中华咨询兵装模式兵装模式及组织机构设计报告－1215

某著名企业

管理模式及组织机构设计报告2004.11.10文档说明本文档是中华咨询顾问某著名企业（以下简称“兵装集团”）就管理模式和组织机构设计方面提出的改革方案。此方案是在对兵装集团进行调研、访谈的基础上，针对兵装的实际情况提出的。在方案的设计过程中，遵循了如下原则：以科学的、全面的、长远的眼光来看待兵装集团的管理咨询。在管理诊断的基础上，针对兵装集团的实际情况，提出确实解决实际问题的建议。以务实的态度提出解决方案，避免提出不切合兵装集团当前情况的咨询建议。由于项目时间所限，中华顾问组对兵装集团的认识可能还存在不足，希望通过与集团高层更为充分地交流，形成双方共识的方案。目录文档说明项目回顾项目整体思路阶段工作进程工作内容回顾管控模式设计方案方案摘要兵装集团总部定位及其核心管理职能兵装集团管理模式分析及选择兵装集团母、子公司间的管控关系兵装集团管理模式设计方案总结组织机构设计方案兵装集团组织机构调整的原则、依据组织机构目标方案及各部门职能组织机构过渡方案及各部门职能附件：兵装集团部分管理流程项目回顾中华咨询项目整体思路兵装集团管理咨询项目分管理模式与组织调整、流程再造、薪酬与绩效设计三个阶段完成。第一阶段是自上而下进行集团管理定位和组织设计集团战略集团定位集分权设计组织结构（部门设置及职能）职能调整和岗位设置制度及流程设计薪酬和绩效管理集团管理模式及组织调整第一阶段流程再造第二阶段薪酬及绩效改革第三阶段组织结构设计（部门设置及职能）集团管理模式分析集团母子公司间职权界面划分集分权设计现状分析原则和方法集团管理控制程度分析集团总部核心管理职能集团总部管理定位（责任中心）集团总部权利和义务集团战略目标业务发展策略兵装集团管理咨询项目——第一阶段工作进程明确集团管理定位及管控关系在确定核心职能后，结合组织诊断设计组织分工制定各职能部门工作职责明确集团发展战略及业务整合对管控关系及组织建设的要求确定组织设计的原则、目标、方法工作步骤核心内容提交成果《组织现状分析报告》组织调整方案落实措施组织变革后续配套措施多途径了解兵装集团管理模式与组织机构现状通过问卷、访谈等手段汇总集团组织管理相关问题点，并分析诊断确定项目详细工作计划召开项目启动会，确定双方项目组人员访谈提纲与调研问卷整理、发放进行访谈及资料收集《管理模式及组织机构设计报告》时间进度9.20—9.2910.8—10.209.27—10.2010.20—11.1511.15—……项目启动组织现状诊断分析管控模式及组织设计方法确定管控模式及组织机构设计后续配套措施序号阶段工作描述时间参加人员备注兵装项目组中华顾问1管理模式与组织机构调整项目启动，确定工作计划和双方项目组成员

9.20白主任吕主任付主任中华项目组指定石磊、贾立山、配合工作2搜集整理兵装集团相关资料，熟悉集团情况9.21－9.24中华项目组以纸介资料为主，军品内容不涉及3对公司副总级、部门主管级及相关人员进行访谈9.21－9.29副总级6位部门26位中华项目组4下发并回收调研问卷

9.23－9.28各部门中华项目组5中华顾问组确定工作思路及报告框架；与兵装主管人员交流，确认工作思路9.27－3010.11、龚总白主任付主任中华项目组6整理、归集、分析、撰写《问题诊断报告》及“管理模式设计方案”初稿10.8－21中华项目组7向兵装主管人员汇报、交流“诊断”与“模式”两份报告10.22、龚总白主任付主任中华项目组兵装集团管理咨询项目——第一阶段工作内容回顾兵装集团管理咨询项目——第一阶段工作内容回顾（续1）序号阶段工作描述时间参加人员备注兵装项目组中华顾问8就诊断问题点，对相关人员进行回访10.18－26相关人员中华项目组正式进行8次，非正式多次9就“诊断”及“模式”两份报告内容与部门主任级交流10.26部分部门主管级人员中华项目组共9人参加10修改《诊断报告》与形成《管理模式与组织机构方案》10.24－29中华项目组11提交《问题诊断报告》及《管理模式与组织机构调整方案》初稿10.29中华项目组12就修改后的“诊断”及“模式”两份报告内容与部门主任级交流11.1部门主管级人员中华项目组共11人参加13向兵装主管人员汇报、交流修改后的“诊断”与“模式”两份报告，就《组织机构调整报告》与兵装主管副总及项目组领导进行两次交流11.2－4、白主任、袁主任、付主任中华项目组14提交修改后的《组织机构调整方案》报告，并将全部三个报告“诊断”、“模式”及“组织”提交给兵装的11.15中华项目组兵装集团管理咨询项目——第一阶段工作内容回顾（续2）序号阶段工作描述时间参加人员备注兵装项目组中华顾问15向兵装主管人员提交兵装项目阶段备忘，阐明了项目当时的关键节点及风险程度11.8中华项目组16向兵装主管人员汇报、交流“组织”报告11.9、龚总白主任、袁主任中华项目组17修改、提某著名企业管理诊断报告》某著名企业管理模式及组织机构设计报告》11.9－11.11中华项目组管理模式设计方案管理模式设计部分目录兵装集团总部定位及其核心管理职能兵装集团管理模式分析及选择兵装集团母、子公司间的管控关系兵装集团管理模式设计方案总结方案摘要国务院批某著名企业章程》中要求，兵装集团作为国家授权投资机构，对所投资企业的有关国有资产行使出资人权利，并相应承担保值增值责任。义务：“保值增值责任”明确了兵装集团需通过对各业务单元的价值贡献，以实现促其发展的“义务”兵装集团管理定位分析集团总部管理定位及职能集团战略目标权利：“出资人权利”中通过法律赋予的“权利”确定了兵装集团对各业务单元的“管理内容”1.法律赋予的出资人权利资产收益权重大决策权选择管理权军品专营权总部管理职能2.兵装集团履行的义务（价值贡献）业务拓展管理输出资源共享业务协同资源整合总部管理职能兵装集团总部管理职能产权变动决策管理产权交质量、安全、环保管理信息管理科技管理物流协同采购协同生产管理市场研究与协同法律/税务管理政府与公共关系管理品牌创造与分享企业文化管理财务管理绩效考核管理权属企业高级人员管理董事、监事管理人力资源管理国际拓展兵装集团资金管理兵装集团投资决策管理兵装集团战略管理融资担保管理债权、股权、融资管理审计兵装集团管理定位及管理职能分析兵装集团总部的管理定位为五个责任中心：战略管理责任中心资本运营责任中心财务监管责任中心资源管理责任中心运营协调责任中心兵装集团总部管理职能产权变动决策管理（资本）产权交（资本）质量、安全、环保管理（运营）信息管理（资源）科技管理（资源）物流协同（运营）采购协同（运营）生产管理（运营）法律/税务管理（财务）兵装集团资金管理（财务）财务管理（财务）品牌创造与分享（资源）企业文化管理（战略）政府与公共关系管理（资源）绩效考核管理（资源）权属企业高级人员管理（资源）董事、监事管理（资源）人力资源管理（资源）国际拓展（战略）市场研究与协同（战略）兵装集团投资决策管理（资本）兵装集团战略管理（战略）融资担保管理（资本）债权、股权、融资管理（资本）兵装集团总部核心管理职能权属企业高级人员任命62年度预算管理3绩效考核管理5信息规划管理7投资决策管理兵装集团总部的核心管理职能管理职能科技管理8审计管理4运营协调与监控管理91战略制定管理战略管理责任中心资本运营责任中心财务监管责任中心资源管理责任中心运营协调责任中心人力资源开发与管理

制定集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整企业文化建设重大投资管理债权、股权、融资管理融资担保管理资金计划管理预算控制财务分析审计监察权属企业高级人员管理信息管理与服务科技管理集团品牌管理公共关系管理生产计划协调关联交协调关联交仲裁业务协调绩效考核管理兵总部战略业务单元(SBU)各军品业务单元军品整车及零部件业务单元整车、零部件光电业务单元总部职能层人力资源部XXXXXXXXXXXXXXX运营控制型战略控制型摩托车业务单元摩托车光电财务控制型战略控制型XXX兵装集团多元化管理模式结构结合上述分析，我们确定了兵装集团对各业务单元合适的管理模式，集团多元化管理模式结构如下：战略制定管理年度预算管理业务分类核心管理职能权属企业高级人员任命运营协调与监控管理绩效考核管理审计管理科技管理信息规划管理多元化管理模式下兵装集团总部各核心管理职能的管控程度投资决策管理业务单元兵装集团核心管理职能建议军品汽车＋零部件摩托车光电兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：战略制定管理责权划分兵装集团战略制定职责制定和调整集团总体战略确保汽车、零部件及光电业务单元发展战略不偏离集团总体战略职责为总部制定和调整集团总体战略提供建议集团总体战略是集团发展基本方向和指导，应该由总部主导总部在制定集团总体战略时要充分了解汽车、零部件及光电业务单元的现状，并听取汽车、零部件及光电业务单元的建议职权提案权审核权审批权职权建议权提案权（汽车、零部件及光电业务范围内）汽车、零部件及光电业务单元战略是集团总部总体目标细化和充实，并由汽车、零部件及光电业务单元制定并组织实施总部审核汽车、零部件及光电业务单元发展战略以防止其偏离总部总体战略目标总部责权汽车、零部件及光电业务单元责权界定权责的主要依据示例兵装集团管理模式设计方案总结一个目标兵装集团“622”战略目标行使出资人权利实现国有资产保值增值战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监管责任中心、资源管理责任中心、运营协调责任中心集团管理和控制功能主要应集中于1)战略制定管理2)投资决策管理3)年度预算管理4)审计管理5)绩效考核管理6)权属企业高级人员任命7)信息规划管理8)科技管理9)运营协调与监控管理两项职责五大中心九项职能兵装集团管理模式管理模式设计部分目录兵装集团总部定位及其核心管理职能兵装集团管理模式分析及选择兵装集团母、子公司间的管控关系兵装集团管理模式设计方案总结方案摘要350700140002004006008001000120014001600亿元2003年2006年2009年集团“622”战略目标图示工业销售收入第一步，工业销售收入到2006年力争比2003年翻一番，争取实现工业销售收入700亿元以上。兵装集团整体上步入经济快速增长、效益稳步提高的良性发展轨道，具备较强的盈利能力，为实现建设具有国际竞争力大型企业集团的战略目标打下坚实基础。第二步，工业销售收入到2009年力争比2006年翻一番，具有较强的竞争力。到兵装集团成立十，兵装集团具有较强的核心竞争力，争取进入世界500强企业行列。兵装集团战略目标明确主业并重点发展剥离竞争力弱的业务剥离社会服务性产业业务整合迅速扩大核心业务规模加强研发提高核心能力建某省市场领导地位某省市，分步实施精干主业做强做大国际化积极参与国际产业竞争开创未来战略成长领域维护核心业务高效运作把兵装建设成为强而大，高而新，拥有自主，主业突出，核心能力强，具有国际竞争力的大型企业集团。公司价值精干主业，剥离辅助业务整合，做强做大核心业务逐步成为具有国际竞争力的跨国集团时间安排兵装目前发展阶段2000200320062009

集团发展远景兵装集团发展战略总体规划对兵装集团军品业务的分析（简略）军品业务形成了“小核心、高水平、大协作”格局；国家重点支持的大型国有军工集团，可以使兵装在业务发展和改革等方面，获得比其它企业更多的支持。军品科研能力弱、产能不配套、规模小、地位不高；历史原因形成资产质量优劣不一，企业破产压力大；现行的行政管理机制不能适应现代企业发展的需要。国家对军工的重视，国防、战备、反恐等需求，都将促进兵装军品业务的发展。军品业务缺乏信息化武器装备的核心技术，且大多数处于激烈竞争领域，新竞争对手不断加入，竞争呈加剧趋势；在国家军工体某著名企业对军品业务的管控存在着政策性风险；由于历史原因，形成对国家财政资金支持依赖性强，还不能完某省市场化的要求。优势劣势机遇威胁优势：微型汽车业务处于国内领先某省市场占有率高，形成了行业优势；汽车与零部件产业资源具备明显的整合潜力；作为国家重点支持的大型国有军工集团，可以使兵装在业务发展和改革方面，获得更多支持。劣势：汽车没有自主研发能力，在行业效益处于弱势；高附加值的轿车产量未形成规模优势；集团目前的融资能力不能适应汽车业务发展需要。机遇：国某省市场需求保持增长，行业处于高速发展期威胁：国内汽车制造业日益激烈的技术竞争、价格竞争，促使兵装的汽车产业要加快形成核心竞争力。产业规模：长安集团2003年末实际人数为21,228人；2003年末长安集团资产规模达到156.7亿；长安集团目前的组织机构复杂；综合分析，兵装集团的汽车业务规模大。业务布局：长安集团主营业务主要分布在重庆、南京及河北等地，业务布局成多点布局。人员构成：大专学历以下人员占71.44%，人员素质有待提高。信息化水平：长安集团ERP系统已经上线使用，信息化水平较高。汽车业务发展现状对汽车业务的因素分析调整产品结构，提高高附加值轿车产量，增强经济实力；建立新的股份制公司，一方面要考虑引入战略投资者，另一方面进某省市场，开辟新的融资通道，引入新的机制，构造兵装集团汽车工业核心竞争能力；增强与福特合资力度；协调零部件供应商关系，加强提高供应商管理水平，规范配套关系。由于集团正在进行汽车与零部件业务的资产重组，并将最终进某省市场，目前兵装集团必须进一步提高资源整合的能力，并从人才结构与管理水平上提高资本运作的能力，以满足汽车业务发展需要；由于自主研发能力不足，兵装集团逐步进入高附加值的轿车领域时将会受到严重的制约，如何在集团内进行研发/技术协同，如何在集团内进行最大限度的信息知识协同，逐步提高技术研发能力，这已成为汽车产业发展对兵装集团总部管理提出的迫切要求。已确定的汽车业务发展策略对集团总部的要求兵装集团汽车业务发展策略及对总部的要求兵装集团零部件业务发展策略及对总部的要求优势：零部件形成了配套的产业链。劣势：零部件技术含量低，缺乏中高档产品的研发和生产能力，产品附加值低；与整车发展不配套，管理需要提升；生产资源分散、各自为战、竞争，规模经济能力差。机遇：汽车整车业务发展，将拉动零部件配套产业发展。威胁：零部件制造业务一直处于弱势，在零部件行业整体竞争力弱，面临被淘汰威胁。产业规模：截至2003年末，集团核心零部件企业（十二家）人数32，684人；2003年末兵装集团零部件企业总资产规模达到70.6亿，排行业第二位；零部件产业组织机构复杂；综合分析，兵装集团的零部件业务规模大。业务布局：兵装集团零部件主营业务主要分布在重庆、成都，湖南等地，业务布局成多点布局。信息化水平：信息化建设缺乏统一规划，信息化水平低。零部件业务发展现状对零部件业务的因素分析规划零部件业务布局；建立有效的零件、部件、结构件的业务协同关系；合理规划中外合资的合资主体；某著名企业零部件核心业务主体。为解决零部件业务资源分散、竞争和缺乏经济规模等突出问题，集团总部必须根据兵装总体发展战略，系统地对零部件业务布局进行规划，强化集团战略管理的职能，提高对零件、部件、某省市场及生产协同能力；集团应在零部件企业间进行品牌的创造和分享，充分共享相关资源；系统分析并帮助企业确定零部件某省市场定位，不断拓展业务，减少竞争，并尽快形成零部件核心业务；集团需要系统总结集团内相关零部件企业的成功经验，并进行推广，逐步提高零部件企业的管理能力。已确定的零部件业务发展策略对集团总部的要求优势：摩托车的行业地位一直保持国内领先；摩托车产业资源具备整合潜力。劣势：建设和嘉陵公司销售网络处于分离状态，相互之间不相容，资源没有实现共享；建设和嘉陵同业竞争的现象比较严重。机遇：农村、西部某省市场，摩托车需求快速增长。威胁：建设、嘉陵主营业务经济效益差；科研开发没有形成优势，科研力量分散，发展技术支持不足。行业发展受政府政策的影响，存在不稳定因素。产业规模：截至2003年末，建设集团在岗职工10925人；嘉陵股份在册职工为6846人；2003年末，集团摩托车产业资产规模达到59.7亿；摩托车产业组织机构复杂；综合分析，兵装集团的摩托车业务规模大。业务布局：兵装集团摩托车主营业务主要分布在重庆、株州等地，业务布局成多点布局。人员构成：兵装集团摩托车产业整体人员构成中，技术人员仅占13%，技术研发能力有待提高。信息化水平：信息化建设缺乏统一规划，信息化水平低。摩托车业务发展现状对摩托车业务的因素分析有效整合摩托车供应商资源，有效降低采购成本；合理配置某省市场资源，实现资源部分、全部共享；有效进行产品规划，调整产品在建设、嘉陵的布局，实现产品结构差异化，提高竞争力；最终成为一个优质的摩托车专业公司。由于建设与嘉陵之间的同业竞争问题已成为影响兵装集团实现集团整体利益最大化的阻碍因素，集团总部应从战略发展的角度对摩托车业务进行资源整合与资源共享；集团必须强化协同能力，在摩托车科研开发和产品布局、生产布点上进行有效协同；集团必须对摩托车业务的人才配置进行规划，鼓励人才的流动，培养并强化集团的企业文化和价值理念。已确定的摩托车业务发展策略对集团总部的要求兵装集团摩托车业务发展策略及对总部的要求优势：具备了一定规模，已经形成了一定的产业基础；其208厂光学材料产量世界第一。劣势：光电有效资源分散，大部分设备落后，研发能力弱；部分企业的管理粗放，成本和费用控制需要加强，企业的经济效益和产品的竞争能力需要提高；产业规模优势尚未形成，具有发展强势的企业尚未出现。机遇：国内光某著名企业息产业整体发展，为兵装带来发展机会威胁：光电技术更新速度加快，兵装研发能力面临威胁；企业间的协作弱、产业链的延伸意识淡漠，不同程度影响公司的发展机遇。产业规模：2003年末，208厂正式职工人数为1564人；508厂在职工5202人。2003年末，208厂资产规模达到7.1亿；508厂资产规模达到5亿；目前光电业务板块的组织机构不复杂；综合分析，兵装集团的光电业务规模中。业务布局：兵装集团光电主营业务主要分布在成都、河南南阳等地，业务布局成多点布局。人员构成：208厂缺乏高学历、高素质的人才，大部分人员学历较低，应提高一线工人的综合素质。信息化水平：信息化建设缺乏统一规划，信息化水平低。光电业务发展现状对光电业务的因素分析整合，提高自身的盈利能力；产业协同、产权融合、优化配置、某省市。为有效解决光电有效资源分散，产业规模优势尚未形成，具有发展强势的企业尚未出现的问题，兵装集团总部必须提高战略管理的能力，根据集团战略发展的要求，系统规划光电业务的发展方向；集团总部必须对光电企业提供产业协调，并进行有效的整合；由于研发能力弱，如何在集团内进行研发/技术协同，如何在集团内进行最大限度的信息知识协同，逐步提高技术研发能力，这也已成为光电产业发展对兵装集团总部管理提出的迫切要求。已确定的光电业务发展策略对集团总部的要求兵装集团光电业务发展策略及对总部的要求发展阶段通过对兵装集团四大业务单元的业务现状、重要因素、发展策略方面综合分析，得出兵装集团在管理模式八因素方面的总体认识：兵装集团当前正处于成长期。企业规模兵装集团的企业规模大。业务战略兵装集团的业务呈多元化。业务布局兵装集团的业务布局为多点布局。资源关联度兵装集团军品、汽车、光电等业务资源相关度不高。管理水平结合对兵装集团管理现状的诊断，从战略、组织、流程等管理方面看，兵装集团管理能力和水平需加快提高。信息化水平从整个兵装集团信息化建设的投入、信息化规划及信息化建设的水平看，兵装集团的信息化水平低。企业文化由于业务单元历史长于集团的原因，目前兵装集团的企业文化在对各业务板块的影响上呈分权管理状况。影响企业集团管理模式选择的八因素兵装集团管理模式初步分析管理模式选择判断标准判断标准发展阶段影响因素运营控制型战略控制型财务控制型根据对八因素的总体认识，确定目前兵装集团的管理模式类型如下：目前状态企业规模业务战略业务布局资源相关度管理水平信息化水平企业文化发展期规模小一元化单点布局关联度高高高集权文化成熟期规模大多元化多点布局管理度低低低分权文化兵装集团管理模式初步分析兵装集团管理模式初步分析兵装集团作为国家授权成立的特大型企业，既要实现国有资产的保值增值，又要着力控制各业务单元的运营风险，因此选择合理有效的管理模式类型至关重要。管理模式类型分析纯粹的财务控制型管理模式一般在集团管理水平相对成熟时才能实现。目前兵装集团的管理模式经分析虽然是财务控制型，但从管理诊断来看，是由于兵装集团成立的历史背景，造成对业务单元的控制力度属于“被动”财务控制型。财务控制型管理模式会使集团总部某些重要职能履行能力减弱，从国家对国有企业集团应发挥功能的要求来看，其不利于集团代表国家行使出资人权利。管理模式类型建议为实现兵装集团的战略发展目标，结合各业务单元自身发展对管理提出的要求，以及兵装集团目前管理现状，兵装集团总体上应更趋向于战略控制型管理模式，强化战略管理、投资管理及资金管理等职能。国务院批某著名企业章程》中要求，兵装集团作为国家授权投资机构，对所投资企业的有关国有资产行使出资人权利，并相应承担保值增值责任。义务：“保值增值责任”明确了兵装集团需通过对各业务单元的价值贡献，以实现促其发展的“义务”兵装集团管理定位分析集团总部管理定位及职能集团战略目标权利：“出资人权利”中通过法律赋予的“权利”确定了兵装集团对各业务单元的“管理内容”兵装集团管理定位分析——四项权利提出的管理职能（1）资产收益权权利内容：◆依法制订和决定子公司利益分配方案，并按全资、控股、参股子公司三种形式实行分类管理；◆收取子公司管理费；◆依法对所投资资产进行资本运作和产权交易，实现收益；◆收取军品科研生产管理费。实施现状：集团对资产管理权的履行没有落实到位：某著名企业出资人地位的认知度差，缺少“投资人应获取收益”的概念；◆收取子公司管理费，其他收益权尚未行使；◆对相应的权利缺少制度保障，目前在册只有一项制度，即管理费收取暂行办法。管理职能重大决策权权利内容：◆子公司的产权变动决策；◆投资决策；◆融资决策；◆集团公司自身决策。实施现状：◆重大决策权没有落实到位，有些权利没有行使，如投资收益权；◆重大决策权多头管理现象严重，导致决策难，如投资权三个部门各管一块，最主要的问题是投资管理权的职责与界限没有明确；◆对“重大决策”概念的定义不清楚，范围不明确，细化程度不够，导致执行不力；◆重大决策权制度保障不完善，目前只有投资权与担保相关的制度。管理职能资本运作管理产权交产权变动决策管理投资决策管理债权、股权、融资管理融资担保管理资金管理选择管理权权利内容：◆派出股东代表，董事、监事；◆建立激励上述人员的机制和政策。实施现状：◆选择管理权基本落实到位，对权属企业领导权的控制较严；◆行使管理权形式需要进一步改进与完善，如董事选拔的程序与标准；董事会与董事的职责行使规定；◆激励机制建立不完善，影响相关人员履行职责的积极性；◆制度较完善，但需要结合形势发展与企业实际情况完善与补充。管理职能军品专营权权利内容：◆军品科研生产任务抓总；◆实行总承包和系统工程管理；◆决定军品发展战略。实施现状：◆军品专营权基本落实到位；◆军品板块的一些管理职能没有统一管理，导致军品专营权的管理不集中，难以统筹把握。如军品安全、对外贸；

◆军品未来的发展可能既有计划性质又某省市场经济，“军品专营权”说法已不适应军品的发展方向。管理职能董事、监事管理业务单元高级人员管理建立激励机制军品生产管理军品科研管理军品安全管理军品对外贸易军品战略管理兵装集团管理定位分析——四项权利提出的管理职能（2）1.法律赋予的出资人权利资产收益权重大决策权选择管理权军品专营权总部管理职能资本运作管理产权交产权变动决策管理投资决策管理债权、股权、融资管理融资担保管理资金管理董事、监事管理业务单元高级人员管理建立激励机制军品生产管理军品科研管理军品安全管理军品对外贸易军品战略管理兵装集团管理定位分析兵装集团使行四项权利所要求的管理职能汇总多元化经营的好处在于可以带来“协同效应”。集团总部的基本职能就是发掘和实现这种“协同效应”。在这个意义上，集团总部并不只是一个“花钱”的成本中心，它还应该创造价值；企业集团的价值创造可以分成两个层次：一是投资项目或业务本身带来的价值；二是这些投资项目或业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。第二层次的价值创造只能发生在集团层面，这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来它们独立经营时不可能存在的价值；第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在，也是集团总部应当关注和解决的问题。在这个意义上，发现和维持这种“协同效应”，并履行与之相应的管理职能是集团总部的一种责任，这种责任来自于下属业务单元自身发展对集团总部提出的需求。下面将通过分析兵装集团各业务单元为完成自身的发展对集团总部提出需求，因此明确了兵装集团总部应该提供的价值贡献，也即应履行的义务兵装集团管理定位分析——集团履行义务（价值贡献）提出的管理职能汽车业务的发展对集团总部的需求由于集团正在进行汽车与零部件业务的资产重组，并将最终进某省市场，目前兵装集团必须进一步提高资源整合的能力，并从人才结构与管理水平上提高资本运作的能力，以满足汽车业务发展需要；由于自主研发能力不足，兵装集团逐步进入高附加值的轿车领域时将会受到严重的制约，如何在集团内进行研发/技术协同，如何在集团内进行最大限度的信息知识协同，逐步提高技术研发能力，这已成为汽车业务发展对兵装集团总部管理提出的迫切要求。兵装集团总部价值贡献业务拓展管理输出资源共享业务协同资源整合零部件业务的发展对集团总部的需求为解决零部件业务资源分散、竞争和缺乏经济规模等突出问题，集团总部必须根据兵装总体发展战略，系统地对零部件业务布局进行规划，强化集团战略管理的职能，提高对零件、部件、某省市场及生产协同能力；集团应在零部件企业间充分共享相关资源；系统分析并帮助企业确定零部件某省市场定位，不断拓展业务，减少竞争，并尽快形成零部件核心业务；集团需要系统总结集团内相关零部件企业的成功经验，并进行推广，逐步提高零部件企业的管理能力。摩托车业务的发展对集团总部的需求由于建设与嘉陵之间的同业竞争问题已成为影响兵装集团实现集团整体利益最大化的阻碍因素，集团总部应从战略发展的角度对摩托车业务进行资源整合与资源共享；集团必须强化协同能力，在摩托车科研开发和产品布局、生产布点上进行有效协同；集团必须对摩托车业务的人才配置进行系统规划，鼓励人才的流动，培养并强化集团共同的企业文化和价值理念。光电业务的发展对集团总部的需求为有效解决光电有效资源分散，产业规模优势尚未形成，具有发展强势的企业尚未出现的问题，兵装集团总部必须提高战略管理的能力，根据集团战略发展的要求，系统规划光电业务的发展方向；集团总部必须对光电企业提供产业协调，并进行有效的整合；由于研发能力弱，如何在集团内进行研发/技术协同，如何在集团内进行最大限度的信息知识协同，逐步提高技术研发能力，这也已成为光电产业发展对兵装集团总部管理提出的迫切要求。兵装集团管理定位分析——集团总部价值贡献业务拓展管理输出资源共享业务协同资源整合兵装集团总部价值贡献人才配置资产重组债务重组企业并购总结兵装集团内企业成功经验推广先进管理技术人才选拔、培养和激励企业文化创造业绩考核确定兵装集团发展方向市场研究某省市场定位国际拓展收购竞争对手品牌创造和分享资金共享信息共享政府与公共关系处理法律/税务共享市场协同生产协同研发/技术协同信息知识协同兵装集团管理定位分析兵装集团履行义务（价值贡献）所要求的管理职能汇总2.集团义务（价值贡献）业务拓展管理输出资源共享业务协同资源整合1.法律赋予的出资人权利资产收益权重大决策权选择管理权军品专营权总部管理职能2.兵装集团履行的义务（价值贡献）业务拓展管理输出资源共享业务协同资源整合总部管理职能兵装集团总部管理职能产权变动决策管理产权交质量、安全、环保管理信息管理科技管理物流协同采购协同生产管理市场研究与协同法律/税务管理政府与公共关系管理品牌创造与分享企业文化管理财务管理绩效考核管理权属企业高级人员管理董事、监事管理人力资源管理国际拓展兵装集团资金管理兵装集团投资决策管理兵装集团战略管理融资担保管理债权、股权、融资管理审计兵装集团管理定位及管理职能分析兵装集团总部的管理定位为五个责任中心：战略管理责任中心资本运营责任中心财务监管责任中心资源管理责任中心运营协调责任中心兵装集团总部管理职能产权变动决策管理（资本）产权交（资本）质量、安全、环保管理（运营）信息管理（资源）科技管理（资源）物流协同（运营）采购协同（运营）生产管理（运营）法律/税务管理（财务）兵装集团资金管理（财务）财务管理（财务）品牌创造与分享（资源）企业文化管理（战略）政府与公共关系管理（资源）绩效考核管理（资源）权属企业高级人员管理（资源）董事、监事管理（资源）人力资源管理（资源）国际拓展（战略）市场研究与协同（战略）兵装集团投资决策管理（资本）兵装集团战略管理（战略）融资担保管理（资本）债权、股权、融资管理（资本）兵装集团总部管理定位战略管理责任中心资本运营责任中心资源管理责任中心运营协调责任中心财务监控责任中心管理职能：

制定兵装集团战略规划兵装集团战略实施过程监控兵装集团战略实施结果评价与战略目标调整企业文化建设国际拓展管理职能：

兵装集团重大投资管理债权、股权、融资管理融资担保管理管理职能：

资金计划管理预算控制财务分析审计监察管理职能：

人力资源开发与管理绩效考核管理业务单元高级人员管理信息管理与服务科技管理公共关系管理集团品牌管理管理职能：

生产计划协调关联交协调关联交仲裁业务协调经营目标考核质量、安全、环保管理兵装集团总部的五个责任中心兵装集团总部核心管理职能权属企业高级人员任命62年度预算管理3绩效考核管理5信息规划管理7投资决策管理兵装集团总部的核心管理职能管理职能科技管理8审计管理4运营协调与监控管理91战略制定管理战略管理责任中心资本运营责任中心财务监管责任中心资源管理责任中心运营协调责任中心人力资源开发与管理

制定集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整企业文化建设重大投资管理债权、股权、融资管理融资担保管理资金计划管理预算控制财务分析审计监察权属企业高级人员管理信息管理与服务科技管理集团品牌管理公共关系管理生产计划协调关联交协调关联交仲裁业务协调绩效考核管理兵装集团总部的核心管理职能权属企业高级人员任命62年度预算管理3绩效考核管理5信息规划管理7投资决策管理战略制定管理1科技管理8审计管理4运营协调与监控管理9为实现兵装集团战略发展目标，根据兵装集团总部的管理定位，兵装集团总部对下属业务单元应重点进行九项核心管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清界面：战略定义：战略是一系列适应外部环境状况和发展态势，并与公司的资源和能力相匹配，使公司持续地创造长期价值的决策和措施。战略的目的：有效地获得利润，并不断增长；为顾客创造尽可能大的价值感受；实现公司在某一特定行业中相对于竞争对手的外部定位；使公司保持持续竞争优势和创造新的竞争优势，使公司实现长期价值最大化。战略管理要求：兵装集团在从行政管理转变为母子公司管理的过程中，集团作为重大经营活动的决策主体，必须为企业发展指明方向以及路径，对集团总部最起码的要求是要有出色的战略制定与回顾能力。兵装集团总部在履行战略管理职能时，其主要管理活动为：现有产业的宏观规划发展机会的系统分析集团战略的制定集团战略实施及过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整兵装集团总部的核心管理职能1战略制定管理投资决策管理目的：控制投资风险，追求投资价值最大化。对集团投资决策管理的一般要求：专业的投资决策部门与人员集团总部在履行投资管理职能时，其主要管理活动为：重大投资决策管理，立项管理投资可行性分析债权、股权融资管理资金统一协调管理对投资进行检查与监督兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清界面：权属企业高级人员任命62年度预算管理3绩效考核管理5信息规划管理7投资决策管理科技管理8审计管理4运营协调与监控管理9兵装集团总部的核心管理职能预算管理定义：全面预算是帮助企业实现战略目标的一种管理手段；它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。预算管理的目的：通过预算管理贯彻企业的战略目标；建立多层次责任中心，明确各责任中心的经济活动目标，明确控制与考核的对象；预算管理与绩效考核体系有机结合；及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束价值尺度。预算管理的要求：预算目标基于战略目标；预算的实施需要员工的积极参与；预算的设立需要花费时间；预算需要相应的管理与组织机构。兵装集团总部在履行预算管理职能时，主要管理活动为：制订预算目标体系组织预算编制预算执行与监控预算考核兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清界面：1战略制定管理权属企业高级人员任命62年度预算管理3绩效考核管理5信息规划管理7投资决策管理科技管理8审计管理4运营协调与监控管理9兵装集团总部的核心管理职能审计管理的定义：是控制的一个组成部分，又是控制的一种特殊形式，是指在一个组织对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定的政策和程序是否贯彻，建立的标准是否遵循，资源的利用是否合理有效，以及企业的目标是否达到等。审计管理的内容：一是财务审计，二是经营管理审计审计管理的要求：企业管理者有义务和责任保证会计监督制度的建立、健全并发挥有效作用明确企业管理者在会计监督中的职责企业管理者要以身作则，带头执法，不得干预、阻挠审计部门、审计人员依法履行职责兵装集团总部在履行审计管理职能时，主要管理活动为：控制制度建设控股公司审计离任审计对重大投资项目的审计兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清界面：1战略制定管理权属企业高级人员任命62年度预算管理3绩效考核管理5信息规划管理7投资决策管理科技管理8审计管理4运营协调与监控管理9兵装集团总部的核心管理职能绩效考核的定义：绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的目的：

为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据组织对员工的绩效考评的反馈对员工和团队对组织的贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据对招聘选择和工作分配的决策进行评估了解员工和团队的培训和教育的需要对培训和员工职业生涯规划效果的评估对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息兵装集团总部在履行绩效考核职能时，其主要管理活动为：制订考核内容与标准执行考核兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清界面：1战略制定管理权属企业高级人员任命62年度预算管理3绩效考核管理5信息规划管理7投资决策管理科技管理8审计管理4运营协调与监控管理9兵装集团总部的核心管理职能信息规划的定义：信息规划以整个企业的发展目标，发展战略，和企业各部门的目标与功能为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化远景、目标、和战略，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源。企业信息化规划在时间上的跨度一般是三至五年。每年要根据的环境，企业新的发展，和技术上新的趋势等等因素对其作出调整和完善。信息规划的需求：规划是信息化建设的龙头。对兵装集团而言，统一规划在保障企业信息技术战略、信息架构与企业发展战略一致性方面具有更为重要的意义。只有统一规划企业的信息技术战略和落实行动计划，才能够保障信息化建设投资与企业经营战略的一致性，进而保障信息化投资的总体效益最大化。兵装集团总部在履行信息规划职能时，其主要管理活动为：信息技术战略制定；中长期信息化建设规划。兵装集团总部对下属业务单元应重点进行如下的管理，并就这些管理职能与下属业务单元分清界面：1战略制定管理权属企业高级人员任命62年度预算管理3绩效考核管理5信息规划管理7投资决策管理科技管理8审计管理4运营协调与监控管理9管理模式设计部分目录兵装集团总部定位及其核心管理职能兵装集团管理模式分析及选择兵装集团母、子公司间的管控关系兵装集团管理模式设计方案总结方案摘要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育相关型或单一产业领域内的发展主要以财务指标进行管理和考核总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化多种不相关产业的投资活动管理内容关注重点适用性战略控制型运营控制型财务控制型集团管理模式的三种基本类型根据对全球企业的调查分析，按某著名企业管理模式可定义三种基本方式：财务控制型战略控制型财务控制型管理模式分权最多，下属企业相对最独立；下属企业的战略计划一般不需要集团总部的审批，只需要集团总部备案；集团总部一般不干预下属企业的投资决策，只是提供下属企业的所需资金，并对下属企业的资本投资回报率进行监控；集团总部为下属企业制定财务目标，并对其考核，不参与具体经营管理；集团总部只对下属企业的一把手进行管理和考核。战略型管理模式对下属企业进行适当的集权控制；下属企业的战略计划需要通过集团总部的审批，有必要时，集团总部对下属企业的战略规划进行指导；下属企业的重大投资需要通过集团总部的审批，并对资金使用进行控制；集团总部为下属企业确定财务目标和重要经营目标，并考核其财务和经营业绩；集团总部除了管理和控制下属企业的核心管理人员外，也对下属企业骨干管理人员和技术人员进行适当的规划。操作型管理模式对下属企业进行完全的集权管理；下属企业的战略计划、投资计划、经营计划和人力资源计划都由集团总部控制；下属企业只是执行各种计划。运营控制型财务、战略、运营控制型三大管理模式的区别集团总部对下属企业的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。下述为三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集分权程度。集权分权兵装集团管理模式选择1.兵装集团军品的特殊性2.兵装集团民品发展不均衡性

多元化混合型管理模式集团总部与下属各业务单元的管理控制职能的行使方式是多种多样的，造成差异的主要原因在于集团总部与业务单元之间责、权某著名企业对下属业务单元的管理控制度的不同。由于兵装集团军品产业的特殊性以及民品产业发展的不均衡性这两个显著特征，造成一个单一宏观的管理模式的选择很难充分满足实际管理需求；兵装集团管理模式应为多元化混合型。从兵装集团的实际出发，对兵装集团的主要业务单元相关要素进行分析，得出兵装集团对各业务单元应分别采用的管控模式，以及集团总部与业务单元之间管理界面的划分。我们通过对战略地位、资源相关度和发展阶段这三个指标的评估，最终来确定兵装集团总部与下属各业务单元的集分权关系。需不需要管能不能够管应不应该管从集团总部对下属各业务单元的战略要求来看，集团需不需要对下属各业务单元进行集权管理关注的是各业务单元在集团中的战略地位从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属各业务单元进行集权管理关注的是各业务单元与集团的资源相关度

从下属各业务单元自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属各业务单元进行集权管理关注的是各业务单元的发展阶段兵装集团管理模式选择兵装集团应该如何确定集团总部与下属各业务单元集分权关系，以及对下属各业务单元应该采取什么样的管理模式，这个问题可以从回答以下三个方面的疑问来进行分析：评估因素定义指现阶段某业务单元在整个集团战略中的战略地位。该指标从需不需要的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系。战略地位越高，越倾向于采用集权的管理模式。

从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例。从长期出发，是否是集团未来要发展的业务。战略地位分为战略核心、战略重点、战略从属三种类型。战略核心：从短期和长期的角度来看，该业务都是重点；战略重点：短期和长期地位中有一项是重点；战略从属：从短期和长期来看该业务都不是重点。兵装集团各业务单元的分析资源相关度发展阶段战略地位因素评估的方法评估结果定义指标1指现阶段集团总部掌控的资源与下属各业务单元之间的关联程度。该指标从能不能够的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系。资源相关度越高，越倾向于采用集权的管理模式。

从以下五大方面考察下属各业某著名企业或集团其他企业之间的资源相关程度：政策或政府资源供应商资源技术资源市场资源人力资源资源相关度可以划分为相关度高、相关度中、相关度低三种类型。如果下属各业务单元在上述五大方面的资源中，有不少于两项的资源某著名企业的话，则资源相关度为高如果只某著名企业，资源相关度为中；如果没有一项资源完全依赖，则资源相关度为低。指现在下属各业务单元所处的发展阶段。该指标从应不应该的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系。下属各业务单元越处于低级的发展阶段，其抗风险能力越弱，因此就越倾向采用集权的管理模式。相反，集团总部就不应该再干涉太多了。

发展阶段的评估方法为从以下两个稳定性的角度考察下属各业务单元所处的阶段：从企业组织结构的稳定性(部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实）企业销售收入的稳定性(是否已经有比较稳定客户资源或销售收入能保证在一定水平之上)发展阶段一般也划分为：起步阶段，组织结构尚未健全，有一定比例的人员尚未到位，没有比较稳定的销售收入；成长阶段，组织结构已经比较健全，但最近一年到两年间随着业务的增长，有增设部门或者增加岗位编制的情况，公司销售收入呈现较快的增长；成熟阶段，组织结构在最近一两年内没有过变动，公司销售收入维持在一个水平或随着整体行业形式增长或下降。

指标2指标3

集团收入主要来源于汽车业务，超过了50％的比例；汽车业务对集团的主营业务利润贡献占据绝对的地位，从收入结构判断兵器装备集团是一个以汽车业务为主要支撑的产业集团，兵装集团在战略目标的实现过程中，将对汽车业务的依赖非常大；同时，摩托车、汽车零件的销售收入也都在10％以上，对集团的销售收入贡献也比较大。评论汽车53.7%摩托车零件2.2%其他产品9.9%光电产品2.8%医药产品0.4%军品5.5%摩托车13.6%汽车零件11.8%上半年各板块毛利构成图汽车64%摩托车零件1%光电产品4%其他产品8%医药产品0%摩托车7%汽车零件8%军品8%上半年各板块销售收入比例2004年1-6月从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例从短期出发从长期出发结论（一）汽车业务对集团的主营业务利润贡献占据绝对的地位，兵装集团在战略目标的实现过程中，将对汽车业务的依赖非常大；摩托车、汽车零件的销售收入也都在10％以上，对集团的作用也比较大；光电产业目前的销售收入贡献较小，未来有提升的可能。汽车产业是集团未来要大力发展的产业；摩托车产业将主要进行的资源整合；零配件业务是未来将与整车业务整合的产业；光电产业是一个发展方向。由于军品产业的特殊性与重要性，所以军品产业为兵装集团的战略核心；汽车产业做为兵装集团民品中的支柱产业，其为兵装集团的战略核心，汽车零配件将与整车业务整合；摩托车，光电产业为兵装集团战略重点；其他产业为兵装集团的战略从属。各业务单元战略地位的评估结论系统内,20.4,42.68%系统外,27.4,汽车零部件配套比例（供应商资源）

军品、财务公司、光电、房地产对集团资源相关度高汽车、零部件、摩托车、物流、摩配、对集团的资源相关度为中结论（二）军品汽车摩托车零部件光电财务公司物流房地产医药摩配业务资源政策/政府资源供应商资源技术资源某省市场资源人力资源依赖依赖一般依赖依赖依赖一般57.32%依赖一般一般依赖依赖依赖依赖依赖依赖依赖依赖一般一般依赖各业务单元资源相关度的评估结论依赖依赖起步阶段：财务公司成长阶段：军品、汽车、零部件、光电、物流、房地产、医药成熟阶段：摩托车、摩配结论（三）大中小军品汽车摩托车零部件光电财务公司物流房地产医药摩配业务资源部门设置健全人员配备充足销售收入稳定客户资源稳定各业务单元发展阶段的评估结论光电汽车＋零部件摩托车战略地位资源相关度发展阶段战略核心资源相关度中成长阶段战略重点资源相关度中成熟阶段战略重点资源相关度高成长阶段军品战略核心资源相关度高成长阶段综合结论战略核心资源相关度中成长阶段战略重点资源相关度中成熟阶段战略重点资源相关度高成长阶段战略核心资源相关度高成长阶段兵装集团各业务单元的评估结论将上述三大指标结合起来考虑，我们可以得出兵装集团主要业务单元的一个综合评价结论：发展阶段战略核心地位相关性高中低起步成长成熟发展阶段战略重点地位相关性高中低起步成长成熟发展阶段战略从属地位相关性高中低起步成长成熟图例：

财务控制型

战略控制型

运营控制型

兵装集团各业务单元应采用的管理模式的分析结合上述对各业务单元的基本评价，根据中华咨询的管理模式选择模型，我们可以确定兵装集团对各业务单元的最合适管理模式：发展阶段战略核心地位相关性高中低起步成长成熟军品业务单元应采用的管理模式财务控制型

战略控制型

运营控制型

战略核心资源相关度高成长阶段军品业务评估结论兵装集团对军品业务单元应采用运营控制型管理模式汽车＋零部件业务单元应采用的管理模式发展阶段战略核心地位相关性高中低起步成长成熟财务控制型

战略控制型

运营控制型

战略核心资源相关度中成长阶段汽车＋零部件评估结论兵装集团对‘汽车＋零部件’业务单元应采用战略控制型管理模式摩托车业务单元应采用的管理模式发展阶段战略重点地位相关性高中低起步成长成熟财务控制型

战略控制型

运营控制型

战略重点资源相关度中成熟阶段摩托车业务评估结论兵装集团对摩托车业务单元应采用财务控制型管理模式光电业务单元应采用的管理模式发展阶段战略重点地位相关性高中低起步成长成熟财务控制型

战略控制型

运营控制型

战略重点资源相关度高成长阶段光电业务评估结论兵装集团对光电业务单元应采用战略控制型管理模式兵总部战略业务单元(SBU)各军品业务单元军品整车及零部件业务单元整车、零部件光电业务单元总部职能层人力资源部XXXXXXXXXXXXXXX运营控制型战略控制型摩托车业务单元摩托车光电财务控制型战略控制型XXX结合上述分析，我们确定了兵装集团对各业务单元合适的管理模式，集团多元化管理模式结构如下：兵装集团多元化管理模式结构管理模式设计部分目录兵装集团总部定位及其核心管理职能兵装集团管理模式分析及选择兵装集团母、子公司间的管控关系兵装集团管理模式设计方案总结方案摘要核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关高级人才管理法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务控制型战略控制型运营控制型管理模式功能和集分权集分权程度分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关高级人才管理法律审计集团营销资金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理三种类型的管理模式都会对集团总部的管理功能有一定的要求，各不相同。管理模式对集团功能与集分权差异影响的分析摩托车汽车＋零部件光电军品战略制定管理年度预算管理业务分类核心管理职能权属企业高级人员任命运营协调与监控管理绩效考核管理审计管理科技管理信息规划管理多元化管理模式下兵装集团总部各核心管理职能的管控程度。投资决策管理业务单元兵装集团核心管理职能建议军品汽车＋零部件摩托车光电原则一：遵循治理结构原则三：控制风险因素原则四：提高管理效率原则二：实现权责匹配母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高兵装集团管控关系建议集团总部及权属公司职权划分的原则提出或编制管理方案（制度）的权力提案权对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审核权批准管理方案（制度）付之实施的权力审批权组织执行管理方案（制度）的权力执行权对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力审计权对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力监控权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力奖惩权建议权对管理方案（制度）提出建议和意见的权力对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力考核权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力申诉权对管理方案（制度）相关信息知情的权力知情权兵装集团管控关系建议集团总部及权属公司职权定义兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与汽车、零部件以及光电业务单元的责权划分－－战略控制型兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：战略制定管理责权划分兵装集团战略制定职责制定和调整集团总体战略确保汽车、零部件及光电业务单元发展战略不偏离集团总体战略职责为总部制定和调整集团总体战略提供建议集团总体战略是集团发展基本方向和指导，应该由总部主导总部在制定集团总体战略时要充分了解汽车、零部件及光电业务单元的现状，并听取汽车、零部件及光电业务单元的建议职权提案权审核权审批权职权建议权提案权（汽车、零部件及光电业务范围内）汽车、零部件及光电业务单元战略是集团总部总体目标细化和充实，并由汽车、零部件及光电业务单元制定并组织实施总部审核汽车、零部件及光电业务单元发展战略以防止其偏离总部总体战略目标总部责权汽车、零部件及光电业务单元责权界定权责的主要依据兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：投资决策管理责权划分投资规划职责制定和调整集团整体投资规划职责为总部制定和调整集团投资规划提供建议汽车、零部件及光电业务单元的投资项目必须符合集团总部战略发展及投资政策要求集团总部对汽车、零部件及光电业务单元的投资管理采取相对集权管理的方式，具体操作时应遵循公司治理结构的要求进行职权提案权审核权审批权职权提案权（汽车、零部件及光电业务范围内）职责项目论证项目监控项目审计和考核职责项目立项项目实施职权审核权监控权审计权考核权、奖惩权职权提案权审批权执行权总部责权汽车、零部件及光电业务单元责权界定权责的主要依据投资管理兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：年度预算管理责权划分兵装集团年度预算制定职责职责为总部制定集团总体年度预算提供建议集团总体年度预算是集团实施总体战略目标的基本措施，应该由总部组织制定总部在制定集团总体年度预算时，要充分听取汽车、零部件及光电业务单元的建议职权职权建议权提案权（汽车、零部件及光电业务单元）职责职责严格执行预算规定组织实施监督、控制下属部门的具体预算执行及时反馈、上报预算执行情况职权职权执行权总部责权汽车、零部件及光电业务单元责权界定权责的主要依据汽车、零部件及光电业务单元年度预算是集团总体预算的细化，由汽车、零部件及光电业务单元依据集团总体预算进行制定，总部审核总部指导汽车、零部件及光电业务单元组织实施年度预算，并可以随时了解实施进展情况制定集团总体年度预算确保汽车、零部件及光电业务单元年度预算不偏离集团总体预算提案权审核权审批权执行集团总部预算指导、协调子公司的预算执行监督、控制子公司的预算执行情况，分析预算执行信息知情权监控权兵装集团年度预算实施兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：审计管理责权划分审计管理职责职责汽车、零部件及光电业务单元按规定提供必要的信息通过实施必要的审计监督职能，增强企业经营的透明度，从而保证出资者合法权益职权职权申诉权总部责权汽车、零部件及光电业务单元责权界定权责的主要依据组织实施常规审计组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计等）负责审计整改意见的落实监督审计权奖惩权兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：绩效考核管理责权划分对兵装集团经营成果考核职责职责配合集团考核，提供相关信息集团整体战略实施结果考核不是权属公司战略实施结果的简单叠加，而是基于集团总体年度预算进行系统考核由总部组织对集团战略实施结果进行考核职权职权职责职责按照总部要求提供客观的经营业绩职权职权建议权知情权申诉权总部责权汽车、零部件及光电业务单元责权界定权责的主要依据对汽车、零部件及光电业务经营成果考核只有总部才能对汽车、零部件及光电业务单元的战略实施结果进行考核并采取相应的奖惩措施总部通过对汽车、零部件及光电业务单元年度预算结果进行审计来保证其经营成果真实性汽车、零部件及光电业务单元可以通过申诉以保证考核结果客观性和真实性组织考核集团整体战略实施结果根据考核结果对相关责任者进行奖惩考核权奖惩权组织考核汽车、零部件及光电业务单元战略实施结果根据考核结果对相关责任者进行奖惩考核权审计权奖惩权兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：权属企业高级人员管理责权划分提名任免职责职责选派合格称职的权属企业高级人员总部通过汽车、零部件及光电业务单元董事会提出权属企业高级人员候选人，并对其他经营班子的任职资格进行审查权属公司根据总部审查和推荐意见具体负责高级人员的选拔和任免职权职权提案权审批权职责职责对权属企业高级人员的绩效进行客观评价有效激励权属企业高级人员职权职权提案权审批权考核权奖惩权总部责权汽车、零部件及光电业务单元责权界定权责的主要依据考核奖惩汽车、零部件及光电业务单元战略实施结果的考核是对其权属企业高级人员进行考核和奖惩主要依据汽车、零部件及光电业务单元具体负责建立和实施对权属企业高级人员的考核和奖惩制度确保权属企业高级人员有助于实现集团战略目标提案权审核权确保对汽车、零部件及光电业务单元权属企业高级人员考核和奖惩制度有助于实现集团战略目标审核权知情权兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：信息化规划管理责权划分信息化建设职责职责汽车、零部件及光电业务单元信息化解决方案和行动规划汽车、零部件及光电业务单元业务应用系统的实施信息化战略是集团的一项核心职能战略，而且考虑到将来的系统集成问题，应由总部统一规划职权职权建议权提案权（汽车、零部件及光电业务单元）执行权（汽车、零部件及光电业务单元）总部责权汽车、零部件及光电业务单元责权界定权责的主要依据

拟定集团整体（总部和汽车、零部件及光电业务单元）信息化解决方案和行动规划总部和汽车、零部件及光电业务单元的信息系统软硬件供应商、实施咨询商选择集团信息化实施过程整体协调提案权审核权审批权执行权（集团实施）兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：科技管理责权划分技术研发规划职责职责汽车、零部件及光电业务单元科技战略规划与实施汽车、零部件及光电业务单元科技发展战略应符合集团科技战略方向职权职权提案权执行权职责职责科研项目选择、投资、实施职权职权提案权审批权执行权总部责权汽车、零部件及光电业务单元责权界定权责的主要依据研发项目实施汽车、零部件及光电业务单元科研项目应符合集团研发战略方向

集团科技战略规划审核权审批权对科研项目进行论证审核权兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：生产运营协调管理与监控责权划分集团生产运营协调与监控职责职责制定汽车、零部件及光电业务单元生产计划，并上报总部如实提供关联交内容和信息制定公司安全、环保、质量、计量规范，并实施集团总部全面掌握汽车、零部件及光电业务单元的生产计划，并从集团整体利益出发，对公共资源进行有效配置，实现对生产和关联交协调汽车、零部件及光电业务单元根据自己的行业特点、国家有关法律法规制定自己的安全、环保、质量、计量规范，集团总部只需在宏观上给予指导和监督职责职责提案权审批权执行权申诉权总部责权汽车、零部件及光电业务单元责权界定权责的主要依据汽车、零部件及光电业务运营管理对汽车、零部件及光电业务生产计划执行进行平衡协调对汽车、零部件及光电业务单元关联交协调，对纠纷进行仲裁对汽车、零部件及光电业务单元安全、环保、质量、计量工作进行指导和监督审核权监控权奖惩权兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与摩托车业务单元的责权划分－－财务控制型兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与摩托车业务单元之间：战略制定管理责权划分兵装集团战略制定职责制定和调整集团总体战略确保摩托车业务单元发展战略不偏离集团总体战略职责为总部制定和调整集团总体战略提供建议集团总体战略是集团发展基本方向和指导，应该由总部主导总部在制定集团总体战略时要充分了解摩托车业务单元的现状，并听取摩托车业务单元的建议职权提案权审核权审批权职权建议权提案权（摩托车业务范围内）摩托车业务单元战略是集团总部总体目标细化和充实，并由摩托车业务单元制定并组织实施总部审核摩托车业务单元发展战略以防止其偏离总部总体战略目标总部责权摩托车业务单元责权界定权责的主要依据兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与摩托车业务单元之间：投资决策管理责权划分投资规划职责制定和调整集团整体投资规划职责为总部制定和调整集团投资规划提供建议摩托车业务单元的投资项目必须符合集团总部战略发展及投资政策要求集团总部对摩托车业务单元的投资管理采取相对集权管理的方式，具体操作时应遵循公司治理结构的要求进行职权提案权审核权审批权职权提案权（摩托车业务范围内）职责项目论证项目监控项目审计和考核职责项目立项项目实施职权审核权监控权审计权考核权、奖惩权职权提案权审批权执行权