【《建设工程项目成本控制系统的探析与设计》11000字】

PAGEPAGEI建设工程项目成本控制系统的分析与设计目录15000摘要 III52941前言 1236292S房地产项目成本控制系统现状分析 1222172.1S房地产项目开发流程 1119662.1.1S房地产项目开发的主要阶段 1241512.1.2S房地产项目开发主要流程和涉及的组织机构 2164002.2S房地产开发项目成本控制系统 3175422.2.1投资决策阶段的成本控制 322252.2.2招标阶段的成本控制 472252.2.3施工阶段的成本控制 48892.2.4竣工阶段的成本控制 4251823S房地产项目成本控制系统的存在的问题分析 5228313.1成本控制重后期轻前期 515183.2强调成本控制忽视项目开发进度 5105073.3强调成本控制忽视工程质量 5278663.4招投标实施过程不严谨 6241694基于供应链的S房地产项目成本控制系统的优化措施 7177824.1S房地产项目成本控制系统构建 7176834.1.1成本控制系统构建的原则 7123184.1.2供应链成本控制系统构建的步骤 7227254.3.3基于供应链的成本控制系统 9274364.2S房地产项目成本控制系统的具体优化措施 9291394.2.1项目上游规划设计成本控制措施 9152244.2.2项目中游供应商成本控制措施 11164224.2.3项目下游销售代理成本控制措施 11240565总结 1329497参考文献 15PAGE2-摘要建设工程项目成本控制系统为建设项目成本管控提供了重要的基础系统保障，企业为了实现目标成本而建立起来的成本控制系统，叫做建设工程项目成本控制系统。实际上，建设工程项目中成本控制的重点内容，就是与建设工程项目相结合，管理控制建设工程项目各阶段的目消耗费用支出。本论文选取S房地产作为具体研究对象，围绕S房地产项目开发、成本控制系统等进行深入探讨与分析，发现其当前存在的问题，同时针对这些问题提出了一些有效地解决方案。文章最后结合案例进行说明，旨在为S房地产较好地进行成本控制，取得较好战略性发展等提供一定的帮助。关键词：建设工程；成本管理；成本控制系统1前言成本控制是项目工程建设过程中最为关键的一环，也是整个工程项目管理质量高低的决定性因素。在成本控制的发展过程中，有必要借助于建设工程项目成本控制系统的组织筹划，明确成本控制目标，建立一套完整的成本控制体系，并且对每一个成本管控内容都进行严格的监管，对建设项目的成本管控进行概述，旨在通过对系统化成本管控流程进行改进，达到建设项目的成本目标。其实，对于工程项目而言，其包含着多个构成要素以及相关环节，其中最主要的就是要素系统和流程系统两个方面。对于要素系统而言，就是在进行成本控制时，明确了不同建设工程中的地位，成本控制的要素有哪些；对于流程系统，流程系统为建设项目的成本控制的所有内容都提供了标准，真正做到了成本控制的有效执行。对于信息系统而言，建设项目的每一个环节都要进行成本控制，都不能脱离现实，不能适时、高效数据信息。其实，对工程项目中各环节数据信息的解析，以及合理的数据信息统筹计算，及时发现实际成本支出和预算，能够保证成本控制的高效运转。因此，实际进行建设工程项目成本控制系统的设计中，必须根据建设项目的实际，对各系统的建设进行合理控制。本文选取S房地产公司，进行具体案例研究。在此背景下，论文主要采用文献研究法和对比分析法。通过收集与本课题有关文献资料，并对所搜集的文献资料进行整理和归纳，从而概括了本选题的具体情况，发现该领域存在的问题，给出针对性的解决方案，希望能给同类企业带来一些借鉴。2S房地产项目成本控制系统现状分析2.1S房地产项目开发流程2.1.1S房地产项目开发的主要阶段S房地产项目的发展可划分为五个大的阶段。首先，第一阶段是获得土地，在这一阶段，摘牌竞标等主要任务，还要做好竞标准备。第二阶段，以决策阶段为主。竞标获得土地后，就必须在这片土地上做出计划，做出决定，现阶段决策的结果，会对后续工作的方向产生直接的影响。决策阶段后，就是第三阶段，这一阶段也被称作规划设计阶段，要以可以预见为前提，按照工程规划方案，进行详细计算，如对于工程中建筑形态等进行初步规划与分析。基本计划工作结束后，将整体进入项目实施阶段，也就是第四阶段，这一阶段要把理论上的策划、企业上的意向转化为实物，这一进程至关重要，更是构成最终产品价值与品质的重要一环。可以说，这个阶段，是决定整个项目是否能盈利或者亏损的关键时期。竣工阶段为S房地产项目的最终开发阶段，也是第五阶段，现阶段正是房地产项目开发过程中最后一关，又是成本控制中最后一关。对该项目的整个过程进行成本控制，也就有了最后的定论，并对项目成本管理工作进行了小结。2.1.2S房地产项目开发主要流程和涉及的组织机构当前，房地产公司成本控制又一职能部门为第三方专业机构，也就是专门代理企业成本控制的专业企业。这种成本控制代理一般都是由具有相应资质的公司组成，他们负责企业内部的成本控制管理工作。这种企业专为不同企业进行成本控制，对这些企业提出了专业建议与看法。第三方专业公司的出现，给房地产企业的成本控制带来了新的挑战，同时也带来了机遇。相对而言，由第三方进行成本控制的企业是一种管理方法、管理手段与管理视角及管理工具，更客观，更专业，也更正规。在这种情况下，成本控制就显得更为重要了。在成本控制过程中，具体地说，考虑因素相对较小，能站在一个客观角度，提出科学建议。因此，第三方成本控制机构在管理方面有很大的灵活性。但与此同时，第三方成本控制机构亦有其不利之处，也就是不熟悉，不了解企业的真实情况，所提意见和决策的可操作性将相对较差，房地产公司在发生紧急情况时，不能及时，灵活地应对第三方成本控制企业。另外，由于第三方成本控制公司自身没有完善的组织体系，不能很好的发挥其作用。因此，与第三方成本控制专业机构进行比较，有优点也有缺点，这两者在某种程度上相辅相成。在公司的管理过程中要充分考虑到公司的整体战略以及各个部门之间的相互关系，从而保证成本控制工作的顺利开展。S房地产公司的部门构成见下图2-1。图2-1S房地产公司部门构成2.2S房地产开发项目成本控制系统S房地产开发项目的成本控制系统主要包括以下几方面的内容，具体见图2-2。图2-2S房地产开发项目成本控制系统分析S地产成本控制人员组成。S房地产从内部选派专人，形成成本控制职能部门，这个职能部门由五个人组成为主。该五人中，一人担任部门主管，承担全部门综合运营工作，其余四名员工在项目成本控制的不同环节中各负重点，由主管包办，工作有其周期性，较为动荡，人员流失率居高不下。2.2.1投资决策阶段的成本控制由于土地费用基本上都是通过招标取得，成本控制可操作性不强，所以，项目的投资决策就成为了成本控制最关键的环节。现阶段成本控制以确保项目决策正确为前提，由于后期工程全部推进方向不同，均根据决策阶段确定。如果在这个过程中，没有进行科学有效地规划和管理，就会造成很多不必要的浪费，甚至还会影响到整个项目的顺利实施。若在决策阶段发生方向性错误，则势必造成无法弥补的损失。在整个项目中，成本控制工作最重要的部分就是在前期研究阶段就做好了成本预测和控制。因此，投资决策阶段对成本进行控制，应采用适度原则，把握科研成本可控，对于科研部门工作人员来说，应该做到全面而周密。投资决策阶段，房地产公司部门组成以设计部为主，本控制的执行情况，必须用产品定位，风险分析，投资估算、周边配套等方面进行了综合性分析，换句话说，一阶段应考虑土地因素的影响，自身产品因素，和产品成本花费等，以后可能要借款多少，及发放贷款利息等问题，均应进行全面地分析，并且形成了具体计划，制定目标成本。2.2.2招标阶段的成本控制在规划决策已基本定型，便开始向施工单位进行投标。业主选择施工企业的过程就是招投标过程，也可以说是工程承发包过程中的一个重要环节。房地产公司投标程序与政府招标有较大区别。房地产开发项目有很多环节需要招标。房地产招标属于邀请资质较好的项目，社会上较公认的施工单位展开了角逐。房地产公司要想获得项目必须与一些实力强大，信誉良好的建筑企业展开激烈的市场竞争。在这众多竞争激烈的公司里，最后，房地产开发企业选择了相对便宜的方案，更有理性、资质也满足自身需要的公司合作。所以在整个招标活动当中，需要做好各项前期准备工作。招标筹备期间，还必须做好充分准备，例如编制招标文件，招标参考价格的制定等。如果开发商不能很好地把握招标程序和方法，就会导致招标失败。招标文件的编订过程中，房产公司成本控制部门应重复审查招标文件，规避因合同漏洞而产生的各类风险，该风险导致资金支出上升。同时还要考虑到开发商的实际情况，对项目的建设内容和质量提出相应的要求，保证项目的顺利实施。2.2.3施工阶段的成本控制工程实施阶段，成本控制职能部门应搞好监管，保证开发企业按合同及有关制度规定履行合同并负责，同时，应强化合同资金计划性管理。在工程开发建设过程中，应严格执行实际进度，旨在更加合理地协调资金分配与开支，尽量节约成本，增加工程盈利。施工阶段的成本控制部门也要做好项目的进度管理工作，避免了周期拉长导致资金成本，时间成本流失。在项目竣工后，必须对整个工程项目的成本情况做出详细的统计，并分析出影响项目整体成本水平的主要因素。工阶段成本控制部门也应正确对待工程索赔问题，由于现阶段最容易发生工程性质索赔，因此，S房地产公司需要前瞻性地面对索赔，尽量避免冒险，例如签订工程担保或投保工程保险等，对索赔风险进行了最低限度的分解，以实现成本控制。2.2.4竣工阶段的成本控制最后是竣工阶段，成本控制部门应当收集结算资料，根据合同的规定，各种水电费、罚款等计，再采用适当方法结算。3S房地产项目成本控制系统的存在的问题分析3.1成本控制重后期轻前期决策规划阶段，整个工程的费用将进行关键性计算。因为成本控制对于一个企业来说至关重要，它决定了企业的生存与发展，因此要加强对其成本管理。近年来房地产是卖方市场，S房地产所处的城市也是如此，购房需求量较大，于是S房地产公司得到土地后，决策规划阶段很少，甚至很少有，便直接启动了招标，开始筹备建设。这就导致了工程进展缓慢，工期长，最终造成了大量资金被浪费。也曾找了几家设计单位层次不够的企业来规划设计产品。在开发前期，由于对规划决策阶段缺乏足够认识，盲目追求高利润而忽视了成本管理。最后造成了后期的营销不畅等问题。因为前期没有做充分的准备工作，导致开发过程中出现了很多问题。为数不少的房地产公司在决策阶段不能把时间、精力都放在决策上，因此，最终造成了在后期难以对成本进行综合控制。很多开发商由于前期没有进行充分的市场调研，缺乏科学的投资决策，导致了后期项目开发过程中出现各种各样的问题。3.2强调成本控制忽视项目开发进度在具体的工程施工阶段，S房地产企业重成本控制，轻工程开发进度，这是摆在S房地产公司面前的一个重要课题。殊不知，如果一个项目工期拖长了，不但无法获得预期收益，还会带来很多不必要的麻烦和费用支出。由于延期带来的不只是人工、利息等多项亏损，连销售节点都有可能漏掉，影响工程销售。如果开发单位不能很好地把握工程进度，将严重制约公司利润和市场占有率。尤以住宅类项目为甚，购买者非常关注该项目的发展进度，一般认为开发进度较快，代表了企业的强大，购买者也随之增多了。因此，若施工单位不懂正在进行项目的工艺，将导致施工方案制定过程不合理，考虑不周尽善尽美，解决问题不及时等，均延误了施工进度。此外，施工方在施工技术上不够娴熟，将导致在建造期间行动迟缓，甚至发生差错最后造成返工，同样也会影响项目的执行进度。3.3强调成本控制忽视工程质量成本控制固然很重要，但工程的质量更重要，这主要是因为工程质量的好坏，直接影响到S房地产公司能否长远的发展，关系着S房地产的核心竞争力。只有保证质量才能赢得更多的市场份额。现如今，品牌对企业来说，具有不可忽视的价值，塑造了良好品牌形象，则可以增加用户信任程度，继续扩大其潜在客户市场，提高自身综合实力。同时，对房地产而言，口碑营销的重要性也是不言而喻的，更是持续发展中的重点与核心问题。S房地产公司2010年完成的LXSJ山庄工程产品质量不佳，其中某别墅发生了地基下沉的质量事故，居民索赔60万元，被消费者维权，全楼滞销，有损其声誉，此后又开发了一批物业，均贴有质量差标签，难以进入一流房产公司和赢得消费者的信任。从表面看，这些问题是由于开发商对施工质量不重视造成的，但是从深层次来看，是因为开发商没有把好工程质量关。因此忽略了工程质量，所以这一问题对房地产公司而言，具有摧毁性负面意义。事实上，注重成本控制是非常必要的，但科学、合理地控制成本更显得尤为重要。因为只有把成本控制好才能实现利润最大化，所以S房地产公成本的管控正在实施过程之中。还有片面强调成本控制的现象，忽略工程质量等现象，以降低生产成本，把一些建筑材料改为更便宜的，质量不高的原料，这就使得很多工程的建筑产品都是劣质品，也势必造成S房地产产品质量下滑。可见，S房地产公司普遍存在片面强调成本控制的问题，从物资采购到物资准备、人员工资等成本控制标准清晰，因此，在特定成本标准中，加之监理不严等，开发企业偷工减料等，不仅造成了资源浪费，同时还损害了开发商与消费者之间的关系。S房地产研发的产品，也发生了多起业主维权事件。在S地产项目声誉与品牌方面均构成一定冲击。同时由于该工程项目涉及到国家的重点建设，施工工期长，工程规模大，而且还需要进行大面积拆迁工作。就S房地产公司与开发企业之间订立的合同而言，还有片面强调成本控制的现象，忽略了质量监管及标准要求等有关条款。这不仅导致了工程的工期延长，而且造成了大量不必要的资金浪费。因此片面地强调成本控制，忽略了工程质量，是目前S房地产公司成本控制面临的最主要问题。3.4招投标实施过程不严谨招标投标具体执行流程不严密，同样的S房地产公司的实际操作过程在成本控制方面存在问题和漏洞。挑选优秀合作商，值得信赖的长期伙伴，对于房地产公司而言，是至关重要的。S房地产公司内的平行管理阶层众多，拿地后特定开发企业投标时，人为因素多，工艺不严密，投标期间，经常由S房地产公司请行业内具有资质和信誉的开发企业参与投标。没有向社会公开通告，信息不通畅，使许多好开发公司丧失竞标机会。通常由过去合作过的开发公司负责，还是与S房地产公司高层有关的开发企业来投标。这样就会使原本处于竞争劣势的开发商无法拿到中标资格。竞标不透明，使来投标的开发企业有失公正。终审招标公司，常常还和企业中管理阶层有某种联系，如WDLM庄园在招标过程中，中标人由公司老总小舅子挂设的单位，因此，在相同情况下，S房地产公司无法寻找到最好，最适合自己的合作伙伴。另外，在整个开发过程中，由于受到外界因素的干扰以及内部管理不善等原因，导致了项目成本无法得到有效的降低。因此，成本控制方面，S房地产公司在投标执行过程中也存在不够严格的实际情况，这对于更好地在S房地产公司推行成本控制有负面作用。4基于供应链的S房地产项目成本控制系统的优化措施4.1S房地产项目成本控制系统构建4.1.1成本控制系统构建的原则供应链成本控制系统的建设方法与原则分为两类，其一，正向比较原则，亦为S房地产公司常用的原理与方法。也就是房地产项目在开发过程中的不同阶段，不同部门专门承担，再向财务部或成本控制部门报送有关指标，再由成本控制部门按照供应链成本控制目标，结合相关经验，或与其他项目形态类似的项目指标为参照物，做出全面判断，若哪一个指标相差更大，则需进行细致分析，以及恰当的成本控制等。供应链的成本控制也有一个原理，既有逆向分解，又有原理，逆向分解法是一种对工程建设目标科学分解方法，据有关科学理论认为，明确成本投入总量，再将各环节成本投入按比例确定。把这一成本控制这一大目标，整合于具体环节，各个部门之中。使每个部门和每一个员工都能清楚的知道自己所承担的责任以及应该怎样去完成任务。这一由成本控制目标向特定部门，特定阶段进行分摊，这种成本控制更加具有科学性和合理化，又是最佳效益保证成本控制的手段。实际上，逆向分解方法与原理是非常行之有效的，更是成本控制最为直接的手段。在房地产项目开发阶段实施逆向分解法是合理可行的。但逆向分解这一原理也有其软肋，既房地产项目开发属于长周期，动态性强、变化剧烈，不稳定性较高，各作业单元成本比例关系受宏观因素影响较大，逆向分解法原理成为一句空话，很难具体实施。因此，一旦某一环节成本控制发生了问题，将直接关系到整体成本控制最终目的。4.1.2供应链成本控制系统构建的步骤由前面对地产项目的成本构成的分析中，我们可以看出，房地产成本控制系统涵盖了房地产各部门，财务部、成本部、工程部、设计部、采购部等对供应链成本控制有最为直接的影响。在整个供应链中，每一个环节都会影响到整个供应链成本，因此每个环节都存在着不同程度的风险点。所以，做好供应链的成本控制是非常必要的，一定要从具有宏观上全局观念，管理能力。成本控制要有宏观全局观念，是明确供应链成本控制系统建设步骤。根据成本作业法分析得出房地产企业供应链成本控制应遵循如下步骤：步骤1，明确责任，建立一个系统，完整的成本控制系统。如明确项目开发各环节部门职能，成本控制的含义与目标，必须由各部门来具体把握。在确定了成本管理组织机构后，向成本控制职能部门负责、权利均应明确化。形成严格成本控制的内部运转机制。步骤2，明确成本控制体系及职能分工后，要分析项目开发的关键工作与重点工作，从公司发展战略目标出发，确定本课题正在研制，有哪些要点。如果有些工程比较注重品质，有些工程往往是以相同的质量进行价格战，有些项目比较关注销售节点，关注工程进度等。需要注意的是，不同工程的关键点与侧重点是不一样的。步骤3，重点工作及关键工作的分析后，就必须按照项目发展的策略进行，规划了项目成本控制要点与关键，解剖那些不合理、不节约的过程与方法，形成行之有效的成本控制方法与战略。步骤4，对成本控制方法与策略行政出具体的可操作性与实施的系统与规则，发放给各职能部门，比如考核方法，工作方法等在各职能部门具体执行后，进行布置实施。步骤5，对都成本控制、成本控制的执行与考核过程展开分析，有什么问题，有什么具体缺陷，有什么办法不对都要找出来，最后排除差错，纠正差错，使成本控制更科学，合理化，较好地达到了成本控制这一终极目标。具体内容如下图所示：图4-1供应链成本控制系统的步骤4.3.3基于供应链的成本控制系统供应链成本控制系统可如下图所示。图4-2S基于供应链的房地产成本控制系统由图4-2可看出，房地产供应链成本控制这一体系，以特定职能部门为主，实施特定供应链成本控制活动，再由房地产开发企业对应职能部门向作业部门考核反馈成本控制情况。在这个基础上，房地产企业就会按照自身发展战略制定出相应的战略目标，并且将其作为指导整个成本控制活动的指导思想。在进行成本控制时，仍需继续进行思考，从成本控制现状及目标看，评价当前成本控制行为，看看是否满足S房地产企业成本控制过程以及运营管理合理化原则。因此，应该遵循一定的原则，来制定合理的成本控制方案和措施。基于这一原则的思考，并且动态性地调整了成本控制具体方式与原则。在这一基础上形成新的优化方案，确定成本控制原则与方法，并把成本控制作业部门与评估部门之间的职责与任务，同时具体参考指标也应该清晰明确，避免模糊的概念与功能。4.2S房地产项目成本控制系统的具体优化措施房地产公司进行供应链成本控制的关键，是要更好地整合上、中、下游资源，在项目开发全过程的上、中、下游工序上节省开支，达到了压缩与控制成本。由于房地产项目开发所涉及到的行业众多，企业也是比较多的，因此要做到这几个企业协同，在成本控制共同目标下，才能最大程度地达到成本控制的终极目标。在此背景下，笔者就房地产项目开发从这三个阶段进行分析：4.2.1项目上游规划设计成本控制措施房地产项目上游费用管控，主要指前一阶段工程建设成本预算，在整个项目开发过程中，都存在着一定的环节和因素会直接或间接地影响到项目开发周期内的各项成本费用支出，包括设计费、设备材料费等。从项目开发过程来看，以规划设计阶段成本控制为主线。由于我国的城市建设时间比较短，因此很多房地产开发商都把注意力放在了项目的投资上，而忽略了规划设计阶段对房地产项目的重要作用。但实际上，房地产项目规划设计阶段，就是根据项目自身的特点和市场需求进行分析研究后确定开发计划及实施方案，然后再通过一系列具体有效的措施来完成项目的建设。规划设计阶段是否能顺利地完成，顺应市场需求，与成本控制这一客观目标相一致，它直接决定了房地产项目管理成本预算及销售状况，因此，规划设计阶段对于房地产项目而言是至关重要的。所以，如何对房地产项目的上游成本进行控制，关键还是要挑选适合自己的设计商，或者与设计商一起选择合适的合作方式。对此，以下笔者就设计承包模式与设计品质提升两方面展开探析。（1）选择规划设计模式项目开发规划设计分为3类：其一，设计总承包模式，也就是房地产公司向设计商提供设计工作的总承包，设计承担了整个工程的总体设计任务。总承包设计具有管理费用较低等优点，开发商更省心。优点是业主在购买房屋时就可以确定设计方案，无需再到现场去查看图纸或现场施工。但存在一些不足之处，也就是给房地产开发企业提出了更高层次的人才需求，要求公司内拥有非常熟练的设计专业优秀人才，并由设计商负责协调与督导，否则，极有可能无法设计出让人称心如意的产品。另一种为全过程设计承包模式，即开发商与各设计商以合同方式明确双方各自职责范围及相互关系，并通过签订《工程承包合同》来确定双方权利义务，最终形成了一套完整的设计方案。其二，阶段性设计承包模式。目前国内大部分开发商采用这种方式来管理自己的工程项目。也就是开发商分阶段将设计工作转包到不同设计商手中，例如，项目形态规划中规划设计商的选定，施工阶段向施工图设计商转包施工设计。在工程完工之前，再把景观设计师和室内设计师分开。建筑主体完成以后，然后向景观设计商转包景观设计。最终完成整个工程的装饰装修。这一优点就是可以达到高质量的设计要求，与企业各阶段具体情况相一致。从这个角度来讲，对于设计师而言，选择一种合适的模式来进行施工就显得十分重要。但分阶段设计又存在着自身的不足，也就是协调难度加大，因此，我们认为应该选择一种既能满足设计方需求又适合于整个行业发展的设计模式。其三，供应链合作伙伴式设计模式。这种模式是一种以项目为导向，以客户需求为中心的新型合作方式，该设计模式为设计商与开发商之间结成了一种固定的长期合作伙伴，由一般合作向战略合作的高度转化，把两者的未来与命运连在一起，这有助于使设计理念与市场理念及建筑公司需求紧密结合，达到施工、设计和销售的三位一体融合。（2）设计质量的改善策略为确保产品设计的质量，就需要构建系列沟通机制，以有助于提高设计产品的整体质量。在供应链战略合作中，设计企业应构建完整沟通机制，才能使设计作品与市场需求相吻合，满足开发商要求，同时也满足了设计审美需要，就要进行重复不断地交流，并在交流中持续优化产品理念，提高设计品味，避免设计错误。另外，还要加强与供应商之间的关系，让他们能够理解设计师的意图，从而为其提供更好地服务。因此，建立一个好的沟通机制就显得尤为重要了。此外，还要构建反馈机制。通过不断的与客户沟通，了解客户的喜好和诉求，根据客户的需要及时调整产品设计方案，从而提高客户满意度和忠诚度。针对目前市场上类似产品的款式与思路，重复比较分析，然后找出了工程中的缺点与不足，并且不断纠正目前设计，这对于推动设计质量提高具有重要意义。另外还应设立一个审查机制，设计方案需要多方评审，例如，营销专家评审、对建设工程师和经济师进行评审，从而使设计出的产品能经受住市场考验，顺应了市场要求。最后房地产开发企业与设计企业也应该建立起健全的激励机制。在设计过程当中需要与合作伙伴保持长期稳定的关系，因为对合作伙伴来说，若所设计出之产品能在市场上获得好感，可按一定比例向设计公司支付较高酬金，或参与优质合作企业库，加大合作机会。4.2.2项目中游供应商成本控制措施房地产内部成本控制，主要指与建筑公司的总承包商之间的控制，及配套工程建设企业、安装工程建设企业等、材料供应商等方面进行合作。从这一角度上来讲，项目中游的成本控制能力决定了项目成本的高低。工程中游供应商成本控制等，就是其中至关重要的一步了，因为这一阶段成本支出占项目开发总成本60%以上，以及S房地产项目自行购买物资的情况。如果没有好的供应商，就不能保证整个项目中所需要的原材料都能得到保障，也就无法保证项目的质量和进度。因此，在工程中游作好供应商成本控制工作，直接影响到项目成本的控制目标。现在应采取供应链合作的模式。该供应链合作模式与设计商类似，也就是全部采取战略合作方式，构建合作伙伴关系。如果在开发过程中没有对供应商进行严格的筛选，就会使整个供应链效率低下，成本过高。开发商要挑选一批高质量材料供应商，构建合作伙伴关系。对有问题的供应商进行跟踪并分析原因后及时整改。因此，S房地产项目供应商选择要形成固定的程序，采购部门设立了供应商管理专门职位，以确保所有合作供应商均处于卓越状态，就必须从根本上把不合格品供应商排除在外。通过对这些不合格的供应商进行筛选后，再把这些供应商纳入到优质供应商库。以采集供应商信息为常规任务，招标一发生，还是供应商的选择时机，对被查处的不合格品供应商进行列名，予以直接淘汰。可见，在企业发展过程中，供应商管理至关重要，只有不断地加强供应商管理，才能促进公司健康稳定的发展。还要建设高质量的供应商资源库，提升供应商选择效率，尽量地减少合作成本，节省合作时间。通过对供应商的跟踪管理，及时了解供应商信息，为企业提供可靠的采购依据，避免了不必要的浪费。严格把控供应商入库标准、定期选择供应商资源库、搜集供应商信息，不断更新供应商信息成了一项经常性的任务，均为供应商管理中行之有效的手段。4.2.3项目下游销售代理成本控制措施因为房地产开发行业与其他产业之间存在着一定程度的关联，因此，在进行房地产开发时必须要做好上下游合作工作。房地产下游合作经营公司以销售代理公司为主，物业服务公司等。这些企业一般都会与上游开发商进行业务上的联系，通过与上游企业之间签订协议或者合同等