建立企业管理者绩效考核操作规程

建立企业管理者绩效考核操作规程一、总则

建立企业管理者绩效考核操作规程旨在规范企业内部管理者绩效评估流程，提升管理效率与决策质量，促进组织目标的实现。本规程适用于企业中所有层级的管理者，包括部门经理、项目负责人等。操作规程需确保评估过程的客观性、公正性和透明度，同时兼顾员工的个人发展与组织需求。

二、绩效考核目的与原则

（一）绩效考核目的

1.评估管理者在岗位上的工作表现与能力水平。

2.明确管理者的工作目标与责任，促进组织战略落地。

3.为薪酬调整、晋升决策提供依据。

4.激励管理者提升管理效能，优化团队协作。

（二）绩效考核原则

1.**客观性原则**：基于事实与数据，避免主观臆断。

2.**公正性原则**：对所有管理者采用统一标准，无差别对待。

3.**发展性原则**：评估结果用于改进管理者能力，而非单纯评判。

4.**透明性原则**：公开考核标准、流程与结果，增强信任。

三、绩效考核内容与指标

（一）绩效考核维度

1.**工作业绩**：衡量管理者在目标达成、团队效率等方面的表现。

2.**管理能力**：评估领导力、决策力、沟通协调等能力。

3.**团队发展**：关注下属成长、团队凝聚力等指标。

4.**合规与安全**：检查工作流程是否符合规范，是否落实安全责任。

（二）关键绩效指标（KPI）设定

1.**业绩类指标**：

-（1）部门/项目目标完成率（如：年度目标达成率≥90%）。

-（2）成本控制效果（如：预算偏差≤5%）。

2.**能力类指标**：

-（1）团队满意度调查得分（如：平均分≥4.0/5.0）。

-（2）跨部门协作成功率（如：关键合作项目达成率≥80%）。

3.**改进类指标**：

-（1）年度改进计划完成数量（如：至少完成2项改进措施）。

-（2）下属培训覆盖率（如：团队培训参与率≥85%）。

四、绩效考核流程

（一）考核周期与时间安排

1.考核周期：按年度或半年度进行，建议与财务年度同步。

2.时间节点：

-（1）考核启动：每年1月15日发布考核计划。

-（2）自评阶段：2月1日-2月15日，管理者填写自评报告。

-（3）上级评审：2月16日-3月1日，直接上级进行初步评分。

-（4）反馈面谈：3月5日-3月15日，双方进行绩效沟通。

-（5）结果确认：3月20日前提交最终考核表。

（二）考核步骤（StepbyStep）

1.**目标设定**：

-（1）年初由管理者与上级共同制定年度绩效目标（SMART原则）。

-（2）目标需经双方确认并书面记录。

2.**数据收集**：

-（1）期间内积累工作数据（如：项目报告、团队反馈）。

-（2）上级观察记录关键事件（如：危机处理、决策案例）。

3.**自评与评审**：

-（1）管理者填写自评表，包括业绩达成与能力自评。

-（2）上级根据数据与观察进行评分，并附改进建议。

4.**绩效面谈**：

-（1）上级与管理者就考核结果进行一对一沟通。

-（2）明确优势与待改进项，制定发展计划。

5.**结果应用**：

-（1）考核结果用于薪酬调整（如：绩效奖金系数0.8-1.2）。

-（2）高绩效者优先参与晋升或培训机会。

五、考核结果管理与改进

（一）结果分级与说明

1.**A级（优秀）**：目标达成率≥100%，能力突出。

2.**B级（良好）**：目标达成率90%-99%，能力达标。

3.**C级（合格）**：目标达成率80%-89%，能力需提升。

4.**D级（需改进）**：目标达成率<80%，需制定帮扶计划。

（二）绩效改进措施

1.对于C/D级管理者，需在1个月内提交改进计划，包括：

-（1）具体行动步骤（如：参加管理培训）。

-（2）阶段性目标（如：季度团队效率提升10%）。

2.上级需每月跟进改进进度，并在下次考核时复评。

六、附则

1.本规程由人力资源部负责解释与修订，每年审核一次。

2.管理者在考核过程中需保留相关证据（如：会议记录、数据报表），以备核查。

3.如遇特殊情况（如：组织架构调整），考核流程可临时调整，但需提前通知。

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**一、总则**

建立企业管理者绩效考核操作规程旨在规范企业内部管理者绩效评估流程，提升管理效率与决策质量，促进组织目标的实现。本规程适用于企业中所有层级的管理者，包括部门经理、项目负责人等。操作规程需确保评估过程的客观性、公正性和透明度，同时兼顾员工的个人发展与组织需求。

为确保本规程的有效执行，所有参与考核的管理者及上级主管均需熟悉并遵守本规程中的各项要求。人力资源部负责本规程的解释、监督执行及定期修订。

**（一）适用范围**

1.本规程适用于公司所有担任管理职务的员工，具体包括但不限于：

-部门总经理/副总经理

-部门经理/副经理

-项目经理/主管

-系统管理员（如需承担管理职责）

2.不适用于仅承担专业技术或执行性职责，无直接管理下属或团队目标的员工。

**（二）基本目标**

1.**驱动绩效提升**：通过明确的评估标准，引导管理者聚焦关键工作，达成组织目标。

2.**促进能力发展**：识别管理者优势与短板，提供针对性发展支持。

3.**优化资源配置**：依据考核结果，合理分配奖金、晋升机会等资源。

4.**增强组织活力**：建立公平的绩效文化，激发管理者工作热情与责任感。

**二、绩效考核目的与原则**

（一）绩效考核目的

1.**量化工作表现**：将管理者的定性工作转化为可衡量、可比较的指标。

-示例：通过销售额增长率、项目按时交付率等数据，客观反映业绩。

2.**强化目标导向**：确保管理者的工作重心与公司战略方向保持一致。

-示例：对于销售管理者，考核指标可包括新客户开发数量、客户留存率等。

3.**支持决策制定**：为薪酬调整、奖金分配、职位晋升提供数据支撑。

4.**构建发展体系**：通过绩效反馈，帮助管理者识别发展需求，制定个人发展计划（IDP）。

（二）绩效考核原则

1.**客观性原则**：

-评分依据需基于事实记录、可验证的数据及行为观察，而非主观印象。

-鼓励使用360度反馈（部分维度）、关键事件记录等方法收集信息。

2.**公正性原则**：

-绩效考核标准对同一层级的管理者应保持一致，避免“晕轮效应”等偏见。

-建立申诉机制，允许管理者对不合理的考核结果提出疑问。

3.**发展性原则**：

-考核不仅是评判，更应是双向沟通的过程，重点在于识别改进机会。

-考核结果应直接应用于制定管理者的年度发展目标。

4.**透明性原则**：

-考核流程、指标定义、评分标准应在考核前向管理者清晰传达。

-考核结果（除涉及保密的部分外）应向管理者公开，并解释评分理由。

**三、绩效考核内容与指标**

（一）绩效考核维度

1.**工作业绩（权重建议：40%-50%）**：

-衡量管理者在职责范围内的目标达成情况及对组织的实际贡献。

-包括财务指标、运营指标、市场指标等可量化的成果。

2.**管理能力（权重建议：30%-40%）**：

-评估管理者在领导力、团队建设、决策执行、沟通协调等方面的能力表现。

-此维度侧重过程行为及管理风格对团队的影响。

3.**团队发展（权重建议：10%-20%）**：

-关注管理者对下属的培养、团队氛围营造及团队整体绩效表现。

-指标可包括下属能力提升率、团队冲突解决效率等。

4.**合规与安全（权重建议：0%-10%）**：

-检查管理者在执行工作中是否遵守公司规章制度、操作流程及安全规范。

-重点关注风险控制、合规操作及对组织声誉的维护。

（二）关键绩效指标（KPI）设定

1.**业绩类指标设定**：

-（1）**部门/项目目标达成率**：

-计算公式：实际完成值/目标设定值×100%

-示例：销售部经理的KPI可包括季度销售额达成率（目标95%）、新客户签约数（目标20个）。

-（2）**成本控制效果**：

-指标：预算执行偏差率、费用节约金额。

-示例：生产部门经理需控制部门运营成本，预算偏差率控制在±8%以内。

-（3）**资源利用效率**：

-指标：人力成本产出比、设备利用率。

-示例：项目经理需确保项目团队人效达到行业平均水平以上。

2.**能力类指标设定**：

-（1）**团队满意度调查**：

-通过匿名问卷评估下属对管理者在沟通、授权、辅导等方面的满意度。

-示例：年度团队满意度评分达到4.2分（满分5分）。

-（2）**跨部门协作成功率**：

-统计管理者主导或参与的跨部门项目，评估合作完成质量与效率。

-示例：关键协作项目按期交付率≥85%。

-（3）**决策质量与效率**：

-评估管理者处理复杂问题的速度、方案合理性及执行效果。

-示例：通过复盘会议评估决策失误率（目标低于5%）。

3.**改进类指标设定**：

-（1）**管理改进计划完成率**：

-跟踪管理者在年度IDP中承诺的改进措施（如：提升下属培训频率）的落实情况。

-示例：完成年度改进计划中的3项关键行动。

-（2）**下属培训覆盖率与效果**：

-统计管理者负责的团队参与专业培训的情况，并结合培训后考核成绩评估效果。

-示例：团队核心技能培训覆盖率≥90%，培训后考核平均分提升10%。

**四、绩效考核流程**

（一）考核周期与时间安排

1.**考核周期**：

-以年度考核为主，可结合半年度或季度回顾，加强过程管理。

-示例：年度考核覆盖上一自然年1月1日至12月31日的工作表现。

2.**时间节点（以年度考核为例）**：

-（1）**考核启动（每年1月）**：

-人力资源部发布年度考核通知，明确考核细则、时间安排及所需材料。

-各级管理者确认考核周期内的工作目标。

-（2）**自评阶段（每年2月1日-2月15日）**：

-管理者根据考核指标，填写《管理者绩效自评报告》，包括：

-工作业绩数据整理与总结

-管理能力自我评估（附具体事例）

-团队发展情况说明

-下一年度工作计划与目标初步构想

-自评报告需经直接上级审阅确认收到。

-（3）**上级评审（每年2月16日-3月1日）**：

-直接上级根据自评报告、期间积累的绩效数据（如：项目报告、会议纪要、360度反馈结果）进行评分。

-评分需在《管理者绩效评审表》上详细记录，并填写具体评分依据及改进建议。

-上级需与管理者进行初步沟通，确认评分的合理性。

-（4）**绩效面谈（每年3月5日-3月15日）**：

-直接上级与管理者安排一对一绩效面谈，核心议程包括：

-回顾考核期内的工作表现，确认评审分数及理由。

-具体分析优势与待改进项，探讨原因。

-共同制定下一年度的个人发展计划（IDP），明确发展目标、所需资源与衡量标准。

-管理者可提出疑问或申诉，上级需耐心解答并记录处理意见。

-面谈后，双方需在《绩效面谈记录表》上签字确认。

-（5）**结果确认与归档（每年3月20日前）**：

-管理者确认最终考核结果无误后，在《管理者绩效评审表》上签字。

-所有绩效相关文档（自评报告、评审表、面谈记录、IDP等）由直接上级汇总，提交至人力资源部备案。

-人力资源部审核无误后，将考核结果录入人力资源信息系统。

（二）考核步骤（StepbyStep）

1.**目标设定（年初）**：

-（1）管理者与直接上级共同回顾公司/部门战略目标。

-（2）根据职责说明书，分解目标至可衡量的具体指标（KPIs）。

-（3）双方就目标值达成一致，并在《绩效目标确认书》上签字。

2.**数据收集与记录（考核期内持续）**：

-（1）管理者主动收集与绩效相关的证据材料，包括但不限于：

-项目里程碑达成证明（如：项目验收报告）

-财务数据（如：部门预算执行表）

-团队成员反馈（如：匿名问卷调查结果）

-关键事件记录（如：危机处理报告、创新提案）

-（2）上级主管通过日常观察、定期会议、工作检查等方式，记录管理者的关键行为表现。

3.**自评与上级初评（考核期后）**：

-（1）管理者根据目标与收集的数据，完成自评报告（见上文“自评阶段”）。

-（2）上级主管审核自评报告，补充观察记录，完成初步评分与评语。

4.**绩效面谈与IDP制定（面谈阶段）**：

-（1）上级准备面谈材料，包括考核结果、关键反馈点、改进建议。

-（2）管理者准备回应问题，思考个人发展需求。

-（3）面谈中，重点围绕“事实-评估-发展”三方面展开：

-事实：回顾关键事件与数据。

-评估：上级说明评分理由，管理者可提问或补充信息。

-发展：共同制定IDP（包括目标、行动步骤、时间节点、支持资源）。

5.**结果应用与跟踪（面谈后持续）**：

-（1）考核结果用于：

-薪酬调整：绩效结果与奖金系数挂钩（如：A级1.2倍，C级0.8倍）。

-晋升依据：高绩效管理者优先获得晋升机会。

-培训发展：根据能力短板安排针对性培训。

-（2）IDP执行跟踪：

-每季度由上级与管理者同步回顾IDP进展，调整计划。

-年度考核时，IDP完成情况作为能力维度的重要评分依据。

**五、考核结果管理与改进**

（一）结果分级与说明

1.**评级标准（示例）**：

-**A级（杰出）**：

-业绩：超额完成目标（如：达成率≥110%）。

-能力：能力突出，对团队/组织有显著贡献。

-获得上级与下属的高度认可。

-**B级（良好）**：

-业绩：稳定达成目标（如：达成率90%-110%）。

-能力：符合岗位要求，管理表现符合预期。

-获得普遍认可。

-**C级（有待改进）**：

-业绩：未达成目标（如：达成率80%-90%）。

-能力：部分能力不足，需明确改进方向。

-需制定帮扶计划。

-**D级（需重点关注）**：

-业绩：严重未达成目标（如：达成率<80%）。

-能力：多项关键能力缺失，绩效表现与岗位要求差距较大。

-需立即介入，制定改进方案，或考虑岗位调整。

2.**结果沟通注意事项**：

-评级结果需在绩效面谈中清晰传达，并解释分级依据。

-对于C/D级管理者，需强调改进的必要性与支持措施。

（二）绩效改进措施

1.**针对C级管理者的措施**：

-（1）**制定个性化改进计划（IDP）**：

-由直接上级与人力资源部共同协助，明确1-2项核心改进目标。

-示例：若沟通能力不足，目标可为“季度内跨部门会议有效反馈次数提升至每次3条”。

-（2）**提供发展资源**：

-安排辅导（Coaching）：由资深管理者或HRBP进行定期辅导。

-参加专项培训：如领导力、冲突管理、目标设定等课程。

-（3）**设立观察与复评机制**：

-上级增加观察频次，每月记录改进进展。

-季度复评，检验改进效果，及时调整计划。

2.**针对D级管理者的措施**：

-（1）**启动高绩效辅导或职业发展路径探讨**：

-若表现持续不佳，需评估是否适合当前岗位，或探讨转岗、培训重置的可能性。

-（2）**制定严格改进方案**：

-设定明确的“最后机会”目标与时间点（如：3个月内达成某项关键指标）。

-若未达标，可能面临岗位调整或终止雇佣关系。

3.**持续跟踪与评估**：

-所有改进措施需在绩效管理系统中记录，并定期（如每月/每季度）更新状态。

-年度考核时，改进计划的完成情况将直接影响最终评级。

**六、附则**

1.**责任部门**：

-人力资源部负责本规程的解释、培训、监督及年度修订。

-各级管理者及其上级主管负责按规程执行考核任务。

2.**文档管理**：

-所有绩效相关文档（目标确认书、自评报告、评审表、面谈记录、IDP等）需妥善保存至少3年，以备审计或复盘。

3.**规程修订**：

-本规程每年由人力资源部组织复盘一次，根据公司发展及实践反馈进行优化。

-重大修订需经管理层批准后发布。

4.**保密性**：

-绩效考核过程中涉及的个人数据及评价结果属敏感信息，仅限授权人员接触，严禁泄露或滥用。

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一、总则

建立企业管理者绩效考核操作规程旨在规范企业内部管理者绩效评估流程，提升管理效率与决策质量，促进组织目标的实现。本规程适用于企业中所有层级的管理者，包括部门经理、项目负责人等。操作规程需确保评估过程的客观性、公正性和透明度，同时兼顾员工的个人发展与组织需求。

二、绩效考核目的与原则

（一）绩效考核目的

1.评估管理者在岗位上的工作表现与能力水平。

2.明确管理者的工作目标与责任，促进组织战略落地。

3.为薪酬调整、晋升决策提供依据。

4.激励管理者提升管理效能，优化团队协作。

（二）绩效考核原则

1.**客观性原则**：基于事实与数据，避免主观臆断。

2.**公正性原则**：对所有管理者采用统一标准，无差别对待。

3.**发展性原则**：评估结果用于改进管理者能力，而非单纯评判。

4.**透明性原则**：公开考核标准、流程与结果，增强信任。

三、绩效考核内容与指标

（一）绩效考核维度

1.**工作业绩**：衡量管理者在目标达成、团队效率等方面的表现。

2.**管理能力**：评估领导力、决策力、沟通协调等能力。

3.**团队发展**：关注下属成长、团队凝聚力等指标。

4.**合规与安全**：检查工作流程是否符合规范，是否落实安全责任。

（二）关键绩效指标（KPI）设定

1.**业绩类指标**：

-（1）部门/项目目标完成率（如：年度目标达成率≥90%）。

-（2）成本控制效果（如：预算偏差≤5%）。

2.**能力类指标**：

-（1）团队满意度调查得分（如：平均分≥4.0/5.0）。

-（2）跨部门协作成功率（如：关键合作项目达成率≥80%）。

3.**改进类指标**：

-（1）年度改进计划完成数量（如：至少完成2项改进措施）。

-（2）下属培训覆盖率（如：团队培训参与率≥85%）。

四、绩效考核流程

（一）考核周期与时间安排

1.考核周期：按年度或半年度进行，建议与财务年度同步。

2.时间节点：

-（1）考核启动：每年1月15日发布考核计划。

-（2）自评阶段：2月1日-2月15日，管理者填写自评报告。

-（3）上级评审：2月16日-3月1日，直接上级进行初步评分。

-（4）反馈面谈：3月5日-3月15日，双方进行绩效沟通。

-（5）结果确认：3月20日前提交最终考核表。

（二）考核步骤（StepbyStep）

1.**目标设定**：

-（1）年初由管理者与上级共同制定年度绩效目标（SMART原则）。

-（2）目标需经双方确认并书面记录。

2.**数据收集**：

-（1）期间内积累工作数据（如：项目报告、团队反馈）。

-（2）上级观察记录关键事件（如：危机处理、决策案例）。

3.**自评与评审**：

-（1）管理者填写自评表，包括业绩达成与能力自评。

-（2）上级根据数据与观察进行评分，并附改进建议。

4.**绩效面谈**：

-（1）上级与管理者就考核结果进行一对一沟通。

-（2）明确优势与待改进项，制定发展计划。

5.**结果应用**：

-（1）考核结果用于薪酬调整（如：绩效奖金系数0.8-1.2）。

-（2）高绩效者优先参与晋升或培训机会。

五、考核结果管理与改进

（一）结果分级与说明

1.**A级（优秀）**：目标达成率≥100%，能力突出。

2.**B级（良好）**：目标达成率90%-99%，能力达标。

3.**C级（合格）**：目标达成率80%-89%，能力需提升。

4.**D级（需改进）**：目标达成率<80%，需制定帮扶计划。

（二）绩效改进措施

1.对于C/D级管理者，需在1个月内提交改进计划，包括：

-（1）具体行动步骤（如：参加管理培训）。

-（2）阶段性目标（如：季度团队效率提升10%）。

2.上级需每月跟进改进进度，并在下次考核时复评。

六、附则

1.本规程由人力资源部负责解释与修订，每年审核一次。

2.管理者在考核过程中需保留相关证据（如：会议记录、数据报表），以备核查。

3.如遇特殊情况（如：组织架构调整），考核流程可临时调整，但需提前通知。

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**一、总则**

建立企业管理者绩效考核操作规程旨在规范企业内部管理者绩效评估流程，提升管理效率与决策质量，促进组织目标的实现。本规程适用于企业中所有层级的管理者，包括部门经理、项目负责人等。操作规程需确保评估过程的客观性、公正性和透明度，同时兼顾员工的个人发展与组织需求。

为确保本规程的有效执行，所有参与考核的管理者及上级主管均需熟悉并遵守本规程中的各项要求。人力资源部负责本规程的解释、监督执行及定期修订。

**（一）适用范围**

1.本规程适用于公司所有担任管理职务的员工，具体包括但不限于：

-部门总经理/副总经理

-部门经理/副经理

-项目经理/主管

-系统管理员（如需承担管理职责）

2.不适用于仅承担专业技术或执行性职责，无直接管理下属或团队目标的员工。

**（二）基本目标**

1.**驱动绩效提升**：通过明确的评估标准，引导管理者聚焦关键工作，达成组织目标。

2.**促进能力发展**：识别管理者优势与短板，提供针对性发展支持。

3.**优化资源配置**：依据考核结果，合理分配奖金、晋升机会等资源。

4.**增强组织活力**：建立公平的绩效文化，激发管理者工作热情与责任感。

**二、绩效考核目的与原则**

（一）绩效考核目的

1.**量化工作表现**：将管理者的定性工作转化为可衡量、可比较的指标。

-示例：通过销售额增长率、项目按时交付率等数据，客观反映业绩。

2.**强化目标导向**：确保管理者的工作重心与公司战略方向保持一致。

-示例：对于销售管理者，考核指标可包括新客户开发数量、客户留存率等。

3.**支持决策制定**：为薪酬调整、奖金分配、职位晋升提供数据支撑。

4.**构建发展体系**：通过绩效反馈，帮助管理者识别发展需求，制定个人发展计划（IDP）。

（二）绩效考核原则

1.**客观性原则**：

-评分依据需基于事实记录、可验证的数据及行为观察，而非主观印象。

-鼓励使用360度反馈（部分维度）、关键事件记录等方法收集信息。

2.**公正性原则**：

-绩效考核标准对同一层级的管理者应保持一致，避免“晕轮效应”等偏见。

-建立申诉机制，允许管理者对不合理的考核结果提出疑问。

3.**发展性原则**：

-考核不仅是评判，更应是双向沟通的过程，重点在于识别改进机会。

-考核结果应直接应用于制定管理者的年度发展目标。

4.**透明性原则**：

-考核流程、指标定义、评分标准应在考核前向管理者清晰传达。

-考核结果（除涉及保密的部分外）应向管理者公开，并解释评分理由。

**三、绩效考核内容与指标**

（一）绩效考核维度

1.**工作业绩（权重建议：40%-50%）**：

-衡量管理者在职责范围内的目标达成情况及对组织的实际贡献。

-包括财务指标、运营指标、市场指标等可量化的成果。

2.**管理能力（权重建议：30%-40%）**：

-评估管理者在领导力、团队建设、决策执行、沟通协调等方面的能力表现。

-此维度侧重过程行为及管理风格对团队的影响。

3.**团队发展（权重建议：10%-20%）**：

-关注管理者对下属的培养、团队氛围营造及团队整体绩效表现。

-指标可包括下属能力提升率、团队冲突解决效率等。

4.**合规与安全（权重建议：0%-10%）**：

-检查管理者在执行工作中是否遵守公司规章制度、操作流程及安全规范。

-重点关注风险控制、合规操作及对组织声誉的维护。

（二）关键绩效指标（KPI）设定

1.**业绩类指标设定**：

-（1）**部门/项目目标达成率**：

-计算公式：实际完成值/目标设定值×100%

-示例：销售部经理的KPI可包括季度销售额达成率（目标95%）、新客户签约数（目标20个）。

-（2）**成本控制效果**：

-指标：预算执行偏差率、费用节约金额。

-示例：生产部门经理需控制部门运营成本，预算偏差率控制在±8%以内。

-（3）**资源利用效率**：

-指标：人力成本产出比、设备利用率。

-示例：项目经理需确保项目团队人效达到行业平均水平以上。

2.**能力类指标设定**：

-（1）**团队满意度调查**：

-通过匿名问卷评估下属对管理者在沟通、授权、辅导等方面的满意度。

-示例：年度团队满意度评分达到4.2分（满分5分）。

-（2）**跨部门协作成功率**：

-统计管理者主导或参与的跨部门项目，评估合作完成质量与效率。

-示例：关键协作项目按期交付率≥85%。

-（3）**决策质量与效率**：

-评估管理者处理复杂问题的速度、方案合理性及执行效果。

-示例：通过复盘会议评估决策失误率（目标低于5%）。

3.**改进类指标设定**：

-（1）**管理改进计划完成率**：

-跟踪管理者在年度IDP中承诺的改进措施（如：提升下属培训频率）的落实情况。

-示例：完成年度改进计划中的3项关键行动。

-（2）**下属培训覆盖率与效果**：

-统计管理者负责的团队参与专业培训的情况，并结合培训后考核成绩评估效果。

-示例：团队核心技能培训覆盖率≥90%，培训后考核平均分提升10%。

**四、绩效考核流程**

（一）考核周期与时间安排

1.**考核周期**：

-以年度考核为主，可结合半年度或季度回顾，加强过程管理。

-示例：年度考核覆盖上一自然年1月1日至12月31日的工作表现。

2.**时间节点（以年度考核为例）**：

-（1）**考核启动（每年1月）**：

-人力资源部发布年度考核通知，明确考核细则、时间安排及所需材料。

-各级管理者确认考核周期内的工作目标。

-（2）**自评阶段（每年2月1日-2月15日）**：

-管理者根据考核指标，填写《管理者绩效自评报告》，包括：

-工作业绩数据整理与总结

-管理能力自我评估（附具体事例）

-团队发展情况说明

-下一年度工作计划与目标初步构想

-自评报告需经直接上级审阅确认收到。

-（3）**上级评审（每年2月16日-3月1日）**：

-直接上级根据自评报告、期间积累的绩效数据（如：项目报告、会议纪要、360度反馈结果）进行评分。

-评分需在《管理者绩效评审表》上详细记录，并填写具体评分依据及改进建议。

-上级需与管理者进行初步沟通，确认评分的合理性。

-（4）**绩效面谈（每年3月5日-3月15日）**：

-直接上级与管理者安排一对一绩效面谈，核心议程包括：

-回顾考核期内的工作表现，确认评审分数及理由。

-具体分析优势与待改进项，探讨原因。

-共同制定下一年度的个人发展计划（IDP），明确发展目标、所需资源与衡量标准。

-管理者可提出疑问或申诉，上级需耐心解答并记录处理意见。

-面谈后，双方需在《绩效面谈记录表》上签字确认。

-（5）**结果确认与归档（每年3月20日前）**：

-管理者确认最终考核结果无误后，在《管理者绩效评审表》上签字。

-所有绩效相关文档（自评报告、评审表、面谈记录、IDP等）由直接上级汇总，提交至人力资源部备案。

-人力资源部审核无误后，将考核结果录入人力资源信息系统。

（二）考核步骤（StepbyStep）

1.**目标设定（年初）**：

-（1）管理者与直接上级共同回顾公司/部门战略目标。

-（2）根据职责说明书，分解目标至可衡量的具体指标（KPIs）。

-（3）双方就目标值达成一致，并在《绩效目标确认书》上签字。

2.**数据收集与记录（考核期内持续）**：

-（1）管理者主动收集与绩效相关的证据材料，包括但不限于：

-项目里程碑达成证明（如：项目验收报告）

-财务数据（如：部门预算执行表）

-团队成员反馈（如：匿名问卷调查结果）

-关键事件记录（如：危机处理报告、创新提案）

-（2）上级主管通过日常观察、定期会议、工作检查等方式，记录管理者的关键行为表现。

3.**自评与上级初评（考核期后）**：

-（1）管理者根据目标与收集的数据，完成自评报告（见上文“自评阶段”）。

-（2）上级主管审核自评报告，补充观察记录，完成初步评分与评语。

4.**绩效面谈与IDP制定（面谈阶段）**：

-（1）上级准备面谈材料，包括考核结果、关键反馈点、改进建议。

-（2）管理者准备回应问题，思考个人发展需求。

-（3）面谈中，重点围绕“事实-评估-发展”三方面展开：

-事实：回顾关键事件与数据。

-评估：上级说明评分理由，管理者可提问或补充信息。

-发展：共同制定IDP（包括目标、行动步骤、时间节点、支持资源）。

5.**结果应用与跟踪（面谈后持续）**：

-（1）考核结果用于：

-薪酬调整：绩效结果与奖金系数挂钩（如：A级1.2倍，C级0.8