入的多少论成功与否专注于最有提高潜力和实施可行性的因素根据核心程序建立产品为导向的结构：“零缺陷”生产程序和“以质量为基础的设计”根据明确的目标进行结构重组(质量、成本、交货时间)定期公开的信息发布和交流按实际需要提供培训整个价值链的分析与调动积极性40制造成本的控制影响成本的三个因素产品投产前的控制主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平制造过程中的控制包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用41制造过程中的成本控制点原材料成本控制制造费用控制主要是对原材料消耗进行控制工资控制控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关主要是对折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等的控制42重视知识管理在实现“大规模定制”中的作用光学元件的生产需要掌握工艺技术的熟练工人进行操作。目前，熟练工人的培养仍然仅限于“师傅带徒弟”的方式。这种方式不能够满足“大规模定制”的要求。首某省市场需要企业迅速提高产能时，除了要求企业能够迅速获得相关的生产设备外，还需要增加大量的熟练工人。此时，如何能够通过培训使工人能够迅速掌握生产工艺技术往往成为能否迅速扩大产能的“瓶颈约束”。其次，柔性生产往往要求同一个生产工人要能够掌握不同产品的生产技术。“师傅带徒弟”的方式不仅效率低，而且培训内容没有标准化，因人而异，可能会影响培训的效果。现状步骤：建议采取知识管理的手法知识剥离建立知识库知识共享其作用在于：将知识标准化和提炼，减小培训的随意性，提高培训的质量；能够实现知识的迅速传播、普及，从而满足“大规模定制”对熟练工人的要求。435.3对生产布局调整的建议建议对生产布局进行重新思考，旨在实现两个目标：综合考虑生产成本和物流成本等成本构成因素，对生产的地域布局进行重新的设计，以求降低生产成本。考虑上下游的协同效应选择新的生产布局。比如，在形成“产业集群”的区域更加容生产所需要的熟练工人，而且外部协作将变得更加容易，信息流也更加通常，也比较能够把握技术动态。445.4生产发展规划阶段目标阶段举措2004年2005年2006年2007年2008年建立健全成本控制制度建立健全质量控制体系着手进行生产布局调整构建必要的生活蚕协作联盟制度完善建立机制某省市场拓展情况，通过并购或自建等方式扩大产能进一步完善生产布局进一步改善质量控制体系咬合营销，扩大产能生产质量的进一步改善为实现柔性生产创造条件柔性生产进一步完善进一步完善完善完善456.人力资源战略6.1人力资源战略目标具备完善的人力资源管理体系，形成良好的“选、用、育、留”机制；形成获取高级人才的渠道；配合融入国际光电供应链的要求，引进一批国际化的人才；形成合理利用外部人才力量的良好机制；人才梯队化，形成“核心层、管理层和操作层”，以及每个层次内合理的人才梯队466.2实现战略目标的关键成功因素及其分析有效激励机制优秀的企业文化有效的用人机制完善的职业生涯规划人力资源战略的关键成功因素476.3某著名企业人力资源管理现状没有形成系统的人力资源理念；难以吸引优秀的人才（科研人才和高级管理人才）加盟;对员工：重使用，不重培育各种人力资源管理政策和制度，难以在子公司执行缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工作缺乏基础，“人才”标准难以确定绩效考核无法实现，考与不考一个样48关键点培训3人力资源管理人力资源战略1人力资源规划4人力资源政策5薪酬绩效管理11人事档案管理12企业文化10人才培养与成长2人员激励员工辞职（退）劳动合同职业生涯规划8人员晋升113轮换变动7人员招聘966目前未运作的流程目前在运作的流程劳动关系下图反映了某著名企业人力资源系统目前尚有若干子功能模块（虚线）完全未导入496.4建立系统化的人力资源管理体系人力资源体系的构成要素及相互关系人力资源战略人力资源管理流程组织架构相关的制度提出要求实现战略规划和招聘、培训和能力开发、绩效考核与激励、培训和能力开发等人力资源管理体系所开展的管理活动内容分类各管理活动应当环环相扣工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系考核体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划506.5人才的获得通道要提高某著名企业的竞争力，必须提升技术和管理水平。而技术和管理水平的提升除了依靠好的体制外，还需要获得技术、经营管理领域的高级人才。某著名企业人才库培训高级人才，尤其是技术人才可以采取“送出去”的策略进行培训，使之能够获得国际上最先进的技术知识和资讯。外部招聘“请进来”考虑引进国内外的优秀人才加盟本公司。可以考虑引进业内的国际知名公司的退休研发人员。建立庞大的专家库以协作研发网络放大某著名企业的研发实力在上海等人才高地设立研发机构，或者将公司行政总部迁往上海516.6留住人才的要件树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理为员工构建畅通的发展通道在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣留住人才的要件52为员工构建畅通的发展通道业务骨干管理骨干技术骨干不断上升的层级新员工初级业务员中级业务员高级业务员资深业务员员工部长副总经理总经理技术员助理工程师工程师高级工程师设置职称，并与薪酬挂钩5320%10%70%通过导入全面的人力资源管理，构筑理想的人才流动模型战略核心人才优秀一般不合格人力资源管理平台招聘淘汰546.7人力资源发展规划阶段目标阶段举措2004年2005年2006年2007年2008年人力资源管理体系的系统构建；进一步完善人力资源管理体系；在外地设立研发机构或总部迁徙建立了庞大的“虚拟专家”协作组织；人力资源体系适应战略发展要求体系设计完善体系，构建人才高地建立外协人才网络进一步完善完善完善进一步完善557.信息战略建议7.1对企业信息战略作用的认知流程组织技术战略信息应用组织技术战略应用流程信息协调一致实施信息战略提升企业在质量、速度、成本和服务方面的优势实现企业发展战略目标567.2信息战略目的建立高效的竞争情报系统;建立高效的客户关系管理系统；整合信息，让各层次的决策者拥有应有的信息;进一步利用IT技术手段，提高信息处理和传输效率577.3实现信息战略目标的关键成功要素建立外部竞争情报系统信息整合123建立高效的客户关系管理系统58适应性模型现状1.高效的外部竞争情报系统2.高效的客户关系管理系统3.集团管理信息能通畅地传递4.各业务功能模块间信息衔接紧密1.没有相应的外部竞争情报搜集的组织及人员2.没有形成客户关系管理机制3.母子公司间信息传递不通畅4.子公司间信息“割裂”59建立竞争情报机构或设置相应的人员；建立客户关系管理系统，实现客户资料与业务人员的分离，对客户资料有效的分析，并以此指导下一步的营销活动；首先厘清母子公司间的权力配置不清的问题，形成明确的“请示报告制度”，通过公司治理的完善和与绩效考核的挂钩来推动其实施，构建畅通的母子公司的信息渠道；对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导7.4解决方案60

建立外部竞争情报系统技术情报竞争情报（行业竞争对手、潜在的竞争对手）外部竞争情报情报机构的地位、设置的自由度职能部门如设在销售部门或研发部门下企业总管只为企业行政主管服务，而不为其它部门服务计划部门如：辉瑞制药公司，把情报部门设在计划部门。情报部门是一个独立的部门，情报人员要通过从不同的部门得到项目来维持部门的生存混合型总公司一级成立了竞争情报委员会，由子公司的情报人员参与并共同组成，根据一些项目将子公司的情报人员召集在一起活动。外包将采集企业所需的数据的工作委托给专门的公司来做情报机构的地位、设置的自由度61对某著名企业情报机构设置的建议采取“混合型”。在子公司的营销部门和技术部门设置情报人员。集团总部成立竞争情报委员会，由子公司的情报人员（或其中的领导人员）参与并共同组成，根据一些项目将子公司的情报人员召集在一起活动。对于服务的重点区域，可以设置情报站。627.5建立高效的客户关系管理系统客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。通过向企业的某省市场和服务等部门和人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，信息分析能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户。客户关系管理系统应实现的功能：客户数据库应当实现客户资料与人的分离信息的分析挖掘对记录的信息进行智能分析，从中挖掘出关于客户的新的有价值的信息，并随时供客户关系管理人员查阅。在这个分析挖掘的过程中，一般应该包括客户的细分、客户的满意度分析、客户流失原因分析以及客户的消费行为分析等。

637.6IT技术的运用与信息战略……IT技术的运用建立了与信息实施相适应的组织，形成相应的流程某著名企业竞争力的提升IT技术必须植根于合理的流程和健全的组织，否则是难以发挥其生命力的。647.7信息发展规划阶段目标阶段举措2004年2005年2006年2007年2008年建立竞争情报系统；建立高效的客户关系管理系统；理顺信息传递流程；完善竞争情报系统；完善价值链信息管理；以IT技术提升信息处理效率内外部信息处理的一体化；实现信息的实时传输进一步完善进一步完善658.财务战略建议8.1财务战略目标优化资本结构，更多地利用财务杠杆；以柔性预算为主线，实现“事前、事中和事后”全方位的财务管理功能;资本经营理念深入人心；实某省市场融资（IPO);强化投资管理能力，通过并购等手段实现业务协同（如加速实现传统光学向现代光学的提升），通过投资组合规避风险668.2财务管理和资本结构简介现代的财务体系是企业管理系统的一个重要组成部分，它对于“降低成本、提高效益、规避风险”具有重大的作用。财务体系的功能通过财务管理活动体现出来。财务预算财务核算财务控制财务报告和分析财务监督公司战略规划年度经营计划绩效评估财务管理资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系。它不仅包括负债与权益的构成与比例关系．而且包括全部负债中流动负债与长期负债的构成与比例以及权益资本的构成与比例。资本结构优化本身就是财务管理的一个功能。678.3实现财务战略目标的关键成功因素12构建财务管理体系，发挥符合某著名企业发展战略的财务管理功能优化资本结构，利用财务杠杆实现业务的迅速扩张，提高效益34实现产品经营理念向资本经营理念的转变提升公司的以投资管理为核心的资本运作能力68适应性模型现状财务体系的功能仍然主要限于会计核算上，没有充分发挥财务体系的管理功能财务预算是经营计划的分解，是实现财务计划和过程管理功能的重要工具缺乏成本控制标准，成本分析将缺乏依据，而成本分析的缺失将影响成本控制，也难以了解各种产品的盈利能力资产负债率很低，没有有效地发挥财务杠杆的作用实现迅速扩张。表现是：总资产利润率在业内较高，而净资产利润率则并不高。集团总部应当建立“事前、事中、事后”全程的财务管理功能财务管理功能应当与公司发展阶段相适应形成财务预算和财务分析功能形成合理的资本结构（具体解释见后）698.4解决问题的整体思路在全集团导入全面预算管理体系，建立事前、事中、事后的全方面的财务管理体系；结合预算的过程管理，建立财务分析报告系统，为决策提供有力的支持；积极寻找符合战略发展方向的投资项目，并充分利用财务杠杆筹资建立健全成本核算分析体系12345进行组织机构调整，突出集团总部的财务管理职能6努力实现产品经营理念向资本经营理念转变708.5优化资本结构，利用财务杠杆资本结构涉及到企业筹资、经营、利益分配等各个方面是反映企业资金实力的重要指标．是衡量企业偿债能力的重要尺度同时也是检验企业财务风险、进而涉及企业整体风险的重要指标。在企业中通常用资产负债率、产权比率等指标来表示资本结构。最佳资本结构，是指在一定时期内能使企业综合资本成本最低和企业价值最大的资本结构。

“最佳资本结构”的内涵71最佳资本结构的静态影响因素企业的成长性。在其他因素相同的情况下，发展速度较慢的企业可能会通过积累补充资本，而发展速度较快的企业必须依赖于外部资本，特别是负债资本。财务风险因素。企业在追求财务杠杆利益时，必须会加大负债资本筹集力度，使企业财务风险增大。税收因素。由于负债资本利息属于免税费用，因此企业所得税税率越高，负债资本抵税利益就越大，税收因素对增加负债资本的客观剌激作用也就越明显。行业因素。由于不同行业以及同一行业的不同企业，在运用财务杠杆时所采取的策略和政策大不相同，从而使各行业的资本结构也产生较大的差别影响资本结构优化的因素资本成本因素。因为资本结构优化决策的根本目的之一就是使企业综合资本最低72是指对若干个备选的可行性资本结构优化方案，通过分别计算它们的综合资本成本，并相互加以比较，以综合资本成本最低者作为最优的资本结构进行决策。它主要是用于企业初始资本结构优化决策，或企业追加资本后的资本结构优化决策。综合资本成本法指企业在持续的生产经营过程中由于扩大业务或对外投资需要追加筹资时，通过对若干个备选的可行性追加筹资方案的边际资本成本进行计算并相互比较，以边际资本成本最低者作为追加资本的最优资本结构方案。边际资本成本法比较公司价值法是一种在充分反映公司财务风险的条件下，以公司价值最大同时其综合资本成本最低的资本结构作为最优资本结构，进行资本结构决策的方法。