精益变革管理及改善体系

精益变革管理及改善体系模块一精益思想第一单元精益思想及***精益屋第二单元八大浪费第三单元变革管理及3K改善体系1.变革管理--了解变革管理八个步骤2.3K改善体系概述--了解3K改善体系单元三变革管理及3K改善体系变革变革英文：Change也叫：革新或维新1.1***精益管理变革“危中寻机是一个企业家所必备的素质。当下，对于企业来说，机遇之一是全球化，二是转型升级。”“作为跨国公司，既要走出去，更要做转型升级的践行者。”善用员工的智慧，激发员工的热情与创造力，持续改善才是企业发展最大的动力尊重人性，以人为本1.1***精益管理变革成为客户虚拟工厂、为客户提供全解决方案，：持续地技术及产品创新必须有真本事能力！高附加值产品才有竞争力！技术市场导向的技术创新能力企业经营如逆水行舟，竞争和成本压力年年都在：年降/人工/物流/采购，降本增效是解决之道。成本管控不力必然被市场淘汰。可持续竞争力成本全价值链成本管控能力人才激发全员创造力的机制和能力为什么我们要精益？1.1***精益管理变革16年-17年17年-18年文化阶段5福清和上海示范区域成功建立，测试精益运营生产模式在供应链、研发设计、业务管理等层面导入精益，实现全价值链精益管理系统集团所有子公司全面推广精益项目，构建***精益管理系统形成***的改进创新文化，实现企业卓越经营试点阶段2突破阶段3推广阶段4导入准备工作完成并确定项目成功要素15年准备阶段1如何推进精益管理变革？1.2变革管理树立紧迫感1234组建领导团队设计愿景战略沟通变革愿望8765成果融入文化促进变革深入积累短期胜利善于授权赋能1.2变革管理树立紧迫感01需要我们切断自满情绪的源头，或是把其影响降低到最低限度。1、创造一种危机2、让更多的员工了解更多关于客户满意度和财务状况的信息3、在人们的大脑中输入大量的关于未来机会的信息1.2变革管理组建领导团队021、选择合适的人小组讨论：合适的人应该具备什么特征？领导和管理2、建立信任3、建立共同目标1.2变革管理设计愿景战略031、愿景都是雄心勃勃的，走出舒适区2、以更低的成本提供更好的服务3、顺应全球化及新技术趋势4、没有剥削任何人利益的企图1.2变革管理沟通变革愿望041、简单2、比喻类比和事例3、多种传播媒体4、领导的榜样作用案例：一个将军正试图向一个庞大的组织传达如下一条信息：国防预算正在锐减，每个人都必须节俭。所以他旅行时，没有乘坐五角大楼外亭外的直升机到空军基地，再换乘专用的美国空军C-12喷气式飞机，而是尽量在五角大楼地下教室里，花80美分乘地铁到华盛顿国家机场，再乘汽车到旅客航空集散站，之后做商务机的经济舱。1.2变革管理善于授权赋能051、使组织架构和愿景相匹配2、提供员工所必需的培训3、使人力资源制度和新愿景相匹配4、处理那些破坏变革的主管机车玻璃7657DIDR3流程“我们已经尝试过很多次了”“你们应该更多地分析不利的可能性”“我们没时间做那个，还是做这个吧”1.2变革管理积累短期胜利061、事实证明付出是值得的2、为变革执行者提供鼓励3、帮助调整愿景与战略4、使怀疑论者与以自我为中心的变革抵制者不攻自破阻燃助燃自燃1.2变革管理没有短期胜利短期胜利出现在第14个月，但是一年后没有出现短期胜利出现在第14个月和第26个月企业变革123时间（年）短期胜利对公司变革的影响短期胜利短期胜利短期胜利1.2变革管理促进变革深入071、变革不是更少，而是更多2、需要更多帮助3、减少没必要的相互依赖1.2变革管理成果融入文化081、不是最先做，而是最后做2、以成果为依托3、可能引起人员调整4、继任决策至关重要知识点回顾

树立紧迫感1234组建领导团队设计愿景战略沟通变革愿望8765成果融入文化促进变革深入积累短期胜利善于授权赋能1.变革管理--了解变革管理八个步骤2.3K改善体系概述--了解3K改善体系单元三变革管理及3K改善体系三K改善体系基于标准化的现场管理，快速解决现场的问题，创造全员参与改善的氛围，以达成共同的目标日常改善(DK)按照价值流规划，利用精益技术/方法，在特定区域/流程实施快速的改善、建立新的运营流程标准项目改善(PK)

通过全价值链升级改善，实现“为专业供应商树立典范”，实现企业永续经营战略改善(SK)满足客户需求

2.1DKDK：日常改善（DAILYKAIZEN）DK的意义：基于标准化的现场管理，快速解决现场的问题，创造全员参与改善的氛围，以达成共同的目标。2.1DK班组目标管理主管标准作业快速反应机制KaizenTeamKaizenTeamKaizenTeamDK系统2.1.1DK-日常改善目标管理班组目标-统计、分析、评估、纠正、固化全员关注—分解目标全员参与—分工行动团队合作—统计分析

成果分享—固化、标准化2.1.2DK-快速反应机制问题上报体制—层级会议

Tier1班长+操作员

Tier2组长+各班长+支持组Tier3经理+支持组Tier4总经理+各部经理班组日常目标点检，分析改善保证领导间沟通顺畅，促进快速改善跟进改善,客户保障问题及反馈通辽班组级快速反应会广州公司级快速反会万盛部门级快速反会2.1.3DK-主管标准作业作业员标准作业管理系统组长主管部门经理总经理主管标准作业适用范围2.1.3DK-主管标准作业2.1.3DK-主管标准作业何人？

何事？

何时检查？每日1次计划事项每日多次上级指示及向下要求事项2.1.3DK-主管标准作业Q各小组以一个岗位为例，列出其标准作业（含计划、常务及异常），统计各项占比小组讨论：5分钟分享：5分钟（2组）2.2PK定义：即突破性改善，

按照价值流规划，利用精益技术/方法，在特定区域/流程实施快速的改善、建立新的运营流程标准。目的:

快速实现绩效突破改变人的思维方式及对现场的认识;学习应用新的方法/技巧，提升管理能力PK：项目改善（PROJECTKAIZEN）2.2PK时间流程技术革新(新技术/材料等)微小改善突破性改善以价值流为基础的突破活动三种改善形式2.3SKSK：战略改善（STRATEGYKAIZEN）。SK的意义：基于全价值链视角，结合市场和客户需求，将战略落实到企业经营活动的全过程，追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品的性能价格比最优。

战略资源人才机制2.3.1SK-人才培养人才培养321精益管理与公司战略结合精益红带：精益领导力、全局观高层管理者持续改善能力、不断挑战提升精益绿黑带：管理、辅导项目的能力、系统工具中层管理者、