企业管理案例：某企业组织变革参考方案

企业组织变革管理及参考案例汇报人：W2

组织变革的主要内容3

企业如何进行组织变革4

案例分享1

组织为什么要实施变革1.组织为什么要实施变革Codeofthisreport

|

2一、组织为什么要实施变革资源整合:•降低成本•资源共享重组：•合并、分立•

战略联盟变革:•

价值链重新设计•

产业转型•

企业发展阶段改进:•改进流程•新技术、工具1.1这些因素引发组织的转变成本与效率战略与发展资源分散危机核心能力危机靠合作而成长再发展稳定衰退靠分权、协调成长正规化阶段渐变突变精细阶段组织年龄1.2变革在企业发展中的作用企业发展僵化危机领导危机靠创造力而成长创业阶段

集合阶段靠规范而成长变革在企业发展中的作用就总体而言，变革将使企业获得新的活力，也将使企业的管理与分配机制更趋合理与公平，最大限度地提高企业的运营管理水平、企业精神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展的获利能力。就员工个体而言，管理变革过程中人力资源的优化配置、绩效考核及分配体系的公平趋向与关联性等，将使员工获得发挥自身特长与能力的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神，获得与自身能力和贡献相一致的评价及报酬。同时新的理念、知识、技能等培训通过提升员工的职业素质与能力，也会进一步推动企业的发展。二、组织变革的主要内容2.1.何为变革管理？变革管理：使用系统化的工具和手段，管理企业内部变革，以提升变革成功可能性的过程。有效的变革管理可以提升变革成功率缺乏有效的变革管理未来未来现状未来未来真实的变革管理五四三二一现状如何只做对的事情？理想化的变革如何保持弹性？动态调整的变革不知道去哪里，缺乏规划的变革大家理解的变革管理

变革

现状未来六2.2.组织变革的主要内容★变革有一定的条件

，

一定的痛苦，还有一定的关键。变革的条件•领导人的眼光与决心。•改革团队（班子）的组建与权力。•执行的步骤、方法与监督。变革的痛苦（代价）•肯定有人反对或不支持。•肯定将发生内部冲突与摩擦。•肯定要放弃一些短期利益。•肯定会让所有的人难受一阵子。•肯定得重新分配资源。变革的关键•领导班子的强势作风与紧盯不懈。•一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革。•变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正。•遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如果是错误，就立马叫停。技术变革2.3.企业组织变革的挑战调整企业战略及组织结构仅仅是组织变革的第一步，更重要的是完成由组织变革引发的技术变革、流程变革、企业文化建设、人员能力提升等配套变革。企业文化变革变革管理流程变革人的变革结构变革战略变革2.4.人的变革实际上，所有变革中，最复杂多变而又最关键的，就是——人的变革。变革成功关键点：与人相关

，以人（脑和心）为本，变革成败，更重要的是隐藏在背后的涉及人心的因素持续发展不了解情况盲目乐观漠视抵触反感主动完成了解现状乐观接受体会理解产生希望尝试寻求退路了解现状悲观绝望有逻辑吗？背后反映出什么？信息来源：经济学人智库对全球197家销售额超过5亿美元的公司高层管理者的调查结果2.5.变革失败十大原因实证调研显示，变革失败的前十大原因：7

未明确对成功的激励及对不当行为的惩戒

缺乏对实施的督责

战略传递不畅5

组织壁垒及固有文化阻碍实施3

没有确定清晰的执行措施6

对工作绩效监控不足8

高层领导能力不佳10

战略未获得审批1

资源投入不足9

领导层投入不足高层领导支持员工参与诚恳与及时的沟通鼓励促进变革的企业文化变革推动人（变革先锋）

支持变革的组织氛围有效的培训绩效评估的调整有效的组织架构物质与非物质的激励因素2.6.变革成功的关键因素变革成功的关键因素——跟“人心”强相关的因素更重要！“

如果没有获得高层的支持，你就已经注定(失败)了

”—

美国，媒体经营行业来源：IBM全球变革实现研究,2008,

(n

=

1,532)硬性因素软性因素期望目标实质上真正需要转变的是组织里的人2.7.变革促成模型组织变革形式上是

组织模式的转变制度流程交流沟通绩效管理企业文化领导方式团队协作现状变革准备促进人员转变的是内部机制！三、企业如何进行组织变革没有行动没有方向没有带头人没有归属感没有系统的解

决方案持久的变革+员工参与

+构和工作流程

+绩效评估3.1.实现持久变革的公式管理层的支持和行动清晰的愿景共识变革的需要相应的组织架持久的变革没有结果将各个层面的员工都调动起来“人性化的一面”3.2.变革管理的十大原则将企业变革正规化及时、有效地沟通信息明确的阐述企业文化做好准备迎接突发状况从最高领导者开始看重与个人的交流对公司文化进行评估培养主人翁意识（1）形成紧迫感---发现问题，商讨对策（2）建立联合指导委员会（3）努力构思设想，制定相应的战略---向员工指明变革方向（4）传播变革设想---告诉员工怎么做（5）授权各级员工采取行动---企业要消除障碍，鼓励冒险和反传统的观念和行动（6）创造短期的利益---鼓励带来收益的人（7）利用已得的信誉，改变不合变革的制度结构和政策---雇佣、提拔、培养实施改革设想的人（8）使新方法在组织文化中形成制度化从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出三个阶段：

卡斯特变革模式把组织变革分为六个步骤：（1）

现状的解冻

（1）回顾和反省---寻找问题（2）

转变新的状态

（2）觉察问题---发现问题（3）

重新冻结新的现状

（3）分析问题库特·卢因认为组织变革是变革推动力与变革阻力较量

（4）提出解决问题的方案---评估方案的结果。

（5）实行变革---具体实施约翰.科特变革模式（八大步骤）库特·卢因变革模式卡斯特变革模式3.3.企业变革模式（6）检查变革的成果成功变革的前提（1）具备变革的意愿•营造并且传递变革的紧迫感•领导的支持和表率•考核、奖惩、必要的人事安排（2）掌握新环境所需的技能•持续的沟通和教育•员工的积极参与、体会、了解•专题培训、强化培训成功变革的三个阶段1-认知

2-掌握

3-强化领导支持意愿技能员工参与变革管理认知掌握

强化 营造紧迫感

领导支持

考核激励 持续沟通

员工参与

培训3.4.变革管理的方法3.5.变革管理的行动计划认知•紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计划”•持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知掌握•领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持•员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能强化•培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力•考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进变革1.

分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫感2.

确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识3.

取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持4.

执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划9.

建立上下双向和横向的沟通机制10.明晰变革对个人利益的影响，营造安全感11.

利用快速见效(quick-win)等业绩成果宣传变革的成效12.

建立面向新的组织或流程的考核和激励机制5.

鼓励员工的广泛参与6.

鼓励尝试，允许员工从错误中学习7.

与员工分享未来发展的机会，增强员工信心8.

组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享加强变革领导降低变革阻力提升变革技能没有意识到暴风雨即将来临变革成效的影响没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略3.6.变革管理风险三类风险对最终没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革没有体现对变革的领导，没有有效处理变革阻力没有意识到暴风雨即将来临没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略许多富有远见和魄力企业家，制定了变革的策略，

但是不够清晰，沟通不力许多企业基本达成了变革的共识企业变革存在的问题四、案例分享4.1.成功的案例——海尔集团海尔集团简介海尔集团创立于1984年，17年来以年均78%的增长速度持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。第一阶段，名牌战略：

紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。第二阶段，多元化战略：在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经

济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗

衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。第三阶段，国际化战略：在中国加入WTO契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。4.1.1.海尔集团的发展海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事业部组织结构出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设立各种职能中心起辅助协调作用。海尔集团组织规模庞大，面临官僚主义危机。为了增强组织的适应性和创新性，需要引入市场控制和自我约束的观念，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，建立了市场链的流程化结构。海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规，管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的组织结构形态在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初具形态

创业阶段

引导阶段

授权阶段

协调阶段

合作阶段4.1.2.海尔集团的组织管理冰箱事业部冰箱销售公司小家电事业部海外冰箱事业部餐饮事业部冷柜事业部冷柜销售公司武汉海尔公司电热器具事业部超市事业部空调事业部空调销售公司三菱重工海尔电子事业部住宅设施事业部顺德海尔公司海尔梅洛尼公司洗衣机销售公司洗衣机事业部咨询公司期货公司保险代理公司资产运营公司青岛海尔第三制药厂海尔制药有限公司华东包装厂海尔印刷厂胶州金华塑料公司海昌泰塑料公司海尔家电工艺装备研究所规划发展中心资金调度中心资产管理中心咨询认证中心企业文化中心总裁办进出口公司销售公司技术公司广告艺术公司运输公司能源公司建设监理公司财务部综合部开发部财务部综合部开发部财务部综合部开发部财务部综合部开发部财务部综合部开发部财务部综合部开发部财务部综合部开发部4.1.3.海尔集团的组织架构（改革前）海尔组织结构(1997-2000)冰箱事业本部冷柜事业本部空调事业本部发展部工装事业开发部洗衣机事业本部金融事业发展部海尔集团生物工程事业原有结构问题改革目标设计思路

企业内部官僚主义作风

对外部市场反应

日益迟缓

内部销售/采购

渠道混乱

不利于企业迅速扩张

外部竞争压力

创造激励创新的氛围

强化顾客导向和

市场反馈

取消不必要和重复的活动

加强弹性和灵活性把满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力4.1.4.海尔集团的组织流程改造4.1.5.海