总包管理制度

第八部分总包管理制度第一章概述一、总承包管理的目的与目标现代建筑物造型复杂，功能强大，在施工过程中专业施工队伍非常的多，作为现代施工的总承包方，不应该只是局限在施工管理的层次上，而是应该站在项目角度上，以项目管理者的身分参与整个项目的管理工作，在做好自己承揽任务的同时，对各个分包商给予配合并提高自身的管理水平，根据施工进度计划，找出关键路线，合理安排工序，使工程有条二、总承包管理的范围及保障总承包管理包括以下范围：施工前的方案策划，施工过程中的组织与控制，施工后的验收与交付。主要包括以下几方面的工作：招标管理、合同管理、深化设计、进度管理、质量管理、现场管理、冲突管理、信息管理、成品交付与防护和甲供材料管理等。直接对业主负责，保证合同履约。深化设计、进度管理、质量管理、现场管理、信息管理、成品交付与保护、总包服务配合、甲供材料管理等方面采取有效措施，确保目标实现。第二章总包管理组织机构设置该工程在规模上是一个中等项目，但作为商住楼工程在转换层以下及塔楼装等工作相对复杂，涉及到的专业施工队伍也很多，根据工程该特点，项目部在不增加人员的条件下，项目部各个部门根据各自的职能参于总包管理，加强预控措施和过程管理措施。水暖安装组主体施工组二、各部对应职责2.2.1总包负责人招标文件的签发施工合同的签订施工方案的审批施工进度的审批与控制施工质量标准的制定2.2.2技术负责人技术负责人由项目总工担任。主要工作内容如下：组织并指导技术人员编制施工方案，负责施工方案的审核招标文件的审核负责编制施工总体进度计划负责对分包队伍招标前的考核对分包选用的材料进行确认对分包队伍的质量进行总体控制负责与甲方、监理的工程联系，共同解决施工中问题。2.2.3工程负责人工程负责人由项目工程经理担任，负责分包队伍进入现场的一切管理，其工作内容如下：参与施工队伍进场前的考察，对施工队伍资质的审查控制施工队伍的工程总体进度制定安全生产指标，并进行总体控制对进入现场施工的队伍进行环保教育，并进行控制2.2.4合同管理部合同管理部由项目部的成本室和财务室组成，其工作内容如下：负责我方分包项目的招标文件的编制负责我方分包项目的合同文件的起草，如甲方需要，可参与并协助甲方对甲方指定分包合同管理工作负责对我方分包项目做预算，控制施工过程控制材料使用量负责我方分包项目的每月结算和最终结算，对甲方分包项目的每月工程量的确认2.2.5设计部主要以项目技术室为主，由各专业分包技术人员参与。其工作内容如下。负责施工图纸的深化设计负责施工方案的编制负责现场施工技术问题及难题的处理，并提出预控措施负责向甲方、监理提供在施情况负责每月的月进度计划的编制，并在每月25日前报与监理负责对施工技术资料的收集及整理2.2.6生产部生产部主要以项目工程室人员为主，项目材料室，技术室共同参与，其工作内容如下：根据月进度计划，负责每周的周进度计划的编制，监理例会前报与监理，并控制进度计划的落实负责施工队伍的进出场的管理负责材料的进出场的管理，并控制材料的使用2.2.7安检部安检部由项目工程室、技术室的人员组成，具体落实工程的质量和施工安全，其工作内容如根据项目的质量目标对施工的质量进行过程控制对进场的施工队伍进行安全检查，对存在安全隐患的要求其进行整改，如两次出现相同问题，责令其停工，整改到位后方可施工。第三章总包管理原则及方法施工总包管理原则：项目总承包部代表企业法人，严格履行与业主的合同约定，对业主负责，理解和满足业主及设计方的意图和要求；对参与本工程的所有分包单位施行目标管理和全过程的控制，确保管理目标的实现。本着上述原则，将采用以下方法进行总包管理：在进行总包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调与考评。二、制度管理根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度，包括如下内容：总包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环保管理制度；分包安全管理制度；分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期保修服务制度等。三、过程管理在进行目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程中达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中。与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总包管理的依据，以总部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每第四章与监理、甲方的协作与配合1）作为工程的总包方，项目部将严格按照监理所提出的意见进行施工，施工前向监理提供施工方案和分包商的施工资质和分供产品的合格证书及检验报告。2）在每月25日前向监理提供下月的月施工进度计划，和本月所完成的工程情况报表。3）每周监理例会前向监理提供下周的周施工进度计划。4）每道工序向监理报验，合格后方可进行下道工序的施工。5）向监理提供材料、机具的试验检测单。6）每周安排重要分项工程的施工队伍参加监理例会，解决施工存在的问题。二、与甲方的配合1）我方在施工过程中最大限度的满足甲方的施工意图，圆满的完成此项目。2）每月向甲方汇报质量情况和工程进度情况。3）由甲方指定分包对我项目的管理有疑义者可向甲方提出，甲方可以工程联系单的形式向我项目提出，在合理的（或协商后）前提下，项目部将给予最大的配合。三、施工过程中请甲方配合项目给予书面答复，注明加急的工程联系单请尽量在1日内给予书面答复。2）我方将把甲方分包项目纳入项目管理日程，请甲方在与指定分包签订合同时确认分包方服从总包方的管理。3）甲方在对分包方的每月结款和最终结款前，请在我方对分包的质量、进度确认后进行。4）为了便于施工队伍的管理，我项目将编制一套管理规章制度，因将甲方指定分包纳入我方管理日程，分包方必须按此制度执行，违反制度者将受到处罚，我方将每月把清单报送甲方，请甲方在每月结款时给予扣除。5)甲方指定分包商在施工过程中不服从项目管理的，我方将有权停止其施工，分包商由于野蛮施工造成对总包的损失（包括工期我方将在监理的确认的情况下要求分包商给予第五章不同施工阶段总分包协调重点根据工程进度具体分如下几个阶段进行协调配合：一、分包施工前的协调配合分包单位进场前，向分包单位提供《分包单位入场须知》，该《分包须知》是为了加强总分包间密切配合，保证在工程施工中总包便于协调，能有效统一管理各分包单位。《分包现场管理程序、技术与资料管理程序等。同时，为保证分包单位能顺利展开施工，在分包单位进场后，及时为其提供足够的和无障碍的工作面，并提供临时水、电，现有的机械设备及脚手架和办公、仓储用地等临时设施。二、主体结构阶段的协调配合在结构施工阶段的配合主要是安装预留预埋，土建施工应为预留预埋创造条件，作好专业会签工作；对于隐蔽工程须经专业会签后方可施工。对于需要土建预埋的埋件或预留孔洞，由总承包部统一协调，在施工前土建应与专业核对，在土建图上明确标明，并在施工现场检查核对，做好会签确认工作，杜绝漏埋和误埋，以保证混凝土面层的施工质量。对于专业自己预埋的部分，土建应提供预留预埋施工所需的基准线，提醒专业及时插入施工。并为专业预留预埋留出施工时间。三、初装修阶段的协调配合土建在该阶段需与装饰紧密配合，在施工前明确各自的施工范围，做好工序穿插和工作面的安排。在初装修前确定每个房间的装饰做法，并在平面图上进行标注，根据各房间面层做法的不同对抹灰表面进行收光或搓毛，避免给面层施工带来隐患。墙体和地面内的配管、配线应在墙体和地面施工前完成，交接时做好专业会签。对于专业需在墙体和地面上开槽的，应提前向总承包部提出申请，经批准后必须采用机械切割，保证线槽平直，深浅一致。四、安装、装饰施工阶段的协调配合进入安装、装饰施工前，土建将以书面形式将各层标高、轴线向安装及装饰队伍移交，各专业一起对其进行复核，切实做好专业会签工作。机电安装施工前，应对各专业管线位置进行综合排布，并确定先上面（或里面）后下面（或外面）的施工顺序。装修工程对管道等隐蔽前，安装专业必须完成管道试压、分管漏风量测试和电气绝缘测试等工作，并经监理工程师隐蔽验收。装饰吊顶施工前，装饰应协调各专业对灯具、风口、报警探头、广播音响的位置、预留尺寸和加固措施进行确定，并协调各专业的工序穿插、工作面安排、成品保护等工作。第六章对分包管理的主要措施本章只简要介绍各项管理原则，各种管理制度及管理措施可参见项目管理制度汇编。一、招标与合同管理进场伊始，即根据施工总进度计划，考虑招标、加工定货时间，编制一份专业分包工程和甲供材料招标时间计划，提供给业主，以便业主提前做好准备。在招标前协助业主编写招标文件，对技术指标、材料性能提出明确要求，协助业主、监理对投标单位的经营业绩、为业主选择中标单位提合理化建议，协助业主、监理去选择富有管理经验、技术实力、最适合于本工程施工的专业分包商。我单位接受由招标人选定的所有指定分包商和指定供应商，并同业主协商确定总包与各指定分包商和指定供应商的合同条款，明确指定分包商和指定供应商的权利和义务、指定分包商和指定供应商的违约责任、指定分包商和指定供应商的工程款支付方式等。合同管理：合同是项目组织的纽带，是争执解决的依据。合同条款必须详细、明确，对进度要求要体现过程控制特点，对不能履行进度要求的情况要有办法、有措施。对实在无能力履行合同的分包单位要有应急预案。二、技术与资料管理图纸会审是减少图纸错误、提高设计质量的重要手段，也是保证施工顺利进行的有效措施。总承包积极指导各分包搞好内部会审工作，使其提出的问题更加实际、合理，并协调专业工程师、设计人员和业主认真做好图纸正式会审工作。总承包要求各分包主要针对以下几个方面内容提出图纸会审问题：（2）图纸是否存在方案性问题，各专业、各分包间的配合有无不协调的问题；（3）图纸各部尺寸、标高是否统一准确；（4）有无难实现的结构，难以提供的材料和设备。（5）按照图纸及工艺标准对工程进行深化设计，对深化设计中出现的问题在施工前向甲方及设计院提出，并提出修改意见。技术交底是在单位工程或分部分项工程正式施工前，对参与施工的有关管理人员、技术人员和工人进行的一次技术性的交待。总包将积极组织各分包项目负责人、各专业技术负责人参加由业主主持，设计人员主讲的设计交底。各分包单位项目负责人、技术负责人必须位的技术负责人对施工人员的交底，总包总工程师和专业技术人员将积极参加。为使工程合理而正确地施工和竣工，以及修补其中的任何缺陷，总承包保证及时接受发自业主的任何补充图纸和变更指示，并立即送达有关分包单位，并确保其贯彻执行。当设计变更发生时，正确判断设计变更的必须性，迅速作出工程量、造价、工期变化的估算，对变更修改作出决策，总包及时做好协调工作，使其造成的损失最小，或增加的效益最大。施工资料是工程竣工验收的重要依据，是工程施工过程的详细记录和真实反映。为了工程创优目标的实现，总包不仅要认真抓好自身施工资料的管理，还要经常检查督促各分包做好施工资料的记录整理工作，使施工资料的整理真正做到真实可靠、齐全完整，并保证与工程施工同步。我们将建立一套完整的施工资料管理奖惩制度，并贯彻到各分包，使其认真执行。保证每周至少一次对整个施工现场包括各分包单位施工资料的检查评比。检查评比项目包括施工资料是否与施工同步、内容是否真实齐全、摆放是否整齐、填写是否符合档案资料的有关规定。对资料管理较好的分包给予适当奖励，对检查中发现的不足之处提出整改意见并给予处罚。各分包要在所承担的分包项目施工完成后，将整套施工资料交给总包和业主审核，在完全符合要求后正式移交给总包单位。施工开始前或施工过程中分包单位填写技术问题联系单（附表1）三、进度管理根据合同要求工期编制施工总进度计划，并根据各专业及工序间逻辑关系和组织关系画出进度计划网络图，计算出每项工作的最早可能开始时间、最早可能完成时间、最迟必须开始时间、最迟必须完成时间、总时差和自由时差等时间参数，用以确定各分包工程的招标时间、专业图深化设计时间、进场工作时间、退场时间以及各专业工作穿插安排。对分包工程进度管理着重在以下三个方面：进度计划的确定、进度计划的控制和合同管理，以下分别（1）分包计划的确定项目总承包部根据施工进度网络计划确定各分包工程的最迟必须开始时间和最迟完成开始时间及工期，各分包单位应在施工总进度计划规定的分包工程工期内编制详细的施工进度计划，进度计划应细化到每日工作安排，交由项目总承包部进行审核，审核的重点是各工序完成时间及与其他工序是否有冲突，经项目总承包部调整，并经分包单位确认后，项目总承包部即以此细化分包计划来控制分包施工进度，分包单位则据此调配人、财、物等资源，确保分包施工进度计划顺利完成。（2）进度计划的控制进度计划控制流程图项目总承包部经理生产部经理施工总进度计划分包施工进度计划调整计划检查解决处理分析原因完成未完成分析原因工程按计划完工分包工程进度的过程控制由总承包部工程经理负责，进度计划实行三级控制：日进度控制、周进度控制和月进度控制。每天下午4：00由工程经理召集各分包单位现场负责人开工程协调会，检查当日工作完成情况，协调解决各家出现的问题，对于未完成当日工作安排的分包单位，要分析原因，是人员不足问题？还是材料供应问题？抑或现场协调不够问题？针对问题产生的原因，立即每周五下午2：00由项目总承包部经理召集项目总承包部各部门负责人开工程例会，检查一周进度、质量和现场安全文明施工情况，对于未能完成计划的部分要分析原因，并采取经济的和行政的手段予以解决，这些手段的依据是总包管理制度和总分包合同。每月第一周的周一上午8：00由项目总承包部经理召集项目全体人员开月工作总结和安排会，对上个月项目各方面情况进行总结，并对本月工作重点进行安排布置。根据各分包实际完成进度，按合同进行奖惩兑现。各分包单位宜按施工网络图上最早可能开始时间进场，这样可给工作留有一定的机动时间，以消除一些不可预见因素的影响。关键线路上的工作原则上不得调整，如有延迟须采取在工作面允许条件下的工序搭接，增加机械、劳动力、周转材料等资源的手段调整计划，要保证调整后的进度计划工期不变。具体措施参见项目编制的施工进度管理制度分包队伍在工程例会前填写工程周报表（附表2）分包队伍每月1号前填写月工程量申请表（附表3）分包队伍每月1号前填写劳动力实际动态（附表4）本工程的质量目标是：分项工程合格率100%，优良率90%以上，确保“合格”和争创质量计划明确各分部工程的质量验收要求，通过总承包部的质量管理来达到质量计划要求。总分包管理中的质量管理控制流程图如下：安质部制定质量策划跟踪管理建立质量保证体系事前控制计划管理事中控制施工过程事中控制技术管理事后控制操作管理发现问题工程质量达到优良项目总承包部根据质量策划，建立各分包质量保证体系，并对分包质量保证体系运行进行监视和测量，其原则要求如下：（1）明确分包工程的质量目标及要求，并在分包工程招标书中确认；（2）明确分包单位人员的质量管理职责与权限，并与总承包部的有关人员相对应，（3）总承包部视分包单位质量保证体系运行的符合性、有效性适时组织检查，对发生的不符合或预计将出现的不符合，提出纠正措施或预防措施，以期达到消除不合格或不合格的再发生。安检部质量工程师作为项目对工程质量进行全面管理的直接负责人，对分包单位的施工过程进行预控、检查及验收，对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求。对各种质量问题作好记录并监督处理，若出现质量不合格的产品，有权向分包单位下达停工整改单，直到整改合格并经复核后才允许分包单位复工。工程严格执行样板先行制度，在样板开始之前填写样板报审表（附表6样板未完成前不得大面积展开施工。五、安全管理作为总包单位，将对施工现场的安全全权负责，为确保安全目标的实现，我们除与各分包单位签定安全合同和协议外，还加强如下几个方面管理：（1）安全制度的管理任何分包单位进入施工现场后，总承包部将对其施工管理人员及施工操作人员进行全面教育，对施工现场的特殊部位进行详细交底，并记录在案。在施工过程中分包单位必须组织每周一次的安全学习，并把学习的内容、记录交总包每个分项工程施工前，必须进行安全交底，交底内容交总包备案。每周定期召开安全例会，各分包单位安全负责人参加，由总包安质部质量总监讲评一周安全情况，强调下周的安全重点。特殊工种工人必须持证上岗，电焊和明火作业必须每天到总承包部开动火证，并设看（2）安全设施的管理对于施工现场的安全设施，总承包部每月定期组织检查二次，平时随时检查，对存在的安全隐患和不符合要求的设施，及时向分包单位下整改通知书并限期整改，在整改过程中贴上禁用标志，如有分包单位强行使用，则要勒令停工并处以罚款。（3）安全检查的落实总承包部在施工过程中每月全面检查两次，每周专项检查一次，每天由专人进行巡视检查，检查结果每周公布，月底将安全评估报告上报监理及业主。（4）安全生产的控制总包安质部安全总监对现场安全负直接领导责任，由其对分包单位进行检查控制，对违反安全生产的人员及所在的分包单位严肃处理，进行罚款及通报。总包对分包安全管理控总承包部经理安全员安全生产目标分包单位安全生产制度安全教育施工前安全检查施工中设施机械安全学习施工后安全例会达到要求达不到要求整改（处罚）六、文明施工和环保管理要求各分包单位开工前，编制文明施工方案，有针对性地从现场管理、环境保护、生活卫生等方面