【《东粮集团员工绩效管理存在的问题及完善建议》11000字】

东粮集团员工绩效管理存在的问题及完善建议5177一、绪论 摘要在中国存在的悠久历史长河之中，不论哪一个皇朝存在的时候最重视的问题都是粮食的安全生产问题。站在国家粮食企业的角度来看，企业对于仓储管理方面特别的重视，相对来说，对于人力资源的管理方面却有些忽略，而导致管理发展有些落后，当下企业所处的环境竞争十分的激烈，而健全的业绩管理规范对增强公司竞争力有着重要的促进作用。本篇文章主要采用的论证手段是文献研究法与调查问卷法，以东粮集团的员工作为本次的研究对象，查阅企业在之前所有的绩效考核记录，并进行整理和分析，找出当下执行的绩效管理体系所存在的缺陷与不足，进而可以为其他相关企业改进绩效管理体系改进时，带来些许帮助，在实务工作中有着不可或缺的意义。关键词：绩效管理；激励；考核指标一、绪论（一）研究背景及研究意义1.研究背景粮食安全关系经济社会发展全局和人民群众的具体利益，始终是国家的绝对优先事项。中央政府对农业供给体制改革、粮食储备体制改革等作出了若干重要规定，提高企业质量效益和党的建设。面对极其艰巨的任务和复杂的形势，企业采用人力资源管理可以显著提高工作效率。通过有效、适当的管理模式，以激励与控制职工，充分激发员工的潜能，为企业创造出更大的价值。东粮集团已经制定了总战略目标，并且始终围绕目标推进企业改革工作的开展，促进企业健康，持续的发展。致力于党建设工作优秀的中粮加工体系的建设，致力于“积极负责、行动、遵守纪律、上进”的干部职工队伍的建设。随着企业环境的变化，其发展遇到了新的瓶颈。以前的业绩管理系统也应该随之革新。人才资源是企业提高品质效果的基础。因此，通过开展全体员工的绩效管理，维持企业稳步发展的内在需求，是员工自我提升的外在动力。2.研究意义对于绩效管理体系的研究，不论是对企业还是对员工都十分重要，主要有下面两个方面的好处：站在员工的立场去看待这件事，可以明确员工相互之间的职业权限划分，可以有效的规范职员的相关劳动，建立科学全面的劳务制度，加快相关任务的完成效率以及完善相关的奖惩制度等，完善劳动用工制度，全面激发了职工的劳务热情，增强了职工责任意识、认同感。而站在企业的角度来说，之前所实行的管理人员的体系以及制定可以有效的得到改进和调整，但是要与现代企业进行对比的话，就会发现管理制度仍然有着很大的差距与不足。所以加强对于员工绩效管理的探索，发现问题并给予对应的优质处理计策，使业绩管理机制越来越科学，完善，系统。做公司可长久发展道路的助推器。开展全体员工的业绩管理，实行国家宏观控制政策，根据本公司的总体战略，打造集团“金字招牌”以保持粮食市场的平稳，本论文研究东粮集团员工的业绩评价管理，发现业绩管理问题提出了全体员工的业绩审查管理优化方案。企业的可持续发展具有非常必要的价值。（二）研究内容及研究方法1.研究内容本文主要分为三个部分：一、东粮集团员工对绩效管理理念的内涵。基于绩效管理理论进行调研，对东粮集团员工绩效管理内涵进行了界定。二、整理解析了东粮集团员工绩效管理状况。1.考察绩效管理实际开展现状。针对东粮集团职工绩效管理体系现实情况，采用问卷调查法进行了详细分析。2.汇总现实存在的问题，分析具体原因。结合调查问卷中所搜集的信息，对现在实行的绩效管理体系中出现的问题做整理，并且对出现的原因展开分析。三、对东粮集团员工绩效管理进行优化。与东粮集团的现行实际情况进行紧密相连，针对性的提出了有现实价值和可行性的应对措施，如加强对职员绩效管理，拟定合适的绩效目标并落到实处，与员工的需求相结合，并提高绩效考核结果的灵活性，增多绩效的奖惩方式。2.研究方法（1）文献研究法此手段就是搜集，整理，分析，研究已有的资料，最终获得科学合理具有可行性的方法或者对策。本篇作者也对国内国外关于绩效考核体系建设做的好的方法和案例进行搜集和分析，并且与东粮集团现在的情况以及找到的问题相互印证，为解决方法供应理论支持。（2）问卷调查法问卷调查法就是明确调查的对象，并且对他们发放提前制定的调查问卷。作者向全体员工发放做制作的问卷，全面的了解员工对于业绩管理的具体看法，建议和发生的问题，并解析其出现的相关细节。二、相关概念及理论基础（一）绩效与绩效管理的内涵1.绩效内涵绩效的特性总结为3个：①多因性。绩效成功实施会是受外部各种因素干扰、制约和行业认可的理念之一，员工的表演与素质、激励、机会和外部这些因素一起影响的结果。②多维性，必须对员工的业绩评价进行整体分析。不应该被单方面的数据所制约。③动态性，全球缺乏绝对静止的，性能管理也一样，性能管理系统中包含了很多主观感情色彩很强的要素。因此，对企业员工的考察，包括决定的基准在内必须一直进行变更。2.绩效管理内涵绩效管理由于实际实施期间的不断调整和完善，也变的越来越科学合理，越来越完整。管理者可以通过业绩管理来改善管理水平，革新管理模式。由此，管理者可以看到业绩管理对企业文化的重要性。企业根据既定的测定标准，运用科学管理模式考核员工工作行为并获得业绩结果。经过改善职工的综合能力，促进整体性能的提高，企业的绩效管理目标会顺利达成。（二）绩效管理的方法1.KPI关键绩效指标法重要性能是在绩效管理过程中，把总体的目标分成若干小部分，而不是任意选择对企业绩效有很大影响的重要指标，与广泛分解目标管理不同关键指标可以使工作的开展更加简单。分解重要性能指标有三个方面的依据：在实践过程中也有重要的性能指标得到改善的地方。首先，在分开指标的时候，指标设定可能会过于细致，个别指标可能会遗漏。其次，业绩审查的对象是各个独立部门和各员工自身的业绩效果，各部门的审查基准不平衡，而且对企业的整体战略目标没有进行业绩评价。最后，关键性能的各指标相互平行独立，关联性小。2.平衡计分卡法平衡计分卡是一种创新性的方式。结合企业自身的经营发展情况、员工自身的学习情况等多个方面，让企业在制定出管理体系的时候能够更加的科学合理，并且可以更好的进行推广。因此，平衡计分卡的出现可以很好的把企业的发展目标与实际情况联系的更加紧密，对企业的进步有着重要的促进作用。3.目标管理法管理层绩效管理体系能够更直观地反映职工的工作状况，能够审视职工的工作诚信，将错误率降到最低，能够给予职工更科学的工作意见，使职工不断提高自身素质。使所有员工都能参与到企业的管理中，从而激发他们的主观能动性，让他们在为企业负责的同时，对自身提出了更高要求。也能让企业分工更清晰、责任感更强。但也存在着难以避免的弊端，由于对责任划分的追逐，存在着权威达不到均衡。由于部门与职工有着共同的宗旨，其业绩并无比较科学的尺度，不能作为晋升和加薪的基准。图2-1目标管理法应用步骤三、东粮集团员工绩效管理体系现状分析（一）东粮集团简介黑龙江东粮（集团）有限公司始建于二零零二年，集团公司充分发挥出其所拥有的粮食生产在当地的突出优势，使其发展的十分迅速，在零八年的时候便凭借母公司建立起黑龙江东粮集团，到现在为止已经有了五家全资子公司，还有四个粮食收储库以及八家集团成员企业，它的注册资金已实现了九千多万元人民币，总资产亦已突破了五亿人民币，集团中的工作人员共计六百多人。集团的主要工作内容有粮食的收购以及储存工作、粮食的销售运输工作、粮食的加工工作，同时也涉及一些其他领域，比如说开展商贸以及宾馆服务等生产经营活动。该集团主要经营的产品种类也比较多，比如说大米，五谷杂粮，提炼大豆油，玉米油以及相关的农副产品等，大约拥有二十多个种类。好的产品也要有优秀的土地和运输做支撑，其优质的纯天然无污染的水稻基地就有将近二十万亩地，是省级农业产业化的代表，是省里重点扶持的龙头企业，并且黑龙江省对俄罗斯出口的大米其加工基地也是这里，同时省级铁路也对其十分重视，是铁路运输重点保障单位。图3-1东粮集团组织结构（二）东粮集团员工绩效管理现状1.东粮集团员工绩效管理基本情况东粮集团成立之初起，按照下发的《年度业绩考核暂行办法》来实行，每一个公司在年终的时候要根据公司完成业务指标、经济指标和风控指标的具体情况来进行比较，排出名次，根据名次决定分公司全年的绩效奖金以及工资总额。(1)考核原则原则是以核心业务为主，着重突出核心业务的发展情况，注重经济运行的质量，对全年的经营管理业务进行全面，科学的考核评审，细化并完善考核标准，从实际出发，根据实际情况进行矢量化整理，针对结果进行打分，公司的业绩与员工的工资待遇形成联系，制定完善的奖惩制度。(2)考核目的结合企业目标制定发展的具体方向，发挥绩效考核制度的效用，提高企业在市场之中的市场竞争力，为企业健康，合理，可长久的进步打下厚实的基础。并且在实际生活中结合实际，不断的进行调整和完善，最终建立科学，完整的绩效考评体系。(3)考核主体考核工作是由总公司相关的委员会来进行开展的，而企业中所有员工在全年中的业绩考核工作，则是由总公司相关的委员会来进行开展的，这个机构通常是负责福利和薪资的部门。(4)考核周期以年作为单位。一般评价周期为全年工作评价，以确定当年所要发放的年终奖金的数额以及分配情况。2.东粮集团考核指标和权重(1)考核指标考核指标包括企业业绩考核指标、员工年度考核测评指标。业绩考核指标包含的内容有质量达标率、综合宜存率等；具体内容有利润总数额、成本费用总金额占主要经营业务的总收入的比重以及员工工资总金额与所做预算之间的偏差度四个指标;而公司风控指标中包含三个方面，有重大经济风险案件，重大安全生产责任事故，重大违法违规违纪案件。而对职员的年度考核标准中主要包含的内容就是员工的政治素质、完成的工作业绩等多项内容，考核员工的全面发展。(2)考核权重考核结果中所占的比例是业绩考核指标占了百分之七十，员工年度考核占了百分之三十。在公司的业绩考核指标中，各项指标所占的权重比例如下，业务指标占百分之五十五，经济指标占百分之四十五，而风控指标不占权重，因为是额外的扣分项目。公司中员工年度考核所占总考核的权重为百分之三十，满分为一百分，取得一百分为优秀，取得九十分评为称职，取得八十分为基本称职，取得七十分则为不称职。（三）东粮集团员工绩效管理问题调查分析1.绩效管理状况调查为了能够更准确的找到东粮集团现在实行的职员绩效管理体系中出现的不足与问题，本人对《中储粮吉林分公司分公司年度业绩考核暂行办法》与《东粮集团各部门年度业绩考核办法》这两项标准进行了详细的阅读和分析，并设计相关的调查问卷，个人基本信息、现行绩效管理的满意程度以及绩效管理的改进建议等几个方面为调研问卷的重要内容(见附录1)。本次调查活动的开展由东粮集团的财务部门主要负责，并且号召并组织所有员工参与到本次调查活动之中。此次调查活动中所采取的是不记名调查方式，这样可以切实确保调查结果科学严谨。调查问卷总共准备了两百份，收回两百份有效的问卷，回收率达到了百分之一百。随机抽取了二百名公司员工做为调查对象，职位分布为处级管理层选取二十人，在总人数中所占的比例为一成；中层领导共选取六十人，在总人数中所占的比例为三成;基层工作人员共选取一百二十人，在总人数中所占的比例为六成。2.调查问卷数据分析(1)员工对于绩效的了解在企业的员工中进行了一项数据调查，询问员工对于绩效管理的了解程度如何，结果显示，有两成的人员表示对于绩效没有任何了解，有将近四成的员工表示有一点了解，但还是不太清楚，这个数据显示有六成的职员对绩效管理的定义与内容的认知较少，缺乏了解绩效管理对于企业发展的重要影响。(2)绩效指标的制定将近四成的员工希望自己能够为绩效指标的制定提出一些建议，给到一些帮助，超过五成的员工对于岗位业绩绩效指标更加关注，希望有创新的形式来对绩效指标做出制定与改变。在绩效指标的权重分配上:有将近六成的员工提出的问题是现在实行的绩效管理体系中，虽然说考核指标有好几个，各不相同，但是这几项指标之间没有明确的进行一个标准的设定，缺少规范化，所以使得考核结果不能够十分准确的体现出系统中的关键，比如说工作中所制定的侧重点等。剩下的一部分人表示现行的绩效考核体系已经算是比较科学合理的了，不需要再做什么太大的改动。所以，在考核标准的制定过程中，决策者不应当独断其行，应当多听取员工的需求和意见，选取其中的好的内容融入到考核体系之中。下面的表3.1中就是调查绩效考核指标设置合理性的一个统计数据。表3.1企业绩效考核指标设置合理性统计表项目非常合理一般不合理人数（人）2468109比例（%）123454其次对于绩效考核结果具体是否可以准确的反应出工作所取得的业绩这一问题做出探索，其成果发现，这之中有约五成的人认为没有作用，什么都不能体现；有将近四成的人觉得可以反应出一些效果，但是不周全，只可以表示其中的一部分内容；最后又将近两成的员工认为可以十分全面，十分准确的显示出工作中的绩效问题。通过这次调查可以发现，绩效管理的推行缺乏管理者的正确引导，使员工十分迷茫，不清楚具体的定位与性质，这表明公司的管理人员对于绩效考核也没有给予应有的重视程度，没有认真的对待考核指标以及考核内容的设定。下面这个表3.2中的内容就是这次调查的具体数据信息。表3.2企业绩效考核指标设置合理性统计表项目全面反映部分反映存在缺失人数（人）366896比例（%）183448(3)绩效考核的反馈和绩效面谈通过绩效管理系统的推行与实施，具体的基本信息和情况都已经上报给单位，但是绩效考核的负责人员不应当放松自己，要有相关的责任意识，去了解绩效考核活动开展过程中所出现的问题与缺陷，并思考具体的原因，提出科学，合理，可行的改进措施，并且发挥出监督作用，合理的设置反馈渠道和机制，思考面谈时可能会出现的问题，以及相应的解决措施，这些都是一个管理者应当注意的方面。下面这张表格3.3中的内容就是对于面谈的了解具体调查的数据情况。表3.3绩效反馈和绩效面谈统计表项目非常希望比较希望无所谓不希望人数（人）76484432比例（%）38242216好的绩效考核体系沟通是十分重要的，但是有六成多的人表示自己不会主动的去与绩效考核管理者进行沟通，将近三成的人觉得沟不沟通无所谓，剩余的大约百分之五的人表示有机会会主动的与管理人员进行沟通和交流，但是这一部分的人主动去交流的先决条件还是出现了自己特别不满意的结果时候。所以我们发现基本上没有人会主动的去与管理者做出交流，以下表3.4中能够明确的发现这一情况。表3.4与管理者进行沟通统计表项目会不会无所谓人数（人）2012565比例（%）106228(4)绩效考核结果的认同随后我们对该企业考核结果职工认同度做了一次调查，结果有近二成职工觉得考核结果并不重要，也没有引起重视；近5成认为考核结果合理性尚可，一般；剩下的两成人员对于结果还是比较认同的。企业对于绩效奖金的设定金额为基本工资的两倍，并且对于绩效奖金，在最近几年的时间中都是进行平均分配的，所有职员都不会有任何不同，所以才使得员工对于绩效考核的成果不关注，保持无所谓的态度。而且很多员工表示绩效考核的结果太片面，不能够完整的表示出绩效内容。下面这张表格3.5中记录了本次调查结果。表3.5员工对企业绩效考核是否认同统计表项目很认同一般不清楚人数（人）409268比例（%）204634对于绩效考核结果是否能够产生预计的激励作用这个问题，有四成的员工表示可以调动员工的工作积极性，有着一定的激励作用；也有两成的人认为是有一定的激励作用，但是不是太大，效果不算太理想。所以我们发现，现在实行的绩效考核制度仍然存在着一些缺陷与不足，缺乏科学性，很多员工对此仍有异议。所以绩效考核体系构建中必须遵循公平、公正等原则，使其有理可循，以理服人，才能让更多的员工满意。下面的表格3.6里显示了本次的调查结果。表3.6绩效考核结果是否起激励作用统计表项目非常大有作用不大无作用人数（人）4804076比例（%）2402038四、东粮集团员工绩效管理存在的问题及其原因分析（一）绩效管理观念模糊，忽视绩效培训绩效管理有一个模糊的概念。无论是员工还是中层以上领导，对绩效管理的认识都相对有一些缺乏，认为和自己没有什么关系。到了年底的时候，员工不明白绩效管理具体有什么作用，能够为他们带来多少好处，也不知道对于企业的发展的意义是什么，所以也根本不去了解它，重视它。反而觉得绩效考核的推行白白浪费人力物力以及时间，并且工作量也有所增多，使得很多人对它产生抵触心理。这一理念将直接引领企业未来的发展空间。绩效管理的培训工作没有得到相应的关注和重视。它是一个长效的机制，要在推行之前制定出科学合理的方案，并且在推行过程中主管部门在责任落实到主体，加强对于方案实施的监管和监督作用，以保证方案可以顺利的进行下去。重视每一个环节，确保能够实现每一个阶段性的目标，并且是实时跟进，及时的发现存在的问题并进行解决。而绩效培训和绩效管理还是很大不同的，它是绩效管理中的一部分。所以除了加强对于领导层人员的宣传教育之外，我们还可以定期召开研讨会，向所有职员具体的阐述了绩效管理的相关信息，增加与员工之间的交流与互动。并且在新员工的新人培训之中，加入绩效管理相关内容的培训工作，让员工在刚刚来到公司的时候就形成正确的绩效管理意识，可以更好的规范员工的工作行为，使得员工之间关系更加健康，和谐，共同成长，共同进步，一起致力于队伍的成长与进步。使公司与个人可以获得更好地进步。（二）绩效目标分解不明晰根据分公司每年发布的绩效指标，所有部门都要以核心绩效标准接收，企业在实施过程中没有进行详细分解，使得取得的结果过于片面，没有实际作用。绩效目标被分解成模糊框架。企业要想实现自己的战略目标，提高自身的绩效，就必须让全体员工参与进来。在制定绩效考核指标科学合理性不足的时候，在评价的侧重点只局限于部门而忽略个人和组织的相关性，企业在实施过程中没有进行详细分解，没有将每一个目标分解成部门，部门没有分解成员工，这导致了员工绩效考核的无能，考核指标没有影响员工的工作方向和绩效。（三）绩效考核结果运用不全面、目的单一考核结果带来的好处只是年终的时候能够得到一些奖金，并且考核的内容和方式还是传统的模式，没有因人而异。总体上，东梁集团绩效考核是平均主义的。几个部门的分数评价没有差异。绩效工资分配中有一种“吃大锅饭”的平均概念。它除发工资外并无别的用途和对职工自我发展的关注。对年龄较大的职工，无论干与不干，均赞同这种“平均主义”，而对青年职工，则存在着不公正的对待，到头来，公司绩效考核流于表面，好不受奖，坏不受罚，导致员工不满。绩效评估在改善和激励员工行为方面起不到作用。绩效考核的目的：一、通过绩效考核，可以为企业综合部门的奖惩、调动、技能培训、岗位交流等决策提供依据；二、通过绩效结果，我们可以很直观的看到企业现在的经营情况，对企业的现状充分的掌握，查缺补漏，提高效益；三、通过对于个人进行绩效评估所得到的结果，可以对员工的优点和缺陷有一个直观的了解，可以针对不同特征的人来安排与其相符合的岗位，使员工的发展更加合理。因此公司的领导对绩效管理应提高关注与认识，只有这样才能预测企业的生命力。五、东粮集团员工绩效管理体系优化对策（一）绩效管理观念的转变不管是管理者还是公司内部的员工，他们对绩效管理的定义均无法一以贯之地加以认识，因而绩效管理发生偏差是十分正常的情况，也会使的很多人对于它的理解有很多错误的地方，使得推行的效果不好，与预期的完全不同。所以全体员工培养正确，科学的绩效管理理念对于企业发展，个人成长都有着重要意义。1.管理层绩效管理观念转变管理层的决策者对于推行绩效管理的作用还是非常重要的。但是现在还是很多人没有对其有相应的重视，所以公司其他人员在推行的时候没有规矩，过于随意，这也会为员工起到错误的引导，所以想树立正确的管理意识，首先必须要端正领导的看法。重视绩效管理，只有领导才能充分理解绩效管理，在日常工作中不断改进，为公司全体员工建立绩效管理供应了保证。2.员工绩效管理观念转变培养员工绩效管理观念，通常情况下，公司的工作人员对于公司实行的绩效管理工作都不是太理解，其中也是有各种因素在影响，这就导致了正常工作的开展会遇到一些阻碍，也会对绩效管理工作的推行产生负面的影响。要想得到员工的支持，真正的发挥出绩效考核体系其应有的效用，那么一定要先让所有人清楚什么是绩效管理，认识到推行它的重要意义。具体措施的话可以开展一些宣传活动或者动员大会，向大家解读一下具体的工作流程，意义的内容，树立正确的认识。在员工入职初期把绩效理念的学习作为新人入职培训的其中一项重要内容。当有正确的观念形成之后，竞争也会变得十分的和谐，同时所有人都会更注意团队合作。（二）绩效考核指标和权重的优化1.考核指标的优化每月业绩指标。新员工月度考核指标，应采用个人考核的方式，因月考核不能复杂多样，应坚持管理为主、激励为辅的原则。在对年度考核指标进行优化的时候，使用的方式是建立一个包含了财务方面、工作方面、内部方面、自身学习这几块内容的考核卡。其中的具体内容有收入的提高情况和收入的组成情况、在市场中所占的比重由多少，工作过程中顾客的满意度、员工自身的学习情况以及能力提升的具体事宜等方面，年度考核一般都是针对于各个部门来进行考核。2.考核指标权重的优化对于优化考核指标的权重分配问题我们采用了加权法，并且让所有的员工都参与进来。最开始的时候根据各个部门的具体要求选择出八名业务骨干为代表，其中分管部门的领导有两名，部门的主管有三名，普通员工有两名，人事部门工作人员一名共同组成了考核评审小组。并且准备测评表让这八名代表在表中写下自己对于考核指标所占权重的意见和看法，然后对于八个人的结果进行整理，进行科学性的分析与计算，并且对计算结果再一次的进行验证，以确保得到的最终答案具有可行性，真实性。（三）绩效考核结果应用的优化1.绩效考核结果在薪酬中的应用灵活运用绩效奖金，结合去年年终时绩效奖金的最终数额的平均数的一半进行再一次的均分，分到每一个月份当中作为月度绩效奖金，并且在月末的时候与去年同期进行对比，计算出考核结果，并且在下一个月进行发放。比如说在六月份的月末，在六月的绩效考核结束之后，在七月份的时候根据取得的绩效考核成果来发放六月份的奖金。2.绩效考核结果在员工晋升中的应用把绩效考核制度不只是应用在薪资方面，也要做到和员工晋升相互挂钩，主管部门在制定晋升标准的时候要把绩效考核结果考虑进来，比如说连续三年绩效考核的总得分少于六十分，那么主管部门要与该员工进行约谈，并且对于他的岗位进行一定的调整。若是三年的总得分少于九十五分，那么不会给予其晋升的机会；若是连续三年之中总得分大于等于九十五分，那么主管部门将会给予该员工直接晋升的福利待遇。这样晋升机会的设定，可以了解员工与当前岗位的磨合程度以及对于工作的掌握程度，明白该员工的实际能力是否可以胜任当前的工作和岗位，及时的进行调整和分配，以确保每个岗位的工作人员都能够胜任自己的工作，这样不但可以使工作人员可以发挥出自己的优势与能力，给员工一个很好的发展空间以及晋升平台，同时还可以有效的促进公司的稳定，可长久的进步和增强市场竞争力。3.绩效考核结果在员工培训中的应用在绩效考核过程中，我们可以更全面地了解员工在工作中的悬念点和不足，对于工作绩效相同的职工，可不采用不同培训方式、适应与开发的工具等。还可针对不同工人的利益和兴趣，提出相应的培训建议，还能考察劳动者经过培训，其工作绩效能否得到提升，评估培训效果如何。如果公司的业绩在接受培训后出现下滑或没有改善，说明培训没有达到预期效果，企业管理者必须调整目前的培训方式和发展手段，反之，如果公司业绩有了很大的改善，这意味着培训方案和形式最适合员工，相关性也相对较强。结论笔者对于现行的绩效管理规定进行了解、剖析，并以此为基础展开研究，最终得出以下几点结论：一、绩效管理体系的建设与企业自己在以前所制定的发展的方向与目标始终捆绑在一起，并且落实主体责任，明确责任部门来为绩效考核工作的开展保驾护航。并且公司要周全绩效考核规范，优化绩效评定机构，分工明确。二、在职员的心中建设科学的绩效管理思想，强化对公司所有人员的绩效管理意识的宣传教育，无论是管理层的领导，还是一线的员工，形成长效机制，只有所有人都明白绩效工作的重要性，才可以为企业管理理念的创新与优化提供原动力。具体措施可以开展相关的宣传动员大会，以及定期开展培训学习活动等。三、考核指标要运用科学合理的方式做出优化与健全。要实现这点不只是要清楚以企业发展目标为方向，还得融合公司所有部门的实情，并且以此为基础，把员工和企业的发展目标紧密相连，可以很好的发动职员