某著名企业咨询中集圣达因圣达因战略规划报告

中某著名企业战略规划报告某著名企业咨询机构二00四年十一月注：此报告。某著名企业公司书面，其它任何机构我们用战略统一思想我们用战略迎接挑战我们用战略集聚人才我们用战略成就事业我们用战略创造更大的辉煌目录一、中集圣达因现状分析二、中集圣达因基本战略三、中集圣达因发展战略四、中集圣达因竞争战略2004年10月15日，中国国际海运集某著名企业就中集车辆以4299万元人民币受让新疆广汇持有的某著名企业的60％股权股权转让协议。受让完成后，中集集团通过子公司中集车辆持有圣达因60％的股权。中某著名企业位于长江三角洲经济区新兴的某省市—某省市某省市。北依黄金水道—长江，东临国某省市上海，西接江阴长江大桥，直通京沪、宁沪高速公路，交通便捷，地理位置得天独厚。公司专业从事低贮槽、汽车槽车、罐式集装箱、LNG汽车加气站、汽车车载瓶、LNG小区瓶组站和空分冷箱、汽化设备、平台梯子以及液化石油气(LPG)贮槽、罐车的制造、销售和相应的技术服务，并承接本专业设备的工程成套服务。公司技术水平处于国内领先和国际一流水平。1997年通过了美国ABS质量评估中心ISO9001质量保证体系认证；2000年被国家经贸委列为重大装备国产化创新研制项目单位。2002年被评某省市高新技术企业、国家重点技术创新企业。公司以“爱国、敬业、守法”为经营宗旨，本着“做实事、讲实效、诚合作、共发展”的行为准则；坚持质量第一，树立品牌意识，以质量谋信誉、以某省市场、以质量求发展的质量方针。1、中集圣达因的公司概况地理位置公司产品股东情况技术实力核心价值观2、中集圣达因的业务概况中集圣达因已形成以低为核心业务，同时试探进入其它低领域的发展战略核心业务低贮槽、汽车槽车、罐式集装箱的制造、销售和相应的技术服务，并承接本专业设备的工程成套服务。新的领域LNG汽车加气站、汽车车载瓶、LNG小区瓶组站和空分冷箱、汽化设备、平台梯子以及液化石油气(LPG)贮槽、罐车业务领域试探，尚未大规模介入业务策略现状发展总的策略仍然集中在低行业内，积极进入低领域工业品营销为主创业初期的内外部环境现在的内外部环境外部环境：市场需求较大；生产工艺、品质要求并不高；竞争方式比较单一；行业发展较快；企业扩段比较单一环境：企业规模较小；主要面某省市场；外部环境：大多数某省市场已全面变某省市场，竞争日趋激烈；没有技术壁垒导致同质化竞争客户对产品的要求更加个性化，集中体现于技术和外观设计等方面；大客户营销仍然是主流营销模式，但代理、分销等营销方式也在灵活使用；行业利润趋薄企业除了自我积累外，还利用合资、战略联盟、资本运作等方式实现成长环境：企业已具有相当的规模；企业某省市场正某省市场变为某省市场，乃某省市场90年代中后期以来，中集圣达因经历了巨大的内外部环境的变化，中集圣达因必须要对原有的发展战略进行彻底的思考3、中集圣达因的外部竞争环境分析4、中集圣达因的竞争能力分析优势劣势具有一定的规模竞争优势；经过多年发展圣达因品牌已发展成为全国知名品牌，中集圣达因建立起良好的企业商誉在低技术上国内领先，国际一流在生产设备的安装调试、生产管理方面积累了丰富的经验；在产品营销、渠道建设和售后服务方面也积累了大量经验与地方政府保持良好的关系，同时企业的控股企业是全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团—中集集团企业受到中国低协会的重点扶持人才瓶颈：公司规模扩大导致了现在的各种人员不足，中集圣达因的人才培养还处于低层次培训和岗位培训，只靠重金吸引外来高级人才还难以达到未来发展需求。市场瓶颈：目前中集圣达因的产品目前主要面向某省市场，缺乏打某省市场的产品。技术瓶颈：中集圣达因的技术储备还有待提高，特别是在槽车技术和一些低领域仍然存在技术缺口。5、中集圣达因的优势资源和综合能力分析中集圣达因的特权资产不足，需加强外部信息情报侦知能力，形成的口碑效应，加某省市场的步伐，加强与国际厂商合作关系中集圣达因在经营技能上比较优势不突出某省市场竞争中逐步消弱，需找到突破点，如在研发、设计等方面提升比较优势中集圣达因实现增长的技能明显不足，应通过高级人才引进、管理模式输出等方式，实现对产业资源的整合能力中集圣达因特殊关系方面较好，但限于中国整体产业能力较弱，应积极谋求国际产业资源关系的建立经营技能特权资产实现增长技能特殊关系生产规模较大、成本相对优势、技术相对优势、基础管理较强中集圣达因的综合能力评价初步某省市场口碑,但没有行业定价权融资能力较强投资管理能力、资本运营能力、谈判能力等较弱与当地政府、科研机构、行业协会等机构关系较好6、中集圣达因的价值链分析从中集圣达因的活动价值链分析，可以发现目前制约企业进一步发展的主要短板企业活动价值链培训绩效考核员工发展报酬激励总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择销售队伍大客户管理企业基础活动采购技术开发人力资源管理工艺技术生产流程改造产品技术含量发展核心技术采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商核心业务流程主要短板次要短板目前较好合理规划采购计划，和上游建立长期的关系，降低采购成本积极寻某省市场空间，开某省市场和科研院所建立战略联盟，降低技术成本，增强技术创新能力加强新技术新产品的研发某省市场争取进某省市场中国低产业整体发展能力弱，低制造基础差，产品规模化生产技术缺乏中国的科研体制落后，低产、学、研脱节，对企业支撑少市场空间较为狭窄，国际大厂商占领着本行业某省市场研发能力单薄、分散，研发策略不清晰高素质的管理人员、技术人员缺乏，人才高效的选－育－用－留尚未有效运转相比国际标杆企业，在生产管理上尚存有较大差距核心领导具有很强的事业心和学习能力，领导班子较为团结股权结构较好，治理结构较清晰，为公司永续经营奠定了根基产品利润率高，企业融资能力较强，战略定位较为清晰威胁(Threats)进一步控制质量，降低成本，提升产品竞争力在毛利率很提高的情况下，提高公司净利加强人才的培养和招聘在行业内进行规模扩张可以凭借资金优势，采用购买、租赁、合资、合作等等方式拓展自己的生产能力低产业内涵极其丰富，在每个领域都有某省市场空间国家对低产业大力支持机会(Opportunities)劣势(Weakness)优势(Strength)

外部因素SOWOWTST7、中集圣达因的SWOT分析能力8、中集圣达因SWOT分析总结积极引进国际国内高级人才：引进国内外大型企业的高层管理人员、技术人员和高级技工等，引进国内外研究机构研发人员，以此来提高公司的整体技术和管理水平强化行业研究能力：通过行业研究功能、组织、人员等方面的强化，如设立专门的行业研究部门、在日本某省市场建立信息情报部门等措施，提高集团对某省市场、技术、竞争的侦知能力，为战略决策的及时性和科学性提供基础依据强化营销能力：通过营销功能、组织、人员等方面的有效配置和强化，如适合国际某省市场特征的营销组织和团队建设等，制订详尽的营销规划，如针对国际大厂商的开发计划和管理措施等强化研发能力：通过与国内科研院所建立紧密的产、学、研合作伙伴关系；在与国际大厂商建立合作中，促成技术和产品转移；吸引研发高级人才如项目带着人加盟；加强研发管理能力；专利购买和技术跟踪模仿等措施，掌握核心技术，为产品升级和产业升级奠定基础企业资源在国际国内合理布局：积极迎接国际制造产业向中国转移的潮流，企业资源在地理位置上进行合理布局，在产业链聚集区谋求自身的合适位置积极与国际大厂商建立合作关系：利用与国际厂商的合作经验和初步形成的口碑，通过持续努力，与国际大厂商建立合作关系，在谋求订单的同时，积极争取技术转移和管理转移。通过积极消化、吸收和不断创新，逐步打造具有特色的核心能力整合国内外产业资源：利用中集集团的融资能力，对国内外产业内的产、学、研资源进行有效整合，实现国内外产业资源的高效配置和利用目录一、中集圣达因现状分析二、中集圣达因基本战略三、中集圣达因发展战略四、中集圣达因竞争战略三大战略之间的内在逻辑愿景的顺利实现基本战略——我们是什么？我们将成为什么？现有业务的处置发展维持收缩利润核心业务成长业务未来业务发展战略——资源的配置、业务三层级的构建竞争战略——产品经营策略产品利润供应商客户其他外部协作伙伴提出要求支持战略假设核心竞争力的持续提升1、基本战略的内容在没有确定方向之前，任何方向的风都是逆风使命所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义企业使命具有相对稳定性愿景愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点核心价值观核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。基本战略我们是什么？我们将成为什么？核心价值观应当与使命愿景相适应，属于企业文化的范畴。使命是相对稳定的，而愿景的演化则必须注意保持与外部环境、实力的互适性。因此，本部分着重结合外部环境、实力和某著名企业的使命，推导形成某著名企业的远景。在此基础上形成与之相适应的核心价值观。外部环境实力企业使命企业愿景核心价值观适应2、基本战略的相互关系经营方针适应3、中集圣达因的使命、愿景、核心价值观、经营方针使命：以“为现代化交通运输提供低装备和服务”为己任，创造为客户所信赖的知名品牌，同时保持自身的稳步健康发展，为股东和员工创造最大价值。愿景：成为国内最优秀的低供应商和全球主要低供应商。核心价值观：以“爱国、敬业、守法”为经营宗旨，本着“做实事、讲实效、诚合作、共发展”的行为准则；坚持质量第一，树立品牌意识，以质量谋信誉、以某省市场、以质量求发展的质量方针。经营方针：某省市场为导向，实施差异化战略，提供专业化服务；坚持科学规范管理，努力实现成本领先，培育公司核心竞争力；坚持诚信稳健经营，平衡股东、员工、客户、社会利益，实现可持续发展；坚持发挥后发优势，追求价值最大化，把公司建设成为世界一流的低企业。4、中集圣达因未来的十年总体战略目标总体战略目标至2008年底，销售收入达到8亿,成为国内最优秀的低供应商

至2010年底，销售收入达到20亿，成为全球主要低供应商至2014年底，产值达到40亿元，成为全球著名低供应商第一阶段：低行业扩张3年（2005年-2007年）第二阶段：进入国际低省市场3年（2008年-2010年）第三阶段：国际化，产业化4年（2011年-2014年）建立国内外产业链联盟现某省市场竞争不再是传统意义上的企业与企业之间的竞争，而是行业中各供应链和供应链之间的竞争，中集圣达因将积极遵某省市场竞争法则，以建立与国内外大客户联盟关系，形成更为广泛与国际国内产业链上游、中游和下游战略联盟为关系，成为在国际低产业中具有深刻影响为和核心优势的知名企业方向：核心：融入中集大家庭作为中集集团的控股公司，圣达因应该积极融入到中集这个大家庭之中，通过自身的努力为中集集团的发展贡献最大的力量启动企业发展引擎以共同的使命、愿景和战略目标，启动中集圣达因全体员工齐心协力共同创造的大引擎动力：保障：构建技术研发系统塑造低技术作为核心能力，整合国际国内低产业研发资源，构建具有卓越能力的研发平台实施规模柔性化生产以实现公司战略目标为导向，建立和横向整合国际国内低产业生产制造资源，形成对客户具有致命吸引力的大规模柔性化生产能力平台：打造优秀团队吸引、培养和虚拟整合国际国内低产业高级人才，搭建起优秀的人才梯队，是中集圣达因基业长青源源不断的基础。5、中集圣达因总体战略规划思路建立国内外产业链联盟以与国内外大客户的联盟为核心和导向，建立广泛的联盟构建技术研发系统以提升研发实力为左翼实施规模柔性化生产以产能、品质和成本控制为右翼，使生产仅仅咬合营销；打造优秀团队吸引优秀的人才，打造高效团队融入中集大家庭启动企业发展引擎共同的远景和价值观为发展提供动力中集集团圣达因6、中集圣达因总体战略规划思路（续）目录一、中集圣达因现状分析二、中集圣达因基本战略三、中集圣达因发展战略四、中集圣达因竞争战略中集圣达因发展战略的基本思路为中集集团发展贡献力量融入中集完善公司管理体制营销模式创新提高生产研发能力产业链联盟整合产业资源塑造强势品牌包装整体方案解决商产业化构造产品升级换代国际化布局未来圣达因三年战略发展规划－做强2004-2007年战略规划三步曲融入到中集集团这个大家庭之中，利用集团的资源求发展并为集团发展做贡献；进行体制创新，完善机制以良好的服务，提升在业内的美誉度；以卓越的能力，实现企业有形和无形价值的迅速成长以客户需求为导向，提升生产和技术研发能力；扩大产能，成为低某省市场的龙头企业第1-2年第1-2年第2-3年第一步第二步第三步目标自身业务能力融入中集，求发展体制完善，练内功生产研发，共成长扩大产能，露头角促进服务，树美誉显示能力，创价值时间第一级飞跃三年后，中集圣达因成为中国最优秀的低供应商技术、生产、供应、销售等广泛的战略联盟形成扩大产能，建设新厂房掌握低的核心技术，进行技术储备突破人才瓶颈约束，并已能获得大量高级人才完善销售队伍建设，提高销售业绩成为中集集团的重要组成部分年销售额8亿元年净利润1亿元未来十年战略发展规划－做大2008-2009年战略规划三步曲与更多国内外知名企业建立联盟关系，降低对单一客户的过度依赖；进一步开展体制创新，完善机制全面实现产业升级，现代低产品升级换代，产品打某省市某省市场份额迅速提高，影响力提升。以合作、并购等手法，获取技术、生产能力等关键性资源，进行恰当整合，状大实力第4-5年第4-6年第4-6年第一步第二步第三步目标自身业务能力主动出击，广联盟体制完善，练内功整合资源，显身手生产研发，共成长产业升级，促成长进入国际，创价值时间第二级飞跃五年后，中集圣达因将成为全球主要低供应商开始在海外的生产、研发和情报系统的布点资本经营观念深入人心。较多地以合作、并购等手法获取技术、生产能力等关键性资源掌握低领域3-4项核心技术，并构建形成技术壁垒积极引进国际人才，为公司发展储蓄力量全面实现产业升级，公司低产品升级换代成为不同区域的国际著名企业的核心合作伙伴。在主业领域的产品打某省市场年销售额20亿元年净利润3亿元占公司销售比重高公司现金流的重要来源某省市场地位，但成长性不强公司目前的业务支柱为其他业务发展提供技能支持及资源支持某省市场地位，巩固竞争优势通过成本降低，产品重组及管理优化来发掘利润潜力核心业务成长迅速，且有较大的发展空间成形且可行的业务模式但目前尚未成为产业领导者公司未来几年的业务支柱追加投资，在关键成功要素上加大投入追求收入的成某省市场份额的提升迅速抢占产业领先地位成长业务有巨大的成长潜力但市场尚未明朗，风险高尚未成形的业务模式公司明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善某省市场机遇未来业务业务特征战略作用战略重点稳扎稳打激流探险海底寻宝根据中集圣达因的发展战略需求构建业务三层级一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键。因此将中集圣达因所有的业务化分为三个层级：核心业务、成长业务和未来业务，并根据各个不同层级业务在企业发展中发挥着不同的作用，制定不同的发展战略规划。重新构建业务三层级组合的思路现有业务拟发展的新业务目标业务组合核心业务成长业务未来业务按照一定标准进行划分拟收缩的业务拟维持或发展的业务案例一：海尔增长的三个层面层面一层面二层面三•电冰箱主业--强大某省市场占有率第一--利润良好，尽管利润近年有下滑所•更全面的家电产品，如---空调---洗衣机•信息家电•生物制药技术目标成功地实现了多元化、国际化发展过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最受人推崇的公司之一案例二：海南航空也在作出这样的努力从几千万资本起家，发展成为中国八大航空公司之一，其约8%的净利润率在国际航空企业中亦名列前茅。层面一•几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线•旅游业层面二•公务机•支线“毛细血管”网络层面三•国际网络成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一目标对中集圣达因业务成长三层级规划组合的关键论点成功企业的发展经验表明：企业要获得可持续的发展，就必须构建起业务组合的梯级，以核心业务为企业积累现金和其他可转移性资源，同时继续对成长性业务进行投资，使成长性业务在一定时候能够成长为企业的核心业务。另外，还应当具有前瞻性，培育未来业务，为企业长期的健康发展奠定基础。建议中集圣达因今后发展的三个层面：第一层面：调整现有的业务组合第二层面：将核心业务发展成为行业领先的企业第三层面：培育新兴产业，为集团长期健康发展奠定基础中集圣达因现有产品的业务组合策略公司现有产品组合核心发展业务未来发展业务该类业务的特点是：中集圣达因在该类业务实力较强或者某省市场前景看好。固定低属于前一类别，槽车属于后一类别，公司应该投入主要精力解决技术问题，全力发展。该类业务的特点是：中集圣达因在该产品上实力某省市场前景看好，某省市场还没有完全启动，需某省市场启动。LNG集装箱、LNG应用部门和属于这一类别，公司应该以继续投入技术研发，保持圣达因技术优势为基础，建立在该领域的核心能力。成长发展业务该类业务的特点是：在国际上该产品处于起步阶段，在国内还没有开始，但是前景较为广阔，中集圣达因可以在条件进行研发和技术储备。液氢设备属于这一类别。中集圣达因的业务三层级规划利润时间拓展和坚守的核心业务建立成长业务创造有生命力的未来业务气雾罐产品杀类非杀类（重点予以拓展）槽车三片罐奶粉罐方罐食品罐出口食品罐军用食品罐(身份优势）化工罐涂料罐大包装领域－塑胶（PE瓶）－其他产品包装设计大包装领域（高科技含量产品）-塑料包装-纸包装……国际化业务能否成为核心业务尚须观察能否成为成长业务须依据公司的投资政策为了迎合发展战略需求，中集圣达因应该在原有能力基础上发展出新的核心能力业绩现在时间1