提升企业全面预算管理理念的八大规律分析研究 财务管理专业

【摘要】笔者总结了企业全面预算管理实践提升的八大规律。通过这一总结，以提升企业领导者全面预算管理的理念，改进企业全面预算管理的实践。

【关键词】全面预算管理；人本管理；和谐管理；系统管理

随着我国企业产权结构的变化，企业中出现了多元化的分散投资者群体，所有权与经营权的分离成为趋势与必然。这时的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。为了满足投资者的需求，经营者对企业的控制和规划当然也要从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），并进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的一种选择。但是，在实际执行过程中，全面预算管理往往难以执行下去，讨价还价的现象难以解决，怨声载道等现象严重。突出的表现是，当编制和执行全面预算时，管理者会遭受到很多抱怨，“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。笔者结合成功企业全面预算管理实践，总结了全面预算管理实践提升的八大思维定式：

一、全面预算管理是“一把手”工程

“一把手工程”就是“一把手”负责、主抓、为第一责任人的工程，是推进工作的有效形式和有力手段。因为实行了“一把手”负责制，工作得以顺利开展，成效显著。一直以来，实行全面预算管理的企业领导者有一种错误理解，把全面预算只当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。至于自己只需平时过问一下，在关键的控制点上把一下关就可以。这是一种错误的理解。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，财务部门主要是提供服务支持，真正的数据来源则是从上到下，从下到上，企业每一个人的工作所需资源的汇总。全面预算管理工作的顺利开展，需要“一把手”的权威加以推动，可以毫不夸张的说，推行全面预算管理工作，是各级领导义不容辞的责任。全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程以及外部环境，需要企业领导及时协调和做出决策；全面预算管理作用发挥得如何离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。但一把手工程既不是一把手批条子的工程，也不是一把手包揽的工程，它实际上是企业领导，特别是一把手需要重视和关注的全面预算管理工作。此外，还应强调，一把手工程并不仅仅是企业一把手，而是企业一把手加部门一把手组合起来发挥作用的工程。

二、全面预算管理是一种战略管理

笔者曾经接触过一起私企老板，自称喜欢学习。最近在某位财务大师的讲座中，听到全面预算管理的相关课程，认定其为带动企业管理全面提升的重要工具。于是乎，回到公司便大张旗鼓地请来管理咨询公司为他设计全面预算管理框架，并在2007年付诸于实施。但是真正执行起来，却发现，各个部门之间预算依据不足，从下面的负责人开始拍脑袋，一直拍到自己身上，最后真是成了“一把手”工程，什么事情都是自己凭感觉预测，与全面预算管理的初衷大相径庭。令这位私企老板很苦恼，不禁大呼上当，花了那么多钱，改革了半天，反而弄得一片混乱。笔者禁不住问了一句，你们的战略目标是什么，私企老板哑然。

全面预算管理本质上是一种战略管理，其起点是公司的发展战略。没有战略导向的预算管理就没有灵魂，且不具备可操作性，没有战略意识的预算，更不可能增强企业的竞争优势。全面预算管理是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，可以使得企业的战略目标更加具有可接受性、可实现性、可检验性和挑战性。现实中，很多企业存在预算不准的情况。要改变这一点，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动会前，公司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，如“成为明年国内首屈一指的供应商”，没有细化到具体目标，是难以成为预算编制的指导的。根据战略目标的分解，可编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，报到上面又是一套预算。!｝三、全面预算管理是一种系统管理

全面预算管理是一种集规划、控制、评价于一体的系统化管理，而非简单的“数据加表格”。它涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素、动态、复杂的系统。它必须通过全方位的事前、事中、事后管理，解决内外各组织、资源的协调问题，从而实现整体最优的系统化管理。它往往以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，研究企业内部各个子系统之间的关系，从而实现整体目标最优的系统性管理。这种系统性在实践中还体现为全过程，即强调预算管理的全程化。预算管理不能只停留在预算指标的制定，编制与下达，更重要的是要通过预算的执行与监控、预算的分析与调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。全面预算管理从销售预算开始，涉及生产预算、采购预算、物流预算、投资预算、工程预算、资金预算、利润预算、费用预算等所有环节；还体现为全额，即强调预算金额的总体性，不仅包括上述各种预算等环节，还涉及资本、经营、资金、财务等众多模块。

需要澄清的是，全面系统管理不是全部系统管理。对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来说，投资了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如果推行预算，无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看，确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司推行全面预算管理的范围。所以全面预算管理不是“全部预算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。单体公司其实也不必对所有部门实施预算，如果有一项新的业务尚未开展，或还有一项业务没有收支，就可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些，考虑的因素更多。

四、全面预算管理是一种人本管理

人本管理是20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理模式，它的兴起表明了管理学与伦理学的融合趋势。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标成员个人目标的管理理念和管理实践。总之，人本管理是现代企业管理的新模式，其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。作为一种组织和责任目标的构建，全面预算管理必须遵循人本思想。它是一种“人本”管理，在编制责任预算的过程中，要善于将人置于管理的中心地位，明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位职责、权力、利益，将员工的作业内容、作业流程和作业、方法要求、业绩指标及考核标准予以规范。以制度告诉员工为什么可以，为什么不可以，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展，从而达到自我约束、